La confianza no nace de un encuentro sino, de una relación  

Autor: Hugo Sánchez Camacho. 
Consultor de Planta,
DAG Consultores

(NOTA: Es para mi un motivo de orgullo que la primera entrada a este blog de un autor invitado sea el Ing. Hugo Ernesto Sánchez Camacho. Un brillante consultor y, además, un excelente hijo. 
Lic. Hugo Sánchez, Presidente de DAG). 

Fuente: The Trusted Advisor 

Es común que muchas empresas incluyan ganarse la confianza de los clientes como algo fundamental en sus valores y en su forma de trabajar. Y así debe ser, ganar la confianza de nuestros clientes debería ser una de las principales metas.

A pesar de la importancia de la confianza, para muchos dirigentes es difícil definirla y aún más saber si realmente un cliente confía en su personal. Cuando hay una relación de confianza, nosotros nos convertimos en más que un proveedor o una empresa, por ende obtenemos más beneficios de parte de los clientes:

1.       Buscan nuestro consejo

2.       Se inclinan a aceptar y hacer lo que recomendamos

3.       Nos incluyen en problemas más estratégicos y avanzados.

4.        Nos respetan  y nos tratan como quisiéramos que nos traten

5.       Nos comparten información que nos ayude a ayudarles, y mejore la calidad del servicio que proveemos

6.       Pagan nuestra cuenta sin cuestionar

7.       Nos refieren a sus amigos y conocidos

8.       Bajan el nivel de estrés en sus interacciones

9.    Nos dan el beneficio de la duda

10.   Nos perdonan cuando te equivocas

11.   Te protegen cuando lo necesitas (incluso de su propia empresa)

12.   Te adviertan de peligros que deberías evitar

13.   Se sienten más cómodo y te permita estar más cómodo a ti

14.   Te incluyna en una etapa temprana en sus problemas, en lugar de más adelante en el proceso (o llamarte de primero)

15.   Confíe en tus instintos y juicio

Aunque cada empresa puede definir la confianza según sus creencias y giro de negocio, primero hay que entender algunas generalidades de la confianza:

1. La confianza no aparece, va creciendo: No hay una regla o receta para ganar la confianza rápido, la confianza crece poco a poco a través de experiencias con el cliente. No se gana fácilmente, pero si puede perderse muy rápidamente.

2.  Es tanto racional como emocional: Muchos profesionales se ofenden al pensar que la relación con sus clientes se vea afectado por algo más que el conocimiento técnico sin embargo, aunque el conocimiento técnico es un término NO-negociable e indispensable, no es suficiente puesto que, la confianza tiene varios componentes emocionales.

3.       Es una relación de dos vías: Podemos amar, odiar, admirar o respetar a alguien sin que esta persona sienta lo mismo por nosotros; con la confianza no es así. Se debe escoger bien con qué clientes se quiere tener una relación de confianza, pues debe ser recíproco. No se puede ganar confianza cuando todos los esfuerzos son unilaterales.

4.     Está intrínsecamente relacionado al riesgo percibido: La confianza sin riesgo es como una Coca Cola sin gas, no tiene sentido. No hay motivos para que la confianza exista sin un riesgo. Claramente, el riesgo varía según la situación.

5.     Es diferente para el cliente que para usted: En la confianza siempre hay alguien que confía y alguien que es confiado. Es como un baile, uno debe guiar y otro ser guiado. Esto quiere decir que solo porque usted pueda confiar no quiere decir que sea confiable para otros. Así mismo, si es incapaz de confiar, probablemente tampoco sea confiable para otros.

6.   Es personal: La confianza es entre individuos, no se puede confiar en una organización, aunque si se puede relacionar a una empresa con ciertos atributos, la confianza como tal es algo que se alcanza únicamente con las personas.

Relaciones con el cliente

La confianza con nuestros clientes no nace después de un encuentro, de hecho la relación va evolucionando a medida que el cliente va apreciando más nuestras competencias. Las relaciones se pueden caracterizar del siguiente modo:

Basado en Ofertas de servicio: Somos vendedores ejecutando tareas específicas, ejecutando habilidades técnicas, podemos hacer un trabajo excelente, pero nuestras actividades tienen un alcance limitado. El foco está en las respuestas y la experiencia, la energía se gasta explicando y el cliente recibe información.

