viernes, junio 02, 2017

RECETA PARA EL DESASTRE

RECETA PARA EL DESASTRE

LO QUE NO QUIERE QUE OCURRA EN SU EMPRESA

PODEMOS APRENDER DE LOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Los empresarios podrían aprender de los productores agrícolas exitosos que logran cosechas de alto rendimiento, inmejorable calidad y con costos controlados.  Es el tema del nuevo éxito en ventas de Mike Michalowicz ("THE PUMPKIN PLAN"): "El Plan de la Calabaza." Parece loco, pero funciona.
Sin embargo, comentar este texto será tema de otra entrada de este Blog.
Ahora nos enfocamos a otra cosa: Este autor ha estado pensando que podría ser interesante que todo empresario tuviera en su cabeza la fórmula...para el desastre total de su negocio. Eso permitiría conocer señales que, de no atacarse a tiempo, pudieran ser fatales.
Luego de muchos años de práctica, consulta, y experimentación, Tim ha llegado a la siguiente

FORMULA PARA EL DESASTRE 

1. CONVERTIR TU HOBBY EN UN NEGOCIO

Si eres un cocinero(a) espectacular, la gente piensa que deberías montar un restaurante. Eso es un craso error. Iniciar y sostener un negocio requiere pasión, es algo que te saca de la cama en las mañanas porque no puedes esperar más patra trabajar en eso. Y lo haces todo el día, todos los días, incluso cuando estás tan cansado que no puedes ni acordonarte los zapatos. Eso no es un hobby. El hobby es algo que se hace cuando uno lo desea y que libera energía. Una pasión es algo que te consume, pero que genera tremenda energía.

2. ENRIQUECERSE RÁPIDO

Ocurre cuando te percatas de una tendencia - como el caso del diseño en la web- y saltas a ese tren porque se mira seguro y parece una forma fácil de hacer dinero rápido. O inviertes en un programa milagroso que te va a generar millones en pocos meses. Nada de eso ocurre. Las ideas que realmente te pueden hacer rico rápido son realmente raras, y casi nunca son sostenibles. Sí, algunas cosas de moda asociadas a los medios sociales pueden hacer rico a algunos- la gente apasionada con los medios sociales. Todos los demás van a perder. Cuando sigues tu pasión de manera enfocada, el dinero- y en muchas cantidades- se irá generando con el tiempo. Y cuando comienzas a hacer dinero, estarás delante de la tendencia, no siguiéndola.

3. TRABAJAR MÁS DURO CUANDO LAS COSAS SE PONEN FEAS


 Cuando las cosas comienzan a ir mal, decides trabajar más duro, más tiempo. Y cuando eso también falla, comienzas seriamente a pensar cómo te podrías clonar, de modo que puedas hacer el doble de lo que haces ahora. Parar esto ahora mismo. La mayoría de los emprendedores fallan porque tratan de trabajar más duro, cuando deberían trabajar de modo más inteligente. En lugar de preguntarse, "¿Cómo puedo encontrar una hora extra en mi día para trabajar más?”, es mejor preguntarse, “¿Cómo puedo invertir 10 horas en los próximos días desarrollando sistemas que permitan hacer esto en 10 segundos todas las veces?” Un emprendedor fracasado casi siempre es un emprendedor agotado. Lo emprendedores exitosos tienen sistemas confiables en marcha, que no sólo les permiten hacer más en menor tiempo, sino que también forma la infraestructura de crecimiento de su negocio.

4. ALIMENTAR LO DÉBIL


 Probablemente tenga unos pocos "clientes problema" que le hacen perder mucho tiempo y energía, que es recompensando con pagos tardíos y otras situaciones. Entonces, usted decide dedicar más atención a estos clientes para construir una mejor relación con ellos. No pierda su tiempo. Dedicar sus energías y recursos limitados a arreglar "lo débil"  o hacia las relaciones desafiantes le priva de atender como se merecen a los clientes realmente buenos. Insistir en la atención a los clientes con problemas va a conducir a que se deje de prestar atención a los que no tienen problemas, de manera que en un futuro, todos van a estar insatisfechos. Los negocios suelen comenzar a florecer cuando se dejan ir a los clientes más débiles y se comienza a alimentar a los que son buenos y fuertes.

5. MEDIR LOS INGRESOS DESDE ARRIBA EN LA HOJA DE BALANCE


Si cuando mira los ingresos en las filas superiores de su Hoja de Balance, y lo que ve allí le parece bueno, puede pensar que las cosas están yendo bien. Está entrando dinero al negocio. Equivocado. Los ingresos netos no significan nada si al final del día no tiene efectivo para operar. En lo que necesita enfocar es en el dinero que se queda en la empresa. Uno puede creer que está vendiendo muchísimo, y terminar en pérdidas al final del mes. Conozco una empresa que vendía más de un millón de córdobas mensuales en una marca que representaban, de los cuáles no se quedaban con prácticamente nada.
Creo que esta analogía es apropiada: Un emprendedor fracasado mide el éxito de su día de pesca por cuántos peces puede capturar; un emprendedor exitoso mide su día por cuántos peces puede cocinar.

6. ENFOCAR EN LA BILLETERA

Ocurre cuando todo el tiempo están pensando en el dinero: cuándo puedes obtener de éste cliente, o cuánto ingreso por nuevos clientes puedes conseguir por referidos. Es una mala elección. Cada vez que un emprenededor tiene un foco singular en cuánto dinero puede hacer, es seguro que encontrará formas que conducirán al debilitamiento de su negocio. El foco principal debe estar en agregar todo el valor posible a los clientes. Steve Jobs no estaba pensando en dinero cuando desarrolló su última ronda de productos "sin los que no podríamos vivir." Creo que estaba pensando en "¿Cómo podría hacer un producto que tenga el mayor impacto en la sociedad antes de que me muera?”

Con seguridad, hay otras muchas formas de arruinar un negocio (puede pensar en algunas por usted mismo), pero esta fórmula está más que comprobada. Si la sigue al pie de la letra, para las próximas Navidades no tendrá negocio.
Sobre este tema otros han escrito. Una pequeña muestra son los vínculos siguientes
1.  Siete formas de quebrar una empresa
2.  Diez claves para quebrar tu empresa
3.  Cómo hacer quebrar una pequeña empresa

¡ESTÁ ADVERTIDO!



jueves, junio 01, 2017

MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

Con frecuencia los valores declarados en una empresa no son más que un cartel colgado en la pared. No se tiene claridad, sin embargo, de las consecuancias destructivas de permitir que esto ocurra. La gente choca contra el cinismo de ver cosas declaradas que ni se parecen a lo que ocurre en la práctica. Esto conduce a la apatía, el resentimiento, y la desconfianza hacia la dirección.
La gente quiere que los VALORES de la empresa sean tomados en serio. Y si ven que eso NO ocurre, concluyen que la organización miente respecto a lo que dice, y que se comporta de manera que contradice abiertamente lo que declara. Sólo la cuarta parte de los empleados en EU cree en firme que pueden aplicar los valores declarados a su trabajo diario. En otro estudio (de más de 1,000 compañías) catalogadas como "Un Gran Lugar Para Trabajar", se revela una fuerte correlación entre los resultados financieros de la compañía y el grado en que los empleados creen que los valores declarados se practican.
Los valores contribuyen a conforma la cultura, y cuando no se usan o se usan mal, pueden minar el rendimiento con una fuerza tóxica. En donde los valores se usan bien ocurre que
1. Los valores se viven desde la más alta dirección hasta las bases.
2. Los valores se basan en la honestidad, y cuando la empresa no vive acorde a ellos, son los líderes los primeros que lo admiten y se ponen a trabajar para componer las cosas.
3. La declaración de valores se usa como punto de partida de un cambio transformacional, no como conclusión de un cambio.
Cuando NO se dan esas tres condiciones, los valores se usan mal y se violan. Y es así como ocurre:


