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jueves, noviembre 20, 2014

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miércoles, noviembre 19, 2014

EL ALERO O EL HOMBRE ALA


EL ALERO O EL HOMBRE ALA



Los militares, cosmonautas, submarinistas, y los miembros de muchas profesiones de alto riesgo se entrenan una y otra vez como equipo antes situaciones realistas para lograr acciones, respuestas y apoyos sin siquiera tener que pensar en ello.

  •     Un samurai japonés practicaba sin cesar el uso de la espada hasta que se convirtiera en una "extensión del brazo".
  •       Un jugador de profesional de fútbol americano duerme con la pelota apretada al antebrazo.


Estas prácticas son las que facilitan la decisión y la acción rápida.

Para el caso de los aviadores militares eso se extiende más allá de sus habilidades personales, para lograr que todo el escuadrón actúe como un ente único. Sobre esto trata el concepto del "hombre ala". Esto lo entienden los militares de una forma que nunca podrá ser apreciada por los civiles. De hecho, los aviadores inventaron el concepto.

Los pilotos militares son los que con más frecuencia vuelan múltiples aeronaves en formación cerrada. En toda formación aérea hay un líder. Todos los demás en esa formación se llaman "hombres ala" o "aleros" por su posición respecto al líder. Esta posición se estudia cuidadosamente para que siempre puedan ver al líder y seguirlo en las complicadas maniobras de la formación. Hay muchas configuraciones para las formaciones (cola, escalón, punta de dedos, etc.), pero en todas las naves y las tripulaciones que no sean el líder se consideran "aleros".

En un sentido más amplio se podría decir que en toda formación hay un líder y seguidores. El concepto de hombre ala se basa en tres características o virtudes: lealtad, integridad, y compromiso. Estas virtudes son esenciales en condiciones de combate, pues de ellas depende la vida y el cumplimiento de la misión.

La función primaria del alero es proteger los puntos ciegos del líder (la llamada posición 6 en punto, o 180 grados del punto focal del líder).

Como los roles y las responsabilidades cambian en función de las complejidades de las maniobras o el combate real, los líderes pueden convertirse temporalmente en aleros y viceversa. En cualquier caso, quien sea que esté de líder confía sin reservas en que el alero protegerá sus espaldas. La aplicación efectiva de este concepto se manifiesta en el conocimiento tácito y la confianza de todo el equipo en que lo demás harán lo requerido en el momento adecuado. Es este tipo de dependencia extrema lo que permite que el grupo opere como una unidad, donde cada nave individual subordina su rendimiento individual y reconocimiento al beneficio de toda la formación. Este tipo de coordinación es la que permite que una rápida sucesión una primera nave abra un agujero en una fortaleza y otra haga pasar por el mismo una bomba guiada por láser.

La transferencia del concepto de "hombre ala" o "alero" a los entornos no-militares debía ser evidente, pero con frecuencia no lo es. Tal vez el ejemplo más claro es un equipo de fútbol americano profesional: se abren huecos en las líneas contrarias para que un corredor pase por ahí y gane unas yardas; los recibidores hacen complicadas maniobras para recibir pases; las defensas protegen al mariscal de los defensores del otro equipo para que pueda iniciar las jugadas; mientras que el mariscal no necesita mirar ni coordinarse con el resto del equipo para saber dónde debe lanzar el balón y qué tiempo puede tenerlo antes que lo derriben. Y todo esto ocurre en menos de cuatro segundos.

El concepto se puede aplicar también a los negocios. Pero casi nunca esto sucede. Sí, puede ser que en los negocios las cosas no son de vida o muerte, como en el combate aéreo, pero los negocios tienen actividades que requieren ser coordinadas como en las operaciones militares. Entonces, ¿por qué en los negocios abundan los "nichos" y "feudos" mientras que el combate aéreo sigue siendo un trabajo en equipo?

La motivación puede ser un factor. Es difícil lograr esa armonía con gente que no se lleva bien o con los  que no se tienen objetivos compartidos. Por otro lado, cuando uno sabe que puede no llegar vivo al amanecer o anochecer siguiente, no es difícil tomar interés por lo que hace su compañero, y cómo interactúa con uno.

No es lo mismo ser líder que ser gerente. Dado que el refuerzo mutuo no es motivado naturalmente por instintos de supervivencia en los negocios, instalar esto se convierte en el trabajo del líder. En esta tarea hay un fuerte componente psicológico que trataremos en otra ocasión, pero basta decir que los líderes en las situaciones no militares tienen que dedicar considerable más atención a crear una cultura de refuerzo mutuo y apoyo que los mandos militares, dado que no cuentan con la motivación de estar en situación de vida o muerte.