Basado en Necesidades: El cliente siente que tenemos capacidades no relacionadas directamente en nuestra área de experiencia original. Acá, nos enfocamos en resolver problemas de índole más general y no solamente en nuestra habilidad técnica. El foco está en problemas del negocio, la energía se gasta resolviendo problemas, y el cliente recibe soluciones.

Basado en Relaciones: En esta parte, el cliente nos consulta sobre asuntos estratégicos relacionados con nuestra área de experiencia (aunque no solamente limitado a esto), somos un recurso valioso. Somos vistos por nuestra habilidad de poner los problemas en contexto y proveer una perspectiva diferente. El foco está en la organización del cliente, se gasta energía otorgando perspectivas y puntos de vista, y el cliente recibe ideas.

Basado en Confianza: El consejero es creíble cuando todos los problemas, tanto profesional como personal son abiertos a discusión y se exploran. Es la primera persona que el cliente busca, especialmente en tiempos de gran urgencia, cambios, crisis o derrotas. Los problemas en este nivel incluyen no solo problemas organizacionales, sino problemas de la dimensión personal, pues estas dos dimensiones (personal y profesional) están mucho más conectadas de lo que se cree. El foco es el cliente como individuo, la energía se ocupa entendiendo al cliente y el cliente obtiene seguridad con problemas complejos.

Las dimensiones de la confianza 

Solemos decir  que si el cliente confía en lo que decimos, nos tiene confianza sin embargo, no es tan simple. La confianza es multidimensional y eso significa que se expresa en acciones, sentimientos y emociones, además de palabras. Las dimensiones de la confianza son:

·         Credibilidad: Un cliente decide vender el producto ahora en vez del próximo semestre, porque le explico que el precio baja en el próximo semestre. Así que, la credibilidad se refiere a que el cliente confía en lo que digo y en lo que sé.

·     Responsabilidad: Mis clientes saben que voy a estar mañana a las 8am en su sala presentando el proyecto. La responsabilidad se expresa en que confían en lo que haré y que lo haré bien.

·         Intimidad: La persona dueña de la empresa me llama para discutir las dificultades de heredar la empresa a sus hijos. La relación de confianza se manifiesta en emociones e intimidad. 

·         Orientación: Este vendedor me ofrece ese producto porque es el mejor para mis necesidades, independiente de su precio. Nuestros clientes deben confiar en mis motivos y saber que es una relación ganar-ganar.

Podemos saber en cual dimensión estamos fallando cuando la relación se caracteriza así: 

1.       Un fallo en la Credibilidad, nos caracteriza de Charlatanes.

2.       Un fallo en Responsabilidad, nos caracteriza de Irresponsables.

3.       Un fallo en Intimidad, nos caracteriza de Técnicos.

4.       Un fallo en Orientación, nos caracteriza en Tramposos.

Hablar de confianza es más fácil cuando tenemos claro que es lo que conlleva, sino caemos en el pensamiento común que confianza es solo cuando me compran. En una próxima entrada les compartiré tips para ganar la confianza y así tener la relación que deseamos. 

Laggins VS Leading Indicators

 Hay una gran confusión entre RESULTADOS y MÉTRICAS. 

Los RESULTADOS son aquellas cosas que queremos lograr, dónde queremos estar: 

1. Ingresos por ventas
2. Nuevos clientes
3. Participación de mercado
4. Retención de clientes
5. Márgen bruto

Llevamos un registro de esos resultados para saber si los logramos o no, podemos llevar una gráfica de sus tendencias mensuales pero no podemos hacer NADA (al menos en este período) con los RESULTADOS obtenidos. Son cosas que ya pasaron. Hay un "retraso" entre las acciones que ejecutamos y los resultados que obtuvimos.

Las MÉTRICAS, por otra parte, son aquellas mediciones que hacemos para estimular los comportamientos deseados, los cuales suponemos que nos facilitan la obtención de los resultados. Se van midiendo ANTES de lograr el resultado.

Las métricas nos pueden advertir si vamos bien o no, en relación a la obtención del resultado, pues son como un indicador aproximado del  logro del resultado.

"Se hace lo que se mide", por eso, las métricas estimulan un comportamiento, que suponemos que ayuda a lograr el resultado.

Pero las métricas NO son el resultado. Seguramente influyen en el resultado, pero NO lo garantiza. 

Por eso, no trabajamos para cumplir métricas,  sino para obtener resultados.