1. Sin rendir cuentas por el cambio, los valores se convierten en un arma para castigar. Cuando se ha fallado en introducir con efectividad los valores en la organización, los valores declarados se mal usan para atacar ("Esta persona no está alineada con nuestros valores"), o para esquivar responsabilidades ("No puede apoyar esta acción porque no veo cómo se relaciona con nuestros valroes"). En ambos casos se liquida la conversación honesta. Cuando se quiere sacar a alguien de la compañía basta con acusarlo de que "no está viviendo los valores."
Rendir cuentas por vivir en la práctica los valores declarados es algo que comienza por los directivos. ¿Están diciendo, actuando, y reforzando de manera alineada con los valores o no? Esto quien mejor puede evaluarlo son los directos de esos jefes. Es una medición independiente que realmente conviene hacer.
Y lo peor es cuando los valores se usan para justificar comportamientos dañinos. Esto acelera mucho la pérdida de credibilidad de los directivos.


2. Sin honestidad, los valores desvian la atención de las conductas equivocadas. Tras un escándalo o un mal comportamiento crónico, es común que se tenga un enfoque renovado en los valores. Si este fallo en vivir los valores declarados se asume con humildad, honestidad, y coraje, lo más probable es que los problema se resuelvan. Pero, si falta honestidad, los líderes simplemente tratan de "parecer" que están decididos a cambiar cuando no es así. Así aparecen "valores" que no lo son en la práctica (urgencia, rentabilidad, diversidad) y que se declaran para oscurecer el problema real que se tiene (falta de proactividad, mala gestión, y discriminación).
Cuando un valor se declara con la intención de hacer que la gente lo cumpla (resolviendo un problema que existe), esto simplemente no ocurre. Es la llamada "Ilusión del Compromiso." Si se quiere valorar la honestidad, hay que plantear honestamente lo que está ocurriendo. Si hay un problema de honestidad, declarar que la honestidad es un valor, la fuente real del comportamiento quedará sin ser puesta al descubierto y no cambiará.

3. La "declaración de valores" realmente ofrece una ilusión del cambio, en lugar de un real inicio del mismo. El difícil trabajo del cambio transformacional debería iniciar con la definición de los llamados "valores nucleares" (o "valores claves"). Pero este suele ser  un tremendo viaje de cambio, con gente reunida por toda la empresa alrededor de pizarras y pancartas discutiendo los méritos de cada valor. Tras eso, viene una campaña masiva de "despliegue" de los valores. La gente es enviada a talleres donde los directivos les cuentan cómo los valores los han ayudado a conformar sus carreras y cómo servirán para diferenciar a la empresa en el futuro. Se reparte información, videos, protectores de pantalla, tarjetas de presentación, y posters con la declaración de los valores. Por meses la gente comienza a creer que las cosas van a cambiar, y que "estamos juntos en esto." Para algunos es la primera señal de esperanza luego de una gran sequía. El efecto destructivo de esto es desvastador. El daño emocional es irreparable.
Es mejor no tener ningún valor declarado, que declararlos mal y usarlos peor.
En las empresas donde hay verdaderas normas culturales, las mismas llevan a los resultados, están conformadas por la estrategia, y generar un fuerte orgullo en la comunidad. La cultura se vuelve entonces una ventaja competitiva, que atrae talentos bien calificados. Los valores que no significan nada debilitan la confianza de los empleados en la organización, su integridad, y su capacidad para competir. Las verdaderas fuerzas que conforman allí los comportamientos son el pesimismo, la cobardía, y la apatía.

Los valores de una empresa deben reflejar lo que hace a la misma única y exitosa. "Es lo que se necesita para tener éxito aquí." Los procesos como la estrategia, selección, recompensas, gestión del rendimiento, y asignación de recursos, deben ser consistentes con los valores declarados y con la acción en la práctica. Si una empresa no está dispuesta a hacer el pesado trabajo de sumergir los valores en las mismas fibras de la organización, y hacer que la gente los viva responsablemente, debía de ni molestarse en escribirlos.

domingo, mayo 07, 2017

¿ESTAMOS GESTIONANDO BIEN?

¿ES VÁLIDA LA FORMA DE GESTIÓN TRADICIONAL?

CUESTIONANDO LA MANERA EN QUE SE DIRIGE

EL PROPÓSITO ORIGINAL DE LA GESTIÓN

La gestión se inventó - según el experto Gary Hamel - para resolver dos problemas:
1.  Hacer que empleados con pocas habilidades fueran capaces de realizar tareas repetitivas de forma competente, diligente, y eficiente.
2. Coordinar esos esfuerzos de modo que se pudieran producir bienes y servicios complejos en grandes cantidades.

O sea, para resolver problemas de eficiencia y de escala. La solución encontrada fue la estructura jerárquica, la definición precisa de roles, las reglas y los procedimientos.
La gestión tradicional está ampliamente enraizada y vigente en Nicaragua.
En este método de gestión, las empresas se enfocan a generar utilidades para los accionistas, reducir el porcentaje de defectos,  pagar a tiempo a sus empleados, y a cumplir las obligaciones y regulaciones. 
Al inicio, sobre todo después de la escasez que dejan las guerras y por el aumento del poder adquisitivo del consumidor, la demanda era tan alta que prácticamente todo lo que se producía se vendía. Esto fue inmortalizado en la película de Charles Chaplin "En tiempos modernos". 
Este método de gestión produjo impresionantes resultados en la productividad, que desde principios del siglo 20 a la fecha se ha multiplicado por lo menos en 50 veces, según Peter Drucker. 
El sistema técnico - enfocado a las cosas- predomina sobre el sistema social- enfocado a las personas. Taylor introdujo la llamada "administración científica", algo apropiado y pertinente para la situación económica y social del momento. 
Se hicieron populares métodos como la gestión total de la calidad, la reingeniería de procesos, 6 Sigma, las ISO 9000, los métodos ágiles, etc. En todos los casos es paradigma de fondo es que el trabajo es algo que se puede representar totalmente por procesos, flujos, fichas, planes, dejando por fuera a las personas, con sus atributos, emociones, conocimientos, e interacciones, que los hacen únicos tanto a nivel individual como colectivo. Es la creencia que el sistema técnico basta. El sistema social- las personas- se ve como algo que se puede manipular y sustituir fácilmente en caso necesario.
Pero, cada vez más, ese modelo está dejando de ser el más apropiado. ¿Por qué? 