Inculcar la cultura de refuerzo mutuo (el concepto de alero) en un entorno típico de negocio requiere tener una visión de sistema respecto al mismo. Especialmente cuando los equipos abarcan varias áreas funcionales, es absolutamente esencial que todos tengan la perspectiva mayor del propósito del sistema. En el pasado, ni siquiera los militares eran buenos en esto. Pero los desafíos y los costos de la no-cooperación les enseñaron la lección. El concepto de alero para el apoyo mutuo ha estado entre nosotros por mucho tiempo. Pero esta cultura no se crea de modo espontáneo, ni en el entorno militar ni en los negocios, aunque es más fácil de promover en el ámbito militar donde hay vidas por medio. En el mundo civil el concepto de alero tiene igual potencial, pero requiere mucho más esfuerzo del líder para lograr esto.


EL JINETE, EL ELEFANTE, Y LA RUTA

EL JINETE, EL ELEFANTE Y LA RUTA


Un modelo de nuestra mente considera que la misma está conformada de la siguiente manera, el lado emocional (parte instintiva, que siente placer y dolor) y el racional (que analiza y mira al futuro). El lado emocional es un Elefante, y el racional es su Jinete. Encima del Elefante, el Jinete parece ser el líder. Pero su control es precario porque es diminuto ante el Elefante. Siempre que el Elefante de 6 toneladas y el Jinete entran en desacuerdo respecto al rumbo, el Jinete pierde.
La debilidad del Elefante es clara: es haragán y cortoplacista. Cuando fallan nuestros esfuerzos de cambio, es usualmente culpa del Elefante, pues intentamos cosas que llevan sacrificios a corto plazo y ganancias a largo plazo. Y eso no es lo que gusta al Elefante. Los cambios también fallan porque el Jinete no puede mantener al Elefante sobre la ruta deseada lo suficiente para llegar al destino.
El Elefante quiere gratificación instantánea, mientras que el Jinete piensa a largo plazo y ve los beneficios más allá del presente.
Pero el Elefante tiene una enorme fortaleza y el Jinete una gran debilidad: El Elefante no siempre es un mal tipo. Es compasivo, amoroso, leal y simpático. Es el fiero instinto de proteger a sus hijos. Y lo más importante, que al contemplar un cambio, es el Elefante quien hace que las cosas ocurran. Para progresar hacia algo, noble o malo, hace falta la energía del Elefante. Y eso es exactamente la gran debilidad del Jinete: mover las ruedas. El Jinete tiende a sobre-pensar las cosas, eso le demora tomar las decisiones, se pierde en las alternativas.
Para cambiar hay que apelar a ambos. El Jinete tiene que dar la dirección y el plan, mientras que el Elefante provee la energía. Si le llegamos a los Jinetes del equipo, pero no a los Elefantes, los miembros del equipo tendrán comprensión sin motivación. Y si es a la inversa, tendrán pasión sin dirección. En ambos casos, los fallos nos van a paralizar. Si el Elefante es perezoso y el Jinete súper analítico, no pasa nada. Pero si ambos se ponen de acuerdo, el cambio ocurre con facilidad.

Tres Sorpresas Respecto al Cambio
Sorpresa 1: lo que parece ser un problema de la gente es con frecuencia un problema de situación.
Sorpresa 2: Lo que parece resistencia no es más que agotamiento.
Sorpresa 3: Lo que parece resistencia es con frecuencia falta de claridad.

Esto lleva a la parte final que caracteriza el cambio exitoso: Si quiere que la gente cambie, debe darle una dirección cristalinamente clara.

Patrón de Cambio:
Nos puede guiar en cualquier situación donde se necesita un cambio de actitud:
  1. Dirigir al Jinete. Lo que parece resistencia es falta de claridad. Dar una dirección cristalinamente clara.
  2. Motivar al Elefante. Lo que parece pereza es agotamiento. El Jinete no puede obligar al Elefante por mucho tiempo. Es crítico convencer al Elefante para que coopere.
  3. Conformar la Ruta. Lo que parece un problema de la gente con frecuencia es de la situación. Llamamos a la situación (incluyendo al entorno que la rodea) la “ruta”. Cuando se conforma la Ruta, se hacen los cambios más fáciles, sin importar qué pasa con el Jinete o el Elefante.
Este es el patrón de cambio que usará gente que no está en rol de autoridad.