De nada sirve cumplir con todas las métricas, pero no lograr los resultados.  Es como un boxeador que tira muchos golpes (porque la métrica supone que él que mas golpes tira es más probable que gane), pero que pierde la pelea o un vendedor que cumple su métrica de visitas (pues se supone que a más visitas, más ventas) pero no genera ingresos por ventas.

Tenemos el caso real de un operador de un call center con la mayor cantidad de recuperación de cartera (resultado) de todo el call center, pero que siempre incumple con la cantidad de llamadas estipuladas (métrica) ¿Qué harías con esa persona?  ¿Lo despedirías? ¿Que harías con el otro operador que sí hace todas sus llamadas, pero que al fin del mes no ha recuperado nada?

El resultado es el fin, es lo que importa. Las métricas nos ayudan con los comportamiento para lograr esos resultados. Pero ninguna métrica puede abarcar la complejidad de un resultado,  pues los resultados son consecuencias de la interacción de muchas variables, no producto de una sola (la métrica).

Digamos que una empresa desea obtener un resultado en la retención de su personal técnico clave. Para ello considera que tener plan de desarrollo para esos colaboradores ayudará a mejorar su  retención. Es una suposición lógica, pero debemos estar claros que , si bien tener un plan ayuda a la retención, no la garantiza. 

La retención depende de muchas cosas además de la oportunidad de desarrollo: salario,  beneficios, horarios, condiciones de trabajo, trato, etc. 
¿Qué importa más la retención de la gente competente o el plan de desarrollo?  

Importa más la retención, que es el resultado, pero nos enteramos de ese resultado a fin de mes sacamos la cuenta de las bajas. Ya no podemos hacer nada ese mes. Por eso es que necesitamos las métricas, con todo lo aproximadas que puedan ser, pues nos permiten trabajar los comportamientos que afectan los resultados. Al discutir con el colaborador su plan de desarrollo estamos mostrando preocupación por esa persona, estamos teniendo un comportamiento que favorece que esa persona no se quiera ir.

Cuando un gerente se plantea sus objetivos, conviene convertirlos en resultados a lograr y métricas que estimulen los comportamientos deseados. Hay que llevar registros de ambos. Los resultados al final de cada mes, y las métricas con una frecuencia mayor, de modo que podamos actuar cuando hay desviaciones, antes aún sea demasiado tarde.

Para cada objetivo, debe quedar clara su métrica y la fecha para la cuál eso se debe alcanzar. Para un mismo objetivo puede haber más de una métrica válida, de igual forma una misma métrica puede ser valida para más de un objetivo.  

Las métricas también se pueden derivar de hacer preguntas respecto a como cumplir el objetivo. Las métricas son las respuestas a esas preguntas.

Recordar: las métricas son apenas un aspecto que sabemos que influye en un resultado sin embargo, no son los resultados. Las métricas no lo garantiza, aunque contribuyen a su logro. 

Por eso, mida sus métricas, úselas para actuar a tiempo, pero enfoque a los resultados. 

NOTA

En inglés no hay pérdida: se separan los LAGGING INDICATORS DE LOS LEADING INDICATORS. 

Los "LAGGING INDICATORS" tienen que ver con los resultados. Señalan el resultado DESPUÉS que ocurrió.

Los "LEADING INDICATORS" tienen que ver con los comportamientos que conducen a esos resultados. Señalan ANTES de que se tenga el resultado. 

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Soy un fanático admirador de Steven Spielberg. No lo puedo negar. por eso, cuando tuve que elegir el tema para la entrada de hoy, nada mejor que el discurso que acaba de pronunciar en la Universidad de HARVARD el 26 de mayo del 2016, en el inicio del curso 365.de esa universidad. 

Es un texto traducido por mí de los sub- títulos en inglés. Pueden apreciar la calidad de ser humano que es este hombre. 

A continuación un resumen.  A los que deseen ver el discurso original: hacer clic aquí. 

No puedo recordar mi propia graduación de la universidad, que fue apenas hace 14 años. (Aplausos). Me pregunto cuántos se demoraron 37 años en graduarse, porque como la mayoría de ustedes comencé la universidad siendo adolescente, pero en mi primer año me ofrecieron mi trabajo soñado en los Estudios UNIVERSAL.  

Eventualmente, regresé por mis hijos. Soy padre de 7 hijos y siempre sostengo ante ellos la importancia de ir a la universidad, pero yo mismo no cumplía con eso. Así que a mis 50 me matriculé en la universidad y saqué mi título. (Aplausos).