LAS COSAS HAN CAMBIADO. YA LA GESTIÓN TRADICIONAL NO RESUELVE

Ha continuación cuatro dramáticos cambios que ya están ocurriendo, que ya están aquí en Nicaragua, y que todavía hay resistencia a apreciar y aceptar: 

1. Creciente presencia de los trabajadores del conocimiento, a los que no se sabe dirigir
Con el desarrollo de la productividad aparecieron los "trabajadores del conocimiento", que fueron genialmente caracterizados por Peter Drucker. Su principal capital es el conocimiento que poseen. Entre ellos se encuentran los ingenieros, arquitectos, científicos, profesionales, etc. Son los que "piensan para ganarse la vida." 
Progresivamente, las máquinas y las computadoras se van encargando de las tareas rutinarias, de modo que el estilo tradicional de gestión queda relegado a las actividades productivas más primitivas, o que se realizan mejor de manera individual. En las empresas, cada vez es mayor el porcentaje de personas que tienen conocimientos especializados. 
De los trabajadores del conocimiento se espera que identifiquen las situaciones, piensen en los problemas, y generen soluciones. Eso cambia la relación entre el que hace el trabajo y el que está a cargo del mismo.
A los trabajadores del conocimiento no se les puede supervisar, decirles lo que tienen que hacer, cuán rápido deben hacerlo, etc.  O sea, no se pueden dirigir igual que a un operario que hace tareas repetitivas. Muchas veces, lo que hacen es algo que dominan mejor que sus propios supervisores.   A diferencia de un obrero, el trabajador del conocimiento es propietario de sus medios de producción, sus conocimientos, que están en él y se van cuando él se vaya. Este trabajador se identifica con el desafío que tiene por delante más que en su supervisor. Para él, la organización es un recurso donde aplicar lo que conoce. Y no se gana su lealtad simplemente con un buen salario. Este tipo de persona necesita un ámbito adecuado para desarrollarse. Necesita un equipo,  no un jefe.
Aún así, la gerencia debe crear las condiciones para mejorar la productividad del trabajador del conocimiento, lo que constituye un gran desafío.
No se sabe todavía demasiado acerca de cómo dirigir a los trabajadores del conocimiento. Y a falta de algo mejor, los gerentes siguen haciendo lo que saben: gestionar del modo tradicional. Pero esta no es una buena solución: la jerarquía no funciona bien con los trabajadores del conocimiento.  Su principal impacto negativo es todo el talento que se queda sin explotar en las empresas. Y, como se dice, "se puede hacer que un hombre trabaje como un perro, pero no se puede hacer que un perro piense como un hombre." El trabajador del conocimiento puede fácilmente hacer "huelga de mente caída" y no hay manera de descubrirlo. 
Cuando el futuro del negocio depende de la contribución de los trabajadores del conocimiento, dejar talento sin explotar es un problema serio de productividad. 
A pesar de la importante del asunto,  sólo 1 de cada 5 trabajadores del conocimiento está totalmente dedicados y comprometidos con su tarea hoy en día. 
No basta con ofrecer empleo, y ni siquiera con un salario bien pagado. El trabajador del conocimiento quiere, además, que el trabajo le satisfaga, en los que pueda hacer una contribución ahora (no dentro de cinco o diez años). En este sentido, las prácticas de gestión tradicionales  no crean el entorno de realización ni contribuyen a la felicidad del que hace el trabajo, y ése es un serio problema económico, social, laboral y moral.

2. El consumidor ahora está informado y tiene más opciones
Los consumidores ahora ya no pueden ser tratados como ignorantes, o mal informados, o sin otras opciones. Antes las empresas no tenían necesidad de complacer a los consumidores, en gran parte, porque no hacía falta. Había enorme demanda y, prácticamente todo lo que se lograra producir, se vendía.
Los oligopolios controlaban los flujos de información. Sólo había un puñado de canales de TV, con comerciales irritantes e insípidos que la gente no quería ver. Esto funcionó hasta que los consumidores comenzaron a tener acceso inmediato a muchísima información, con lo que cambió para siempre la relación entre el vendedor y el comprador. Ahora, a menos que el cliente esté deleitado, se puede ir a otra parte pues tiene más opciones.
Y cada vez más los clientes saben buscar información en Internet, comparar opciones, ver lo que antes sólo era del acceso del vendedor. Me recuerdo de un familiar comprando un iPhone: el vendedor estaba muy por debajo de él en el conocimiento de todas las características, ventajas, y beneficios del producto. ¿Cómo puede tener éxito un vendedor con estas desventajas?
Ante esta realidad, que ya está aquí en Nicaragua, las empresas tienen que encontrar formas de convertir a clientes pasivamente satisfechos en promotores de sus bienes y servicios. Eso usualmente requiere hacer cosas que se sientan, y que sean lo suficientemente diferentes para que la gente hable de ellas.
Ya no basta eliminar defectos. Los clientes esperan cero defectos. Y si ven alguno, se encargan de decir a muchos que los productos o servicios no son confiables. Deleitar a los clientes es ahora el objetivo primario, por encima de las utilidades, el retorno de la inversión, y la participación en el mercado. Esas cosas siguen siendo importantes, pero son más bien consecuencias de deleitar al cliente. Es preciso que en la empresa todo el mundo sepa con claridad cómo está contribuyendo a deleitar al cliente.

3. Fin progresivo de la división entre trabajo, aprendizaje, y diversión
Desde la Revolución Industrial se afianzó la filosofía reduccionista: para entender y mejorar un sistema, descomponerlo en partes y trabajarlas pos separado. Esta forma de pensar lleva a explicar un sistema describiendo sus partes. Fue extraordinariamente importante para entender sistemas complejos en todos los campos del saber.
Sin embargo, el reduccionismo implica el uso de la lógica formal, de las relaciones causa-efecto, del enfoque a las partes más que a las interacciones entre ellas, y a formas mecanicistas de pensar que no se aplican con éxito a situaciones humanas. Es decir, la incapacidad del reduccionismo para apreciar la complejidad de las interacciones humanas es una de sus grandes limitaciones. Y es una de las razones por las que en la gerencia tradicional se aprecian más los elementos técnicos que los humanos, y que se considere que todo se reduce a políticas, procedimientos, y flujos (de hecho, esta creencia es una de las grandes limitaciones de las ISO 9000).
No se comprende la naturaleza del sistema, y las esencias que se pierden cuando no se presta igual atención a las relaciones entre las partes que a las mismas partes. Pero, las principales propiedades de un sistema - las llamadas "propiedades emergentes"- dependen de la interacción entre las partes. Para más detalles,  hacer clic aquí:  "Un reloj desarmado no da la hora."
Una consecuencia del reduccionismo es la separación del trabajo, el aprendizaje, y la diversión. Por eso, en el trabajo no se suele aprender, y mucho menos divertirse. Y en donde se aprende no se trabaja ni divierte la gente. Tampoco en los lugares de diversión hay aprendizaje o trabajo.
El enfoque humano y moderno a la gestión lleva a que las tres cosas converjan en el lugar de trabajo. Así, la gente puede realizarse y ser feliz mientras trabaja. Aprende, se divierte y también trabaja.
La gestión tradicional, mecanicista y reduccionista no puede concebir esto. No puede entender que los organigramas son un artificio, ni que las personas son complejas, únicas, y NO son máquinas.
Un sistema así de gestión no es capaz de deleitar al cliente. Vive enfrascado en luchas intestinas de egos y poder, y no logra enfocar realmente a lo que importa más ahora: deleitar a los clientes.
La nueva gestión debe asegurar que el trabajo sea una realización personal integral y completa, con un adecuado balance vida-trabajo, y en donde las personas se sientan respetadas, útiles, y en un ambiente apropiado. Sólo así se logrará su compromiso real, sólo así se podrán integrar en equipos para deleitar a los clientes.