Resumen:
Para que las cosas cambien alguien en algún lugar tiene que comenzar a actuar de modo diferente. Puede que sea usted o su equipo. Imagine esa persona (gente), y piense que cada uno tiene un lado Elefante y un lado Jinete. Hay que llegar a ambos. Y tiene que aclararles el modo de tener éxito. Para eso hay que hacer tres cosas
Dirigir el Jinete:
  1. Encontrar los puntos brillantes. Investigar lo que ha funcionado y clonarlo.
  2. Definir los pasos críticos. Pensar en término de comportamientos específicos.
  3. Apuntar al destino. El cambio es más fácil cuando sabes dónde vas y por qué vale
Motivar al Elefante:
  1. Encontrar el sentimiento. Saber algo no basta. Hay que sentir algo.
  2. Encoger el cambio. Descomponer el cambio hasta que nadie vea al elefante.
  3. Hacer crecer a su gente. Cultivar un sentido de identidad y la mentalidad de crecimiento
Mostrar el Camino:
  1. Torcer el entorno. Cuando la situación cambia, cambia el comportamiento. Por eso, cambia la situación.
  2. Construye hábitos: cuando el comportamiento es habitual es gratis. Estimular los hábitos
  3. Dirige la manada. El comportamiento es contagioso. Ayude a divulgarlo
Venciendo Obstáculos:

1. La gente no ve la necesidad de cambiar
    • No se vence hablando al Jinete, sino buscando el sentimiento. ¿Puede hacer una demostración dramática?
    • Crear empatía. Mostrar a las personas los problemas que crea NO cambiar.
    • Torcer el entorno de modo que cuando la gente vea la necesidad de cambiar sea irrelevante. (Los empleados no ven la necesidad de mejorar el servicio al cliente, pero luego que se cambió el sistema de esperas en las llamadas, tienen que levantar el teléfono).
2. No fue inventado aquí, o no se hizo nunca antes así.
    • Resaltar la identidad: ¿hay alguna parte de su idea que sea consistente con la historia de la organización? ¿O con la identidad profesional que la gente comparte?
    • Encontrar un punto brillante que está inventado aquí y clonarlo.
3. Deberíamos estar haciendo algo, pero estamos paralizados analizando
    • No sobre-analizar y jugar con la debilidad del Jinete. En lugar de eso, encontrar un sentimiento que ponga a mover el Elefante.
    • Crear un punto de destino. Así el Jinete piensa en cómo llegar allí, en lugar de qué otra cosa debería hacer.
    • Simplificar el problema señalando los pasos críticos
4. El entorno ha cambiado y tenemos que adaptar nuestros patrones
    • ¿Puede crear un nuevo hábito de modo que el Jinete no tenga que pelear siempre con el Elefante?
    • Montar un disparador de la acción. Precargar la decisión imaginando el tiempo y el momento donde debe actuar de modo diferente.
    • Crear una rutina para la mañana que elimine viejos hábitos
    • El viejo patrón es poderoso, así que describa las movidas críticas porque la ambigüedad es el enemigo.
5. La gente simplemente no está motivada al cambio
    • ¿Hay un conflicto de identidad? Si es así, hay que vender la nueva identidad. Estimular a la gente a dar un paso pequeño hacia la nueva identidad.
    • Crear un punto de destino que haga el cambio más atractivo.
    • Bajar la barrera para que la gente se pueda mover.
    • Usar la presión social para estimular el cambio
    • Suavizar la ruta para que hasta una persona poco motivada resbale por ella
6. Cambiaré mañana
    • Contraer el cambio para que pueda comenzar ahora mismo
    • Si no puede comenzar hoy, establezca un disparador para mañana
    • Rendir cuentas a alguien, que sus colegas o familia sepa que está cambiando, y lo puedan presionar.
7. La gente dice que esto no va a funcionar
    • Encontrar un punto brillante. No hay situaciones con 100% de fallos. Buscar destellos de éxito.
    • Pensar en pequeñas victorias en la práctica. Armar un éxito que cambie las actitudes del equipo.
    • Algunos tal vez sí piensan que puede funcionar. Buscar un espacio para ellos de modo que puedan hacer el cambio sin enfrentar oposición directa.
8. Sé lo que debería hacer, pero no lo hago
    • Saber no basta, hay que convencer al Elefante.
    • Comenzar pequeño. ¿Qué es lo más trivial que podría hacer ahora mismo que represente un paso de bebé hacia el objetivo?
    • Pensar en cómo torcer la Ruta para que la gente se vea “forzada” a cambiar.
    • El comportamiento es contagioso. Involucre a alguien más para que se puedan reforzar unos a otros.
9. No conoce a mi gente. Odia el cambio
    • Casarse o tener hijos es un cambio dramático. ¿Odian realmente el cambio?
    • Lo que proponemos es un cambio mucho menos drástico
10. La gente se embulla al principio, pero luego se pierde el ánimo
    • Foco en crear hábitos. Al hacerlo el nuevo comportamiento es sin stress, gratis.
    • Motivar al Elefante recordando a la gente cuánto ya han logrado.
    • Enseñar una mentalidad de crecimiento. Todo éxito implica pasar por períodos duros. No caer en el pánico.
11. Es demasiado
    • Contraer el cambio hasta que no sea mucho. No dar al Elefante una excusa para rendirse.
    • Desarrollar la mentalidad de crecimiento. El progreso no siempre llega fácil. No rendirse con los obstáculos y los fallos.
12. Todos estamos de acuerdo en que hay qua cambiar, pero nada pasa
    • Lo que parece resistencia muchas veces es falta de claridad. 
    • No olvidar la ruta. ¿Hay obstáculos que se deben quitar?
    • ¿Se puede encontrar un punto brillante que sirva de modelo al nuevo comportamiento?