Tengo que aclarar que me convalidaron la clase de Palenteología por el trabajo que hice en PARQUE JURÁSICO. Gracias por eso.

Lo que elijan hacer ahora es lo que llamamos en las películas el momento que define el carácter del personaje. Esos son momentos cuando en la GUERRA DE LAS GALAXIAS, al despertar de la Fuerza Uno, cuando RAY se da cuenta que la fuerza lo acompaña, o cuando INDIANA JONES elige cumplir una misión por encima del temor a saltar por sobre una pila de serpientes. En nuestras películas tenemos un puñado de momentos que definen el carácter, pero en la vida real ustedes los enfrentan cada día.

Yo tuve suerte que a los 18 años sabía con exactitud lo que quería hacer. Pero no sabía quién yo era.
No podría saberlo porque  durante los primeros 25 años de nuestras vidas estamos entrenados para escuchar voces que nos llenan la cabeza con información y sabiduría, y que nos explican cómo funciona realmente este mundo. Usualmente esas voces de autoridad tienen sentido, pero a veces las dudas comienzan a crecer en nuestras cabezas y en nuestros corazones, y aún cuando pensamos que no es así cómo vemos al mundo, es más fácil estar de acuerdo y seguir por un tiempo. Hasta que decidí encontrar mi propio personaje, pues podía escuchar los ecos en mi mente, y al principio, la voz interna que escuchaba casi no se oía, y era difícil de notar. Hasta que comencé a prestar más atención y mi intuición me golpeó duro.

Hasta 1980 mis películas fueron mayormente lo que podría llamar "escapistas", y no disminuyo ninguna de ellas, ni siquiera 1941, ni ninguna otra de aquellas primeras películas, que reflejaban los valores que me importaban profundamente y que yo todavía profeso, Pero era una burbuja de celuloide porque corté mi educación, y mi visión del mundo estaba limitada a lo que podía soñar en mi cabeza, no a lo que el mundo me podía enseñar.

Pero entonces dirigí EL COLOR PÚRPURA, y esta película me abrió los ojos a experiencias que nunca me podría haber imaginado. Eran tan reales, que esta historia está llena de dolor profundo y verdades tremendas como cuando Alice dice que "todos queremos ser amados". Mi intuición me decía que más personas necesitaban conocer a estos personajes y experimentar esas verdades. Y mientras hacía esa película me di cuenta que un film puede ser también una misión.
Tengo la esperanza que todos ustedes encuentren ese sentido de misión. No importa cuan doloroso sea examinarla y desafiarla.



Mi trabajo es crear un mundo que dura 2 horas. Su trabajo es crear un mundo que dure para siempre. 

Si no conoces historia no conoces nada, que eres como una hoja suelta que no sabe que era parte de un árbol. Por eso, los que estudiaron Historia están en buena forma, no para el mercado laboral, sino culturalmente (RISAS).

El resto de nosotros se tiene que esforzar más, Estamos inundados con los medios sociales, navegar aquí en un desafío que tengo dentro de mi propia familia para lograr que mis hijos miren de verdad a lo que está ocurriendo porque para entender quiénes son, tienen que entender quiénes fuimos, y quiénes fueron sus abuelos, y qué era este país cuando ellos emigraron acá.
Somos una nación de inmigrantes,al menos por ahora. (RISAS)

Para mí eso significa que todos debemos contar nuestras historias, tendríamos tantas historias que contar sobre nuestros padres y abuelos si tan sólo les preguntáramos. Y les prometo, como le dije a mis hijos, que no se van a aburrir. Es por eso que con frecuencia hago películas basadas en eventos de la vida real. Busco en la historia no para ser didáctico, porque eso es un bono (RISAS), sino porque el pasado está repleto de las mejores historias de héroes y villanos jamás contadas. No son construcciones literarias, sino el corazón de toda la historia, y de nuevo, es por eso que es tan importante escuchar tu voz interior. que es la misma que llevó a Abraham Lincoln y a Oscar Schindler a hacer lo que era la elección moral correcta.

 El apoyo y la intuición están en tus héroes, pero aun hay una necesidad humana más; un héroe necesita un villano al que combatir, y todos ustedes tienen mucha suerte. (APLAUSOS Y RISAS).