4. El sistema ha dejado de entregar
Si bien la infelicidad de los trabajadores y la insatisfacción de los clientes son grandes problemas, la causa raíz de esto es más profunda y menos obvia: en la creencia que la ganancia en productividad se logra concibiendo al trabajo como un sistema que se puede manipular para producir bienes y servicios.
Una vez que se logran producir bienes y servicios, al enfocar en el deleite del cliente aparece un desafío mucho más radical. Producir es algo finito, linear, y bajo el control de la gerencia; deleitar al cliente es diferente, sólo se puede lograr haciendo aproximaciones sucesiva y no es algo que esté asegurado nunca. Lo que gustó hoy, tal vez mañana no gusta. Y, como las expectativas van subiendo, es preciso innovar de modo continuo. La opinión del cliente es muy volátil.
Tampoco funciona la comunicación basada en enviar mensajes a los clientes y en decir a los trabajadores qué deben hacer. Ahora hay que tener conversaciones interactivas con esos actores, usar narrativas auténticas, hacer preguntas abiertas, y estar dispuestos a escuchar de verdad. Ya esto deja de ser una utopía para convertirse en una apremiante necesidad.
Seguimos, sin embargo, pensando que el sistema técnico es más importante que el sistema social, En la creencia que las cosas son más importantes que las personas.
Ya no basta con ofrecer al consumidor productos y servicios sin defectos y a tiempo. Eso es algo esperado. Si no se logra deleitar a los clientes, se irán a otra parte.
Para asegurar crecimiento a largo plazo, la empresas deben lograr que sus clientes sean promotores de los productos y servicios que se les ofrecen. Eso implica buscar constantemente nuevas formas de satisfacer, deleitar y sorprender al consumidor. Implica poner a toda la organización en función del objetivo principal de deleitar al cliente. Esto requiere conocer sus gustos, tendencias, preferencias, y sus necesidades explícitas e implícitas. Esto es demasiado importante para dejarlo en manos de Mercadeo.  Es algo que tiene que estar en manos de los equipos que reiteradamente están en contacto con los clientes.
Esta realidad también exige que la gerencia cree los principios y las prácticas que permitan lograr este objetivo. Pero, ¿sabe hacerlo?

EL SISTEMA ES EL PROBLEMA

El problema central de la gestión está en el sistema implementado (la gestión tradicional) que constantemente restringe la capacidad de contribución de las personas, y prácticamente asegura que los consumidores estén insatisfechos. La gestión actual es como un carro empantanado. No hay forma de sacarlo ileso. Es mejor buscarse uno nuevo.

Hay otras formas de gestionar, que ya se practican y revelan resultados impresionantes.Donde esto se ha implementado,  la gente la pasa bien en el trabajo y mejoran su rendimiento de manera continua. Esta forma emergente de gestionar no sólo es más productiva que la tradicional, sino que libera las pasiones y energías de las personas, de modo que se fomenta un espíritu empresarial agradable y que permite deleitar al consumidor. Entonces los clientes se hacen promotores de los productos y servicios que estas empresas les ofrecen. De hecho, son sus mejores vendedores.
No se logra la productividad trabajando más horas extras, ni con sub-contratos o despidos. Se trata de aplicar un conjunto de principios de forma consistente y creativa.
Sí, deleitar al cliente cada vez implica que sus expectativas sean mayores en cada iteración. Esta espiral positiva sólo se puede lograr innovando de forma incesante para encontrar nuevas formas de deleitar al cliente con productos, servicios, experiencias, tecnologías, y modelos de negocios.
El nuevo sistema, que supera radicalmente a la gestión tradicional, se fomenta en 7 Principios.

LOS PRINCIPIOS


Los 7 Principios se refuerzan en un ciclo virtuoso. La gestión radical comienza definiendo el objetivo correcto: el propósito del trabajo es deleitar al consumidor (no sólo producir bienes y servicios que generen dinero para los accionistas). (Principio 1)
El foco en deleitar el cliente conduce a crear equipos auto-organizados, pues son los que mejor pueden generar la innovación continua necesaria para mantener al cliente feliz.  (Principio 2).
Y como deleitar al cliente es algo que se hace iterativamente, se necesita que los equipos trabajen de esa forma con los consumidores (Principio 3). En cada interacción con el cliente, se le debe agregar valor (Principio 4).
Para lograr esto, los equipos deben ser totalmente transparentes respecto a los impedimentos que tienen para la mejora (Principio 5), lo que permite crear un contexto de mejora continua del equipo (Principio 6).
Un requerimiento básico para los principios anteriores es la comunicación interactiva, auténtica, basada en preguntas abiertas, y la escucha profunda. Sin ella, ninguno de los otros principios va a funcionar.
Cuando se establecen equipos auto-dirigidos y se les apoya con estos principios, ellos solos evolucionan de manera natural a ser equipos de alto rendimiento, mucho más productivos y satisfactorios.
En su conjunto, estos 7 Principios conforman una forma diferentemente radical de gestionar.
Si se piensan bien los principios, se terminan deduciendo las prácticas para implementarlos.  Una idea de las diferencias de este método con la gestión tradicional se puede ver aquí:

(T= Tradicional   R= Radical)

Objetivo:
T: Producir bienes y servicios
R: Foco en deleitar al cliente.

Organización del trabajo:
T: Los individuos reportan a un jefe
R: Trabajan en equipos auto-organizados

Comunicaciones:
T: Restringidas a lo que la gente debe saber
R: Totalmente abiertas respecto a lo que impide el progreso

Mejoras
T: El jefe es responsable
R: El equipo es responsable

Foco competitivo principal:
T: Reducir los costos. Economías de escala
R: Entregar más valor al cliente lo más pronto posible

CONCLUSIONES

Hoy en día, la situación sobrepasa las capacidades del sistema tradicional de gestión. Esto ya está ocurriendo. No se ve, pero las empresas que sigan utilizando la gestión tradicional están muriendo poco a poco sin darse cuenta. No se comprende que la situación ha cambiado, también los trabajadores y los clientes.  No han servido - ni servirán- los parches ni las curas a medias. Se necesita un cambio radical.
En DAG Consultores nos hemos propuesto cambiar la forma en que se gestionan las empresas en Nicaragua. Nuestros esfuerzos con los equipos de gestión apuntan progresivamente en esa dirección. Hay mucho que hacer. !LLÁMENOS!

lunes, mayo 01, 2017

UNIVERSIDAD PRIVADA... DE DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN.