    DIRIGIR AL JINETE
    ENCONTRAR LOS PUNTOS BRILLANTES:
    1. Hacer la pregunta de excepción. ¿Cuándo NO ocurre el problema que estamos tratando de resolver? (¿Cuándo dos departamentos cooperan? ¿Cuándo los empleados atienden bien al cliente?)
    2. Hacer la pregunta milagrosa. Suponga que al levantarte los problemas se han resuelto. ¿Cuál es la primera señal de que esto ha ocurrido? No estamos definiendo el milagro en sí, sino algo concreto hacia lo que se puede trabajar y las primeras señales de que lo está haciendo. La pregunta de excepción es la más usual para comenzar, pero la pregunta milagrosa es la que ayudará si no encuentra puntos brillantes por donde empezar.
    3. Asegurar que el punto brillante es acerca de USTED. No es benchmarking. No son los puntos brillantes del competidor. Son específicos a usted y a su equipo. ¿Dónde está teniendo éxito AHORA, o lo tuvo antes? O sea, sí se puede  y lo hemos hecho. Se asegura a la gente que puede resolver sus problemas.
    4. ¿Qué está funcionando ahora y cómo podemos hacer más de eso? ¿Hay grupos o gerentes que están sobresaliendo? Esos son los puntos brillantes que busca. Vaya a verlos y averigue qué hacen que su rendimiento es superior al de otros grupos.
    DESCRIBIR LOS PASOS CRÍTICOS 
    1. Estar claro de cómo la gente debe actuar: Esta es una de las partes más duras y esenciales del método. Cómo líder uno tiende a ser directivo con la gente. “Da mejor servicio” “Entrega a tiempo”, pero no se puede quedar ahí. Busque los comportamientos.
    2. Elija un lugar donde comenzar. Se puede tener una lista de 20 cosas que hacer, pero ¿podría priorizarlas? Empezar por la que sea de mayor efectividad. No hace falta desarrollar el plan de batalla completo, solo hay que dar un paso sustancial hacia el resultado final. Comprar leche descremada no resuelve el problema de la dieta, pero es un gran paso de avance.
    3. Si no puede fijarlo exactamente, considere la mejor aproximación. Hay que transformar las aspiraciones como líderes en acciones. Y esto no es siempre una traducción nítida o elegante. Puede desear tener el mejor equipo del país, pero esto es una aspiración, no es una acción. Así que hay que pensar en comportamientos que su equipo debe tener. “Si logramos hacer …… podemos mejorar nuestra situación”. Esto puede ser conseguir 3 citas semanales. ¿Cuál es la mejor aproximación para nuestro equipo?
    4. Elimine los ejercicios abstractos. Quite todo lo que no pueda ser claramente entendido por su abuela o por el empleado de base. Y si tiene que dar un concepto, piense en algún ejemplo que lo ilustre.
    5. Evaluar los candidatos a movidas críticas. Si se tienen varias opciones use lo siguiente: Dar prioridad a las movidas que involucren más elementos de este método.
    PUNTO DE DESTINO
    1. ¿Puede dibujar una imagen vívida de cual es el punto de destino? Una clínica de mamas es un lugar con todo lo necesario para que una mujer llegue en la mañana, se haga pruebas y si se descubre un crecimiento pueda irse con un tratamiento el mismo día. Este destino (1) Es concreto. Uno se puede imaginar la clínica y la mujer llegando y saliendo, (2) Es motivacional, vale la pena. Nada comparado a “Vamos a revolucionar la forma en que se trata el cancer de mama, al usar equipos de última generación que serán la envidia de la competencia”. No es concreto ni motivacional. Lo que importa realmente son las mujeres.
    2. Evite las métricas como puntos de destino. Las métricas son malos puntos de destino. Los objetivos SMART no inspiran al Elefante.
    3. ¿Pasa la prueba de Champán? El punto de destino debe ser tan claro que la gente sepa cuándo celebrar. Imagine a JFK “poner un hombre en la luna”. ¿No está claro cuándo celebrar?
    4. Considere moverse del proceso al resultado. No motiva igual a los doctores y enfermeras a lavarse las manos decir “100% de cumplimiento del procedimiento” a decir “Cero infecciones adquirdas en el hospital”.
    5. ¿Son los patinazos un problema? Considerar un enfoque blanco y negro. Si la gente consistentemente ignora, falla, o se desvía del comportamiento deseado y trata de racionalizar las causas del fallo como justifica fallar en la dieta (“hoy me libreteo con un helado”), considere establecer un objetivo que no genere disenso. Es siempre o nunca. Todo o nada. “Regresar todas las llamadas antes de 24 h”. “No enviar jamás un mail de más de 500 palabras”. Ojo con estos objetivos pues pueden crear desmoralización (ejemplo, gente que viola la dieta varias veces y termina dejándola).