Este mundo está lleno de monstruos. Hay racismo, homofobia, odio étnico, odio de clases, odios políticos y religiosos, Eso fue  lo que me impulsó en 1994 a crear la Fundación SHOAH, y desde entonces hemos hablado con más de 53 mil sobrevivientes del Holocausto en 63 países, tomando videos de todos esos testimonios. (APLAUSOS).

Y ahora estamos reuniendo testimonios de los genocidios en Ruanda, en Cambodia, en Armenia, porque nunca debemos olvidar que lo inconcebible ocurre, y las atrocidades son frecuentes, y están ocurriendo ahora mismo. Así que nos preguntamos no sólo cuándo este odio comenzó, sino cómo. Hay un gran odio, y para mí, así como para ustedes, la única respuesta a más odio es más humanidad. 

Del mismo modo no podemos olvidar las atrocidades que otros han hecho,tampoco podemos olvidar los sacrificios como el del Capitán MILLER en RESCATANDO AL SOLDADO RYAN. Nunca pierdan la conexión con esto. Tal vez este no sea el consejo que esperaban escuchar de alguien que ha creado películas, pero estamos perdiendo más tiempo mirando a nuestros dispositivos que a los ojos de los demás. (APLAUSOS).

Perdónenme, pero quiero que ahora todos aquí encuentren a alguien y le mire a los ojos, a alguien que no conozcan bien, incluso si es ese papá que está sentado detrás o una pareja dos filas delante. Sólo dejen que sus ojos se encuentren.

Eso es, Esa es la emoción que están sintiendo. Es nuestra humanidad compartida, con un poco de incomodidad social, pero si no recuerdan nada más de este día, espero que recuerden este momento de conexión humana, y espero que hayan tenido mucho de esto en los cuatro años que han pasado aquí, porque hoy comienzan el camino de convertirse en la generación sobre la cuál las nuevas generaciones se van a parar, y aunque me imaginado muchos futuros posibles en mis películas, son ustedes los que van a determinar el futuro real. Espero que esté lleno de justicia y paz.

Finalmente, les deseo a todos un final feliz al mejor estilo de Hollywood.

Espero que escapen del dinosaurio T-Red, que capturen al criminal, y que por honor a sus padres tal vez de cuando en vez hagan como ET y llamen a casa o vayan allá. 

Expectativas,comportamientos y herramientas

El Gerente Efectivo

(A lo largo de esta entrada usamos la palabra "gerente". En realidad todo se aplica a las personas que tienen bajo su responsabilidad directa a otros. O sea, a los directivos de cualquier nivel). 

¿Cómo se sabe si un gerente es efectivo?

Hay que evaluar el desempeño de los gerentes, pero ¿bajo cuáles criterios?

Un provocador enfoque a este tema acaba de salir publicado por MARK HORSTMAN en su libro "EFFECTIVE MANAGER" de julio 2016. 

Este autor, creado de un PODCAST entre los más descargados a nivel mundial en temas de gestión afirma que la efectividad del gerente se debe medir en dos dimensiones claves: 

1. Obtener los RESULTADOS que se esperan de su área. 

2. Hacerlo RETENIENDO al personal con talento. 

Estas afirmaciones se han corroborado por más de 25 años entrenando a directivos en todas las latitudes. Sin embargo, esto no es tan fácil puesto que la mayoría de los gerentes no pueden articular los 3-5 resultados claves que debe lograr en el año, y mucho menos tenerlos en forma de metas cuantificadas. (Podría preguntarle a su jefe, pero pocos lo hacen). 

Por otro lado, hay gerentes que logran obtener resultados pasando por encima de todo y de todos, abusando del personal a su cargo. Ese NO es un gerente efectivo, a pesar que tenga resultados. Por eso, la segunda responsabilidad es RETENER AL PERSONAL .

Entonces, ¿qué debe hacer un gerente para tener éxito en estas dos métricas?

El gerente debe practicar cuatro comportamientos básicos y hacerlos siempre, como un hábito. 

Cada comportamiento tiene una "herramienta" de eficacia comprobada, que se puede enseñar, aprender y reproducir, y que conforma una guía práctica para cualquier directivo de cualquier nivel.  

Los 4 Comportamientos Críticos 

1. Conocer a tu gente

Es la cosa más eficiente e importante que puede hacer un gerente para obtener resultados y retener al personal. Conocer las fortalezas y debilidades de cada uno de sus directos hace que mejoren notablemente su efectividad como gerentes. 