UNIVERSIDAD PRIVADA.... DE DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN

 "Y me hice maestro, que es hacerse creador." José Martí


(Esta foto es de Ecuador. Allí hay el equivalente al CNEA de Nicaragua)
La Universidad Privada en Nicaragua es una necesidad y un desafío. Es una necesidad porque las Universidades Públicas carecen de capacidad para asimilar a la creciente población con edad universitaria, y tienen, además, otros problemas asociados a su calidad académica, politización, masividad, malas condiciones, etc. que hacen que no sea la opción posible o preferencial de muchos jóvenes. 
Pero la Universidad Privada, a su vez, es un enorme desafío. Los principales retos que enfrenta cualquier universidad privada son: 
  1. Sostenibilidad económica
  2. Oferta académica diferenciada y de calidad
  3. Investigación
  4. Infraestructura
Estos cuatro elementos tienen raíces comunes.

1. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA


TRISTE REALIDAD:
Ninguna Universidad Privada se puede sostener teniendo como única fuente de ingreso el pago de los aranceles de sus ofertas de pregrado. Si se tratara de cubrir los costos operacionales (pagos a docentes, planilla administrativa, recursos didácticos, gastos corrientes, etc.) sobre la base de aranceles,  las cuotas serían prohibitivas y no habría suficiente demanda de los servicios de esa universidad. 
Pero, hacer "ofertas competitivas" en comparación con otras universidades similares, lleva a reducir costos que no se pueden reducir y a pagar salarios por hora a docentes que no tienen atractivo alguno. De esta manera, los docentes tienen que "migrar" de una universidad a otra prestando sus servicios académicos para ir configurando una entrada económica decente. 
Tampoco alcanza para tener una adecuada estructura administrativa de soporte, ni servicios eficientes de biblioteca, caja, recreación, y mucho menos laboratorios docentes o de investigación. 
Entonces, la universidad se reduce a alumnos, amontonados en aulas de clase (para ahorrar espacios y docentes), y a profesores que, mal pagados, tratan de cumplir con un programa que nadie supervisa, que no está sometido a mejora continua, y que no obedece a ningún modelo educativo que el profesor entienda.
Y no lo puede entender porque ese profesor solo está contratado para impartir clases, no para hacer trabajo metodológico, para dar consultas a los estudiantes, o dirigir a los estudiantes en tareas de investigación y vinculación con la comunidad. 
Las aulas carecen de condiciones, de recursos didácticos, no hay buenas bibliotecas, no hay laboratorios, y los alumnos estudian sobre la base de fotocopias y métodos de "clase magistral", sin tiempo ni interés para innovar o para explorar nuevas formas de aprendizaje.
No hay suficiente actividad de postgrado, en parte porque no hay vínculos con las industrias, no hay profesores con títulos, ni un enfoque efectivo a la educación continua. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR
Las universidades privadas podrían generar recursos más que suficientes prestando servicios a la industria, realizando investigaciones de interés a los productores del país, y presentando una sólida oferta de post-grado en todas las variantes; desde la formación a cajeras, jefes de bodega, o supervisores de ventas o producción, hasta entrenamientos a gerentes y técnicos en aspectos que no necesariamente llevan a obtener una Maestría o un Doctorado, pero que sí suplen las carencias de formación profesional que existen en el país. 
Con un enfoque así, se podría ofrecer a los docentes más competentes opciones de ingresos que sean a al vez, atractivas y estén vinculadas a la misma universidad. Un profesor no debería "completar" su salario repitiendo una y otra vez las mismas clases, sino trabajando en investigación, prestación de servicios, y formación de personal de las industrias y empresas relacionadas con su profesión. Y esto lo podría hacer con la seguridad financiera de ser parte de una institución, en lugar de con el riesgo tremendo de ser un trabajador independiente. 
Hay que llevar a la industria la idea que en las universidades están las respuestas a sus problemas de competencia del personal que tienen contratado. Un problema que, lamentablemente, la misma universidad ha contribuido a crear. Y que esas competencias se pueden desarrollar usando métodos activos, realistas, y vinculados a la situación concreta de cada empresa, a costos accesibles y sin interrupciones de las funciones de la persona en su puesto de trabajo.

2. OFERTA ACADÉMICA DIFERENCIADA Y DE CALIDAD


TRISTE REALIDAD: 
¿Se le ocurriría a usted que sus vendedores anduvieran también promoviendo los productos de la competencia? Bien, eso es exactamente lo que ocurre en una universidad cuando el profesor que imparte una asignatura también lo hace en varias universidades más. 
Si esta universidad lograra desarrollar una metodología diferenciada de enseñanza, altamente productiva y enfocada en el aprendizaje del estudiante, y lograra que el profesor la asimilara a cabalidad, corre el riesgo que ese profesor vaya a todas partes usando la metodología aprendida, y con ello, se liquida la oportunidad de tener una oferta académica diferenciada. 
O peor aún, el profesor jamás aprende la metodología de la universidad, pues no le interesa ni tiene tiempo para ella, además no le pagan para que la aprenda y, simplemente, repite una y otra vez su mismo viejo y probado método: la clase magistral, donde el profesor habla y el alumno escucha. 
Por supuesto, la Universidad Privada tiene que trabajar una didáctica consistente con su Visión, Misión, Valores y Modelo Educativo. Pero..., no hay quien lo haga. Las universidades no tienen a esos expertos, y aunque los tuviera, no hay a quien enseñarle esos métodos, salvo a unos pocos profesores horarios (un 10% que la ley exige), que están sobrecargados de todo tipo de tareas, y no siempre son los idóneos para desarrollos de alto nivel en los procesos de enseñanza y aprendizaje. 
Entonces, lo que ocurre es que no existe, ni puede existir una verdadera diferenciación. No hay una metodología de enseñanza que sea consistente con el credo de esa universidad. No hay suficiente trabajo metodológico, ni siquiera los diseños curriculares están revisados a la luz de la visión y misión de la Universidad. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR
La universidad necesita personal de talento a tiempo completo que desarrolle la metodología propia de dicha universidad, según su modelo educativo. Un rol clave es el Director Académico, que debe ser el verdadero artífice de la expresión a nivel operativo, en el mero proceso de enseñanza y aprendizaje, de la Misión, la Visión, y los Valores de la Universidad. Una persona que ame profundamente la profesión, que la comprenda y tenga la capacidad para diseñar, experimentar y mejorar continuamente una forma de aprender que sea acorde a nuestros tiempos (con uso de las nuevas tecnologías, con una participación mucho más activa del estudiante y un rol de facilitador del docente, con vínculos tempranos a las actividades de la profesión, contactos claros con las industrias relacionadas, con la vida y con la construcción del carácter del adolescente). 
Unos profesores del ciclo básico que dominen a la perfección la metodología creada, y la practiquen a diario, para ir mejorando su uso y creando la base de conocimientos apropiada. Esos profesores son contratados a tiempo completo, pero no están "reventados" con horas de clases directas ni trabajos administrativos tediosos, sino que son la base para el desarrollo de las líneas de investigación y vinculación con la sociedad y la industria de la universidad. Esos profesores hacen trabajos de consultoría y prestación de servicios a nombre de la universidad por los que reciben ingresos adicionales. Y no tienen que ir a otra parte a completar sus ingresos, sino que viven una excelente experiencia laboral en la universidad y tienen una realización profesional en la misma. 
Además, una red de profesores "exclusivos" que tienen puestos en la producción y los servicios pero que, bajo condiciones de contrato, solamente imparten docencia en la universidad en cuestión. Se puede desarrollar un conjunto de motivadores que faciliten la firma contratos con empresas donde abunden este tipo de profesionales para que se acepte una oferta de esta naturaleza a nivel institucional y se le ofrezca a sus profesionales la posibilidad de ser también profesor universitario: facilidades para los post-grados (lo mismo para impartirlos que para recibirlos), categorías académicas, dirección de trabajos de investigación, realización de trabajos de diploma en la empresa a la que pertenecen, prioridad de estudiantes de pasantía en su empresa, participación en publicaciones, eventos, seminarios de actualización, y elección de su empresa para recibir servicios que presta la universidad o para realizar tareas propias de la universidad. Además, uso de las instalaciones de la empresa, como "laboratorios vivenciales", y participación de la universidad en la solución de los problemas y desafíos que enfrenta su empresa, así como facilidades para el acceso de la empresa a las instalaciones de la universidad. 
De este modo, el ciclo básico estaría cubierto por docentes altamente comprometidos y preparados, que aseguren la retención y el interés del estudiante en los primeros años, y el resto de la estancia en la universidad (hasta concluir la carrera y luego en post-grado) esté a cargo de personas que los vinculan con la industria, que también profesan los mismos valores, y que tienen una relación sobre bases institucionales con la universidad. 
Solo así, y con apoyo de relaciones internacionales con otras universidades y empresas, se podrá lograr una real y verdadera diferenciación de la oferta. Habrá más atracción para el pregrado, y luego un "encadenamiento" productivo de esa persona a su universidad durante toda su vida laboral. 