    MOTIVAR AL ELEFANTE
    ENCONTRAR EL SENTIMIENTO
    1. ¿Puede hacer visual la necesidad del cambio? Lo que se ve evoca más emoción que lo que se lee. Si trata de estimular al equipo a que de un servicio más consistente, podría mostrar un video de los clientes quejándose. O fotos de displays bien hechos. ¿Qué se puede mostrar al equipo que les muestre qué es posible?
    2. Emoción positiva vs negativa. Las emociones negativas son efectivas para hacer que la gente ataque desafíos de corto plazo que requieren acciones claras y forzadas. Son menos efectivas cuando la gente tiene que pensar de forma flexible y creativa. ¿Cuál se necesita? Si emociones positiva, busque puntos brillantes.
    3. El experimento mental del camarógrafo. Imagine que para explicar lo que quiere a su equipo no pudiera hablarle directamente sino enviarles una película de 10 minutos. ¿Cómo sería esa película?
    4. Crear su propia inyección. ¿Qué inyección poner en el salón para despertar a todos los miembros del equipo?
    5. El testimonio pivote. Imagine que puede mostrar a su equipo un video de una persona hablando, y el video tiene que convencerlos de que el cambio es necesario. ¿Quién es esa persona? Piense si debe ser un empleado, el jefe, el cliente, o un competidor.
    REDUCIR EL CAMBIO
    1. Reducirlo a 1 minuto. Pensar en la señora con sobrepeso que decidió caminar 1 min diario frente al tv. Reducir el desafío a 1: un solo cliente, un ejercicio de ventas.
    2. Los últimos 5 minutos. Poner a la gente a hacer algo relacionado con el cambio los últimos 5 minutos de cada reunión. Luego ir subiendo.
    3. Planear pequeñas victorias. Ir a metas más visibles y cercana. Celebrar su logro.
    4. No dejar que el éxito se sienta tan distante. No trate de ganar el campeonato, sino el proximo juego. ¿Cuánto hay que esperar para sentir el triunfo? Si la respuesta es meses, el objetivo está mal. Si es días, es correcto.
    CRECER A SU GENTE CULTIVANDO LA IDENTIDAD
    1. Quiero ser del equipo que hace el cambio. Si la mayoría de su equipo siente eso, ok. Si no tiene un problema de identidad.
    2. La prueba del adjetivo. ¿De qué se enorgullece la gente en la empresa? Pensar en creativo, frugal, enfocados a las personas, obsesionados con el cliente, honestos, etc. Si ese adjetivo lo valoran muchos estamos en el camino correcto a la identidad.
    3. Hablando con identidad compartida. Si hay problemas en identificar la identidad que comparte el grupo considere estos enfoques:
      1. Apelar a una identidad que existe. Los médicos y enfermeras son “curadores”, los padres, los cubanos…
      2. Una historia común. HP se fundó en un garaje. Frugalidad e innovación.
      3. Un competidor a enfocar. Esto puede generar un sentido de identidad, de protección.
      4. Crear una identidad que la gente admire. Por ejemplo, “inventores”
      5. Buscar algún hábito que refuerce la identidad. Las olas en un partido de fútbol
         CULTIVAR UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
      1. Encuestar a la gente sobre sus bloqueos y fijaciones mentales
      2. Instalar la idea de que para crecer hay que fallar