La mejor forma de hacerlo es estar tiempo con ellos, comunicando. No es hablando de estrategia, de planes, de tareas, ni de prioridades. Es conocer a la gente que tiene las habilidades y a quienes harán el trabajo. 

Los resultados provienen de las personas y de sus comportamientos. No de los sistemas, no de las máquinas ni de las computadoras. 

Todo gerente debería pasar la prueba "de ácido",  que se propone en el libro: ser capaz de decir el nombre de cada uno de los hijos de cada uno de sus directos. 

El objetivo de "conocer a la gente" es crear una relación veraz con cada uno de ellos. 

Herramienta: Esto se puede lograr mediante las Reuniones Uno a Uno.  (Para saber más: "Cómo tener un sistema práctico de gestión" )

2. Comunicar el rendimiento 

La gente necesita saber cómo está rindiendo. Necesitan esta información, pero casi nunca lo reciben debido a los gerentes no les gusta hablar sobre el rendimiento con sus directos. Sin embargo, los profesionales (por ejemplo en los deportes) logran su nivel sobre la base de práctica y repeticiones. Actúan y prestan atención a la retroalimentación que reciben.

En todo lo que hacemos y usamos, trabajamos en base a la retroalimentación que recibimos. Pero donde no tenemos una retroalimentación rápida, frecuente y oportuna es en la relación entre el gerente y sus directos. 

Un directo que sí recibe dar retroalimentación oportuna de su jefe plantea: Me dice cómo lo estoy haciendo. Si va bien o si va mal. Si algo va mal, me lo dice rápido y actuamos. Sabe dónde estoy. 

Si un gerente quiere lograr altos niveles de rendimiento, tiene que hablar sobre el mismo con sus directos de manera frecuente. Luego de tener  una relación veraz con ellos, esto es lo que más importa.

Herramienta: Para saber más sobre la Retroalimentación 

3. Pedir más

Las investigaciones demuestran que no basta con los dos comportamientos anteriores para lograr resultados y retención del personal con talento. Los gerentes tienen que "subir la parada", sacar a sus directos de la zona cómoda y ponerlos bajo una tensión exigente, sin llegar a que sea dañina ni amenazante. 

Se supone que el gerente crea stress a sus directos y, eso lo hace pidiendo más.

 Herramienta: Coaching

4. Empujar trabajo hacia abajo

 Si hay un trabajo que lo pueden hacer tanto el gerente como uno de sus directos, lo debe de hacer el directo.

Obviamente, el directo está ocupado, pero todo el mundo está ocupado. Es un asunto de prioridades y de desarrollo de competencias que resultan ser necesarias. En general, el trabajo más importante se hace arriba (aunque muchos no lo crean), por lo que los gerente tienen que aprender a compartir el trabajo hacia abajo.

Herramienta: Delegar

La idea del libro se puede resumir en la tabla siguiente:

COMPORTAMIENTOS	HERRAMIENTAS
CONOZCA A SU GENTE	REUNIONES UNO A UNO
HABLE DEL RENDIMIENTO	RETROALIMENTACIÓN
PIDA MÁS	COACHING
ENVÍE TRABAJO HACIA ABAJO	DELEGACIÓN

 

Estos elementos forman un sistema práctico de trabajo que se implementa progresivamente. 

Había una vez una niña llamada Ricitos de Oro que fue a caminar por el bosque. Al poco tiempo vio una casa. Tocó, y como nadie respondió, entró. 

En la mesa de la cocina habían tres tazas de avena. Ella tenía hambre. Probó la primera taza y exclamó "¡Está muy caliente!". 

Entonces probó la segunda taza y dijo "¡Está muy fría!", por lo que probó la tercera taza. 

"Ah, esta taza está en su justo medio", dijo, y rápidamente se la comió toda.

El Principio de Ricitos de Oro 

El comportamiento del cuento anterior se ha convertido en un principio, ampliamente usado en psicología, tecnología, economía, e ingeniería. Hoy vamos a ver cómo se aplica en la construcción de hábitos y en la motivación. 

Este principio dice que como en cualquier muestra habrán elementos que pertenecen a los extremos, pero también los habrán que pertenecen al promedio, la mejor forma de proceder es evitar los extremos.