3. INVESTIGACIÓN

TRISTE REALIDAD: 
Las universidades privadas en Nicaragua no "investigan" porque no tienen con qué, ni con quién, ni saben sobre qué investigar. La universidad tiene una comprensión vaga y teórica del término INVESTIGAR. En realidad, nunca nadie se ha sentado a crear un sistema que merezca recibir el nombre de "sistema de investigación de esta universidad." 
Aparte de lo mencionado arriba (¿qué personas van a dirigir las investigaciones, a incorporar a los estudiantes, y a producir nuevos conocimientos?), y de lo que viene más adelante (¿con qué recursos financieros y de infraestructura/equipos va a investigar la universidad privada?), están otros problemas aun más graves. 
Lo primero es definir qué significa operativamente "investigar" en esta universidad. Muchos que hablan de eso nunca han estado realmente en una investigación, o trabajado en un centro de investigación, o han resuelto cotidianamente problemas a las industrias desde la universidad. Nos llenan de "metodologías de la investigación", impartidas por persona que no tienen un historial demostrable de solución de problemas reales o de generación de nuevos conocimientos. 
En realidad, qué importa ahora si lo descubrió usted o si ya se sabía, lo que importan ahora es que Nicaragua está llena de desafíos y problemas por todos lados, que las empresas, organizaciones, instituciones enfrentan a diario y para los que no cuentan (ni siquiera lo valoran como opción) con el recurso de las universidades privadas. 
A veces me pregunto por qué una universidad no puede crear una empresa consultora como la nuestras (www.dagconsultores.com), que utiliza métodos que no se imparten en las universidades, pero que son prácticas cotidianas en empresas del primer mundo, que son desconocidos para las empresas nacionales, y por las que están dispuestas a pagar. 
O por qué es tan difícil definir una orientación preferencial de nuestras búsquedas para que refuercen el currículo y, a su vez, utilicen lo que se enseña en el currículo para resolver problemas. Seguimos pensando en la publicación científica, en el doctorado, y en millones de dólares de recursos cuando hay opciones viables para investigar ya, utilizando los conocimientos disponibles, aplicando lo que existe a las condiciones de Nicaragua y haciendo uso del recurso más dilapidado de todos: el talento de las personas. 
Haga una prueba. Pregunte a cualquier profesional que conozca, por ejemplo, si sabe lo que es TRIZ (Teoría de Solución de los Problemas Inventivos), o TOC (Teoría de las Restricciones), o cualquiera de sus aplicaciones (a producción, a distribución, a contabilidad, a proyectos), o cómo utilizan la matriz RACI en su empresa, o el CMMI-P para el desarrollo de la gestión humana, por poner algunos ejemplos de las metodologías de trabajo que usamos en DAG a diario. Ojalá que lo supieran. Pero si, sorpresivamente, es así, pregunte si lo utilizan en su empresa, y por qué. Se puede sorprender.
(40 Principios de la Invención, utilizados en miles de patentes creativas. ¿A qué estudiante se le enseñan estas cosas?)
O tome un gran desafío de una empresa y haga una simple pregunta: ¿por qué pasa esto? No va a tener la misma respuesta. ¿Por qué no se tiene la misma respuesta? ¿Cuáles son las posibles explicaciones (hipótesis)? ¿Cómo podemos comprobar si son ciertas o no? ¿Qué experimentos sencillos se pueden hacer? 
De pronto, está investigando. Sin mucho alboroto, sin mucha fanfarria, pero está siendo útil, está aprendiendo, está aplicando, está saliendo de la caja. De nuevo, ¿por qué no hacemos esto en nuestra práctica cotidiana? Por eso mismo no investigamos:  Estamos acostumbrados a dirigir los negocios y actuar en la vida por inercia, como siempre ha sido, sin pensar, sin buscar causas raíces, sin entender realmente lo que ocurre. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR: 
No es difícil comenzar a investigar. Tuve la oportunidad a lo largo de mi vida en ver nacer la investigación en Física de Metales en mi Universidad, donde ahora existe un Centro de Investigaciones de Soldadura (CIS), y ver cómo resolver una y otra vez problemas a las industrias, utilizando para ellos las ideas de los mismos estudiantes. También, años después en la Central Nuclear Juraguá, donde nació en CEMEX (Centro Experimental de la Construcción y el Montaje).
(Mis amigos del CIS, donde fui Jefe de Metalografía: los doctores Alejandro Duffus Scott, compañero de toda la vida y Director del CIS , y Rafael Quintana Puchol, Jefe del Laboratorio de Rayos X, al otro señor no lo conozco o no lo recuerdo. Ver sobre el CIS aquí)
Para investigar no hace falta un laboratorio. Hace falta una mente. El laboratorio se crea, se encuentra en la práctica, y finalmente, se puede comprar. Pero, ¿de qué sirve comprar un laboratorio que nadie usará? ¿De qué sirve gastar en equipos que se echarán a perder porque nadie sabe como aplicarlos a resolver problemas? Por eso, para iniciar la investigación hay que comenzar a cambiar las mentes, hay que aprender a tener un "modo de resolver problemas" que usa herramientas que están al alcance de la mano, como el fabuloso método israelita (basado en TRIZ) que se llama ASIT (Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado)
De hecho, tampoco "hace falta" un laboratorio para aprender física y hacer experimentos. Incluso, con clases de Artes Marciales se puede aprender mucho de mecánica y movimiento de los cuerpos sólidos. Cada máquina, cada utensilio, tiene una historia, fue un descubrimiento en su momento, tiene un principio de trabajo, tiene una distribución de fuerzas y campos. ¿Por qué nos encasillamos en un "laboratorio" en el sentido convencional? 
Los problemas a resolver son los que tiene la industria. Pero ¿los conocemos? 
La universidad tiene que conectar a sus docentes y estudiantes con los problemas que tienen los productores y los empresarios. Nadie les está ayudando a resolverlos. ¿Qué estamos esperando? 
Mañana mismo se puede comenzar a investigar.... si tenemos a la persona con ganas y talento para hacerlo. 