      ARREGLAR LA RUTA
      ARREGLAR LA RUTA
      1. Enfatizar en arreglar. No hay que tumbar las paredes, no hay que cambiarlo todo.
      2. Hacer un estudio de movimientos. Estudiar el comportamiento. Observar a la gente ejecutando el proceso. Ver los cuellos de botella. Tratar de reorganizar el entorno para eliminar esos obstáculos. Proveer señales para indicar a la gente donde girar o celebrar el progreso. Eliminar los pasos, arreglar el camino.
      3. Estandarizar a lo McDonald. No hay que tener experiencia ni gran motivación. Cuando personas la salsa de tomate sale la cantidad exacta que lleva la hamburguesa.
      4. Evitar el error de atribución fundamental. Es considerar fósiles a los que se oponen al cambio.
      5. Hacer el proceso de 1 click. Como Amazon.com
      CONSTRUIR HÁBITOS
      1. Establecer un disparador para la acción. La decisión está “pre-cargada”. Si quiere cambiar para actuar de nueva forma (nuevo plan de ejercicio, dejar de ser tan directivo, etc) imagine de forma exacta cuándo tendrá que actuar de esa forma. Visualizar esto. Tener algo que le haga lanzarse (ejemplo, la ropa de ejercicios al lado de la cama al levantarse).
      2. Montar el nuevo hábito en uno viejo. Es fácil incorporar el nuevo hábito a una rutina que ya se tiene. Por ejemplo, comenzar a hacer ejercicios mientras se mira el noticiero. Si se le olvida tomar las vitaminas en la mañana, ponerlas al lado del cepillo de dientes.
      3. Crear una lista de chequeo. Haga la lista para las 5 rutinas más importantes en el negocio. ¿Qué estaría en esa lista? No una lista larga. Note que la lista para arrancar un Boeing tiene menos de una página
      4. Reuniones de pie. Hace que las discusiones sean breves y enfocadas. Alterar el formato de las reuniones para que ataquen directamente el cambio. Discutir esto con el grupo.
      5. Publicar los disparadores de la acción. Definir esto con el equipo y darlos a conocer. Así todos reclamarán cuando se tenga que actuar y no se haga.

      CONDUCIR A LA MANADA
      1. Ser inteligente respecto a la presión social. Si la mayoría de la gente está siguiendo su plan, publique esto. La presión social influirá en los que no lo están haciendo. Pero tenga cuidado si solo algunos están haciendo algo. Publicar este hecho puede desanimar. Mejor buscar un espacio libre y protegido para que esta gente pueda avanzar más rápido en el cambio sin ser ridiculizados ni tener que vencer obstáculos. Un espacio libre convierte a una minoría en mayoría.
      2. Diseñar el espacio libre. Hay muchas formas de crear ese espacio. Un local completamente separado y aislado es una versión extrema de esto. Pero hay métodos menos dramáticos. Se puede reservar unas oficinas o áreas para este grupo, o crear una “sala de guerra” para que se pueden reunir y coordinar diariamente. O estimularlos a que almuercen juntos a diario para facilitar el intercambio. O pueden verse una hora antes o después del horario habitual de los demás.
Si la gente abraza el cambio, esté seguro que sus acciones se hacen visibles. La gente que se resiste al cambio puede agruparse y crear una especie de cámara de eco, concluyendo falsamente que la mayoría del grupo se opone al cambio tanto como ellos lo hacen. Como gerente, se puede combatir la cámara de eco mostrando a la gente que soporta activamente el cambio. Hacer brillar las primeras señales de cambio exitoso. Y si hay un punto brillante, estar seguro de que todos lo vean.