Usando el principio para la motivación

Amamos los cambios... siempre que estén dentro de una zona de dificultad óptima.
Digamos que juega ajedrez con un niño al que le puede ganar fácilmente. Pronto se aburrirá. Lo mismo le pasará si juega contra un Gran Maestro que lo derrota siempre. Pero todo cambia cuando se enfrenta a un rival de más o menos su mismo nivel: usted gana y pierde. Tiene que esforzarse, meterse en la tarea. La victoria no está garantizada, pero es posible. 

La ciencia ha demostrado que este tipo de tareas son las que nos mantienen motivados a largo plazo.

Las tareas demasiado sencillas aburren; y las demasiado complicadas, desaniman. Pero, las tareas que están justo en la frontera del éxito y el fracaso son increíblemente 

motivadoras para los humanos. 

No queremos nada más que dominar una habilidad "un poco más allá" de nuestro nivel actual.

Aplicado a la motivación, el Principio de Ricitos de Oro dice que los humanos experimentamos motivación máxima cuando trabajamos en tareas que están justo en el límite de nuestras habilidades actuales. Ni tan fáciles, ni tan difíciles, justo en el medio. 

Mida su progreso

Si quiere mantener su motivación para alcanzar sus metas, es necesario entender otra cosa, la cual tiene que ver con lograr la mezcla perfecta de trabajo duro y felicidad. 

Resulta que trabajar a un nivel óptimo de dificultad no sólo es motivador, sino que es una fuente principal de felicidad. 

Esta mezcla de felicidad y rendimiento máximo se conoce como el estado de flujo, o estar en la zona. Es un estado mental donde la tarea entre manos lo absorbe todo, y el resto del mundo "desaparece". Para alcanzar este estado no basta cumplir el Principio de Ricitos de Oro, hay que también medir su progreso inmediato. Esto quiere decir, recibir retroalimentación inmediata de cómo lo estás haciendo en cada paso. Esto es increíblemente motivador. 

Por ejemplo, cuando camino mi aplicación SAMSUNG HEALTH me mantiene informado con mensajes de voz: "Distancia recorrida: 3 km. Tiempo restante: 10 minutos. Velocidad media: 5.6 kilómetros por hora."

La retroalimentación puede ser distinta en otras actividades, pero es crítica. En los deportes la puntuación hace ese rol. En los negocios, los indicadores de actividad y de resultados. Como sea, necesitamos visualizar nuestro progreso si queremos mantener la motivación. Necesitamos "ver" nuestras victorias.

DOS PASOS PARA LA MOTIVACIÓN

El misterio de la motivación se puede develar si simplemente: 

1. Nos apegamos al Principio de Ricitos de Oro y trabajamos en tareas en el nivel de dificultad apropiado. 
2. Medimos nuestro progreso y recibimos retroalimentación inmediata siempre que sea posible.

Casi todos queremos mejorar nuestras vidas, pero a veces nos cuesta hacerlo. Los dos pasos anteriores son una guía práctica y sencilla. Aplíquelos. 

ANEXO (PARA LOS QUE QUIEREN LEER MÁS)

• En las ciencias de la conducta este principio se refiere a la preferencia de los niños de asistir a eventos que no sean ni tan sencillos ni tan complejo, según su nivel actual de representación del mundo. Esto puede servir como estrategia para el aprendizaje más efectivo. 
• En la astrobiología, se refiere a una zona habitable alrededor de una estrella, un planeta "raro" que no está ni muy lejos ni muy cerca del centro galáctico, de modo que allí sea posible la vida. La búsqueda de este planeta es de sumo interés para los astrólogos, pues es donde se podrían dar condiciones similares a las de la Tierra. 
• En medicina, se refiere a un medicamento que pueda tener tanto la propiedad antagonista (inhibitoria) como la agonista (excitatoria). 
• En economía, se habla de un "modelo Ricitos de Oro" cuando existe un crecimiento moderado y una baja inflación, lo que permite una política monetaria.
• En mercadeo, se habla de una diferenciación del producto "tipo Ricitos de Oro" cuando llega a los tres segmentos del mercado: alto, medio, y bajo.   
• En comunicaciones, el principio describe la cantidad, tipo, y detalles de la comunicación necesaria en un sistema para aumentar su efectividad y minimizar la redundancia, evitando tanto en "mucha" como en "poca" información.

Y TODAVÍA MÁS... 

• Aplicación al matrimonio
• A la gestión de inventarios
• Al entrenamiento de corredores
• A la frecuencia de correos electrónicos 
• A la colaboración en el trabajo