4. INFRAESTRUCTURA

La bella Universidad donde estudié y me hice Físico en 1995.
Edificio de Ciencias. Allí teníamos en 1980:
Segundo piso: Laboratorio de Física Molecular, Laboratorio de Electricidad y Electrónica, Laboratorios de Química Orgánica. Laboratorio de Metalografía. Aulas y baños. 
Primer piso. Laboratorio de Difracción de Rayos X, Laboratorio de Análisis Térmico Diferencial, Laboratorio de Espectrometría, Laboratorio de Óptica y Física Nuclear, Laboratorio de Polímeros. Aulas y Oficinas. 
En el edificio Anexo y en el edificio de Ingeniería Mecánica: Laboratorio de Soldadura, Laboratorio de Propiedades Mecánicas. Microscopía electrónica de difracción y de barrido. 
La Universidad es una ciudad. Circulaba una ruta interna. Tenía un ingenio azucarero (que funcionaba), áreas de experimentación agrícola, una conejera, un Centro de Experimentación de Biotecnología de las Plantas, un Centro de Reactivos Furánicos, el Centro de Investigaciones de Soldadura, un Jardín Botánico, un Planetarium, un comedor, una piscina olímpica y otra de clavados, áreas deportivas externas y bajo techo, y muchísimas instalaciones, edificios, etc. 
Una estructura de primer nivel, con maestros de primer nivel, equipos de altísima tecnología. 
Eso era la Universidad Central de las Villas, donde ingresé en 1970 como estudiante, y salí para la Central Nuclear en 1990. 
Edificio del Rectorado, a cuyo extremo está el Teatro Universitario: 


TRISTE REALIDAD: 
Se han hecho esfuerzos en infraestructura, eso es innegable, en casi todas las universidades privadas. Es fácil, una vez que se consigue el dinero. No es así en investigación o en didáctica, no se resuelve firmando un cheque. Pero la infraestructura deja mucho que desear en algunos aspectos: servicios al estudiante, biblioteca, espacios para deportes y recreación, y aulas especializadas. Hay que usar la infraestructura para un propósito (de hecho, para cumplir la misión y la visión de la universidad), por eso no es cualquier estructura, es una estructura intencional, que va más allá de paredes y divisiones y piensa en espacios de aprendizaje de todo tipo. 
¿Dónde estudian los alumnos? ¿Dónde preparan clases los profesores? ¿Dónde son los espacios para crear y generar conocimientos? ¿Cómo se usan los recursos de infraestructura de los aliados estratégicos de la universidad? ¿Cuáles son los recursos virtuales disponibles que no usamos? 

SOLUCIÓN A EXPLORAR

Se puede hacer un uso mejor de los recursos pensando en el "sistema ampliado", no sólo en la universidad, sino en todo el complejo de relaciones que la universidad tiene, incluyendo los propios hogares de los estudiantes, en donde se podrían realizar actividades académicas. 
Un ejemplo clásico de sub-utilización de los recursos son los celulares. En algunas partes se prohíbe su uso en clases (algo parecido a como se opuso la iglesia al uso de los tenedores, a los que consideraba una "herramienta del diablo.") 
Pero resulta, por ejemplo, que el celular es un laboratorio de física en miniatura. Hice esta búsqueda en google: "using cell phones as a physics lab" y me salieron cosas maravillosas (VER vínculos en el ANEXO)
O te vas a tu celular y descargas la aplicación "EXPERIMENTOS DE FÍSICA, PUZLE" para ver soluciones creativas haciendo uso de los principios de la física. 
¿Quién dice que no tenemos un laboratorio? ¿No será que falta preparación, imaginación, voluntad y otros ingredientes de la pasión por enseñar y aprender?
Termino con el resumen de un trabajo publicado por mi entrañable amigo y tutor, el Doctor Daniel Codorniú Pujals:
"El desarrollo, utilización y difusión de la ciencia y la tecnología depende de múltiples e
innumerables interrelaciones que, en el contexto actual, determinan como nunca antes,
el desarrollo de la sociedad. Disponer de profesionales con capacidad para evaluar
esas interrelaciones, asumir cambios, enfrentar retos y hacerlos de manera sistemática
e intencionada, o sea, de cuadros técnicos con una actitud innovadora, es una
necesidad impostergable. Lograr esa actitud desde la Universidad requiere incorporar
en la formación curricular y de manera sistémica, nuevas asignaturas, antes solo
consideradas para el posgrado."

El reto de la formación de profesionales innovadores: una experiencia desde el pregrado (PDF Download Available). Available from: https://www.researchgate.net/publication/291614663_El_reto_de_la_formacion_de_profesionales_innovadores_una_experiencia_desde_el_pregrado [accessed May 1, 2017].

Conclusión: 

La universidad necesita "lanzarse" a la creación. Necesita tener gente apasionada por la educación. Y que sea capaz de arrastrar a los estudiantes en una aventura del saber, en contraer un virus por aprender del que jamás se curarán. 
Los dejo disfrutando este video de cómo se puede usar un celular- con el software apropiado- para explicar Mecánica Clásica: 

Pensándolo bien, nunca he puesto una foto mía en el blog. Pues ahí va: 

ANEXO

  1. http://physicsbuzz.physicscentral.com/2015/01/your-smartphone-can-do-physics.html
  2. http://www.teachhub.com/how-use-cell-phones-learning-tools
  3. http://www.rrp.infim.ro/2014_66_4/A30.pdf (MOBILE PHONES IN THE MODERN TEACHING OF PHYSICS)
  4.  http://blog.coursera.org/post/57768927679/mooc-physics-with-lab-via-your-mobile-device
  5. -The physics of cell phones (http://www.yale.edu/ynhti/curriculum/units/2003/4/03.04.07.x.html)
  6. https://itunes.apple.com/us/app/spectrasnapp/id582838193 (Ver las demás aplicaciones de Física)
  7. https://writescience.wordpress.com/2013/02/25/rocket-science-in-my-pocket-2/
  8. https://arxiv.org/pdf/1211.0307.pdf (Enseñanza de la mecánica clásica con celulares)

domingo, abril 23, 2017

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ECONOMÍA APLICADOS A LA GERENCIA

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ECONOMÍA APLICADOS A LA GERENCIA
Autor de la entrada: Mauricio Reyes Reyes



En toda empresa, del tipo y tamaño que esta sea, se deben tomar muchas decisiones: debe decidirse ¿cuáles tareas serán realizadas por cada uno de sus miembros y que recibirán a cambio? ¿quién ordena la bodega? ¿quién realiza la limpieza? ¿a quién le toca visitar a los clientes? ¿quién hará los depósitos en el banco? En suma, en una empresa se deben distribuir los recursos, que son escasos, entre los diferentes miembros según sus habilidades, esfuerzos y deseos.

A continuación, se presentan cuatro principios de economía que pueden explicar el comportamiento de los miembros de una empresa y que todo gerente debe saber para tomar las mejores decisiones.

Principio 1: Las personas enfrentan trade offs (intercambios o concesiones) 

Un economista inmortalizó hace algunos años el sentido de este principio con la máxima “no existen los almuerzos gratuitos”: Para obtener algo que queremos, generalmente debemos dar a cambio otra cosa que también queremos. Al tomar una decisión, sacrificamos un objetivo por la consecución de otro.


Uno de los recursos más escasos de los Gerentes es su tiempo: cuando se estudia para el aprendizaje de un nuevo idioma, se está dejando de atender alguna actividad de la empresa. No sólo eso, mientras se estudia se están dejando de lado otras actividades que le reportan satisfacción al Gerente como dormir, ver televisión, hacer deportes, pasar tiempo con su familia, etc.
Las empresas también enfrentan trade offs: en todo momento deben decidir si aumentan la capacidad de planta o mejoran la imagen de la misma; si compran una nueva unidad para la distribución de sus productos o si mejoran las condiciones de trabajo para el bienestar de sus colaboradores; si mejorar el plan de incentivos o realizan un cambio en todo el sistema de registro contable. Así, cuando se gasta dinero en una actividad, se dispone de menos para gastar en alguna otra.

El reconocer que los funcionarios de una empresa enfrentan trade offs no nos dice a priori qué decisiones deben tomarse. Sin embargo, dicho reconocimiento es importante porque será más probable que los jefes tomen buenas decisiones si ellos entienden qué opciones tienen disponibles.

Principio 2: El costo de algo es lo que dejas de percibir por obtenerlo

 Dado que los Gerentes de una empresa enfrentan trade offs, el decidir entre dos alternativas requiere la previa comparación entre los beneficios y los costos que implica cada una. Muchas veces, sin embargo, el costo de una acción no es tan obvio como a primera vista pudiera parecer.

Consideremos por ejemplo la decisión de estudiar un nuevo idioma para poder comunicarse con mayor propiedad con clientes extranjeros. Los beneficios de esta decisión pueden resumirse como enriquecimiento intelectual y mejor desempeño en el trabajo. ¿Cuales son los costos? Obviamente dentro de ellos debemos incluir el costo monetario de la matrícula, libros de texto y de trabajo en casa, transporte y cualquier otro costo asociado a la actividad de aprendizaje. 

También es necesario considerar el tiempo que se dedica para asistir a la escuela de idiomas y el que se destina a estudiar y hacer las tareas en casa. La valorización de este tiempo corresponde al mejor “momento” que hubiese percibido por hacer otra cosa en lugar de estudiar. Esto es lo que se conoce como costo de oportunidad: el costo real de algo está representado por lo que se dejó de ganar o hacer para obtenerlo. 
Imaginemos el caso de un Gerente de Ventas que está cansado de recibir rechazos de los posibles clientes y que decide no volver a ofrecerles el producto de su empresa. En este caso queda claro que el costo de su decisión de no insistir en las ventas es lo que dejará de percibir por insistir una vez más ante los clientes potenciales.

“Moraleja: antes de tomar decisiones valorar su impacto real en costos, incluyendo los costos de oportunidad”

Principio 3: Las personas responden a incentivos

Dado que la gente toma decisiones comparando costos y beneficios su comportamiento cambia cuando cambian dichos costos y beneficios. Un ejemplo patético de lo anterior se verifica con la asistencia de malabaristas a los semáforos más concurridos de la capital, que reciben una cantidad de dinero por mostrar sus habilidades con el lanzamiento al aire de bolas, aros y en casos extremos de cuchillos afilados o bastones con fuego. Ellos pasan horas bajo el sol y corren el riesgo de sufrir algún accidente por la actividad que realizan.

Aquí es importante resaltar el rol de los incentivos sobre la conducta humana cuando se analizan este y otro tipo de actividades. Si los conductores de autos deciden no “reconocer” monetariamente las habilidades de los malabaristas esto alterará fuertemente la estructura existente de beneficios y costos y podría ocasionar que estas personas consideren abandonar esta actividad y dedicarse a otra que podría brindarles más beneficios que costos.

Incluso se da el caso de situaciones en las que se producen efectos inesperados producto de un análisis incompleto de las decisiones que se toman. En algunos casos podría suceder que los malabaristas al no recibir el “reconocimiento” esperado tomen la decisión de causar algún daño “menor” a los autos que circulan en la vía, lo que siempre será un “gran daño” para el dueño del automóvil.

Lo anterior puede ser similar al comportamiento que podrían presentar los colaboradores de una empresa ante la valoración que hagan de los incentivos que reciben por el desarrollo de sus trabajos dada la valoración que ellos hagan por el costo de realizarlo. 

Principio 4: El comercio puede mejorar el bienestar de cada individuo

Este principio lo explicaremos con una pregunta: ¿Debe el Gerente de Administración y Finanzas controlar la caja chica de la empresa?

El Gerente de Administración y Finanzas de una empresa es un dirigente de la misma. Sus conocimientos sobre administración y contabilidad le pueden ayudar para controlar de manera eficaz y eficiente los movimientos de la caja chica de la empresa de forma más rápida que el mismo Responsable de Caja Chica. Pero por el hecho de que pueda, ¿debe hacerlo? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa.
Digamos que el Gerente de Administración y Finanzas puede hacer el reporte de los movimientos mensuales de caja chica en dos horas. En las mismas dos horas él pudo haber elaborado, para someter al Gerente General, las propuestas anuales de programación financiera de la empresa. Asumamos que el Gerente recibe un salario de US$10 por hora.

Por otra parte, un Responsable de Caja Chica puede hacer el reporte de los movimientos mensuales de caja chica en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas él pudo realizar otra actividad económica y ganar US$3 por hora.
En este ejemplo, el costo de oportunidad del Gerente de Administración y Finanzas por preparar el reporte de caja chica es de US$20 y el del Responsable de Caja Chica es de US$12. El Gerente de Administración y Finanzas tiene una ventaja absoluta en hacer el reporte porque puede hacerlo en menos tiempo, pero el Responsable de Caja Chica tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad.

Las ganancias que se derivan del comercio (¡¡¡o acuerdo entre ambos!!!) en este ejemplo, son tremendas: en lugar de hacer el reporte, el Gerente de Administración y Finanzas debe dejar al Responsable de Caja Chica para que lo haga y él entonces puede dedicarse a realizar la programación financiera de la empresa, cosa que es de mayor valor y requiere sus conocimientos especializados. Mientras el Gerente de Administración y Finanzas “pague” al Responsable de Caja Chica más de US$12 y menos de US$20, ambos estarán mejor con el intercambio y la empresa también ¡!!.
Lo que nos indica este principio es que en una empresa los funcionarios de la misma deberían enfocarse en la realización de aquellas actividades en las que tengan la posibilidad de realizar el máximo aporte de valor a la organización dentro de su ámbito de responsabilidad, debiendo delegar aquellas que aporten menos valor a las personas que tienen un menor costo de oportunidad. 
En general, es productivo eliminar los desperdicios.