lunes, diciembre 05, 2016

LAS SORPRENDENTES NEURONAS ESPEJO

LAS SORPENDENTES NEURONAS ESPEJO

TODO UN CAMPO NOVEDOSO A EXPLORAR

Se denominan neuronas espejo a una cierta clase de neuronas que se activan cuando un animal o persona ejecuta una acción y cuando observa esa misma acción al ser ejecutada por otro individuo, especialmente un congénere. 


¡ Las neuronas del individuo imitan como "reflejando" la acción de otro: así, el observador está él mismo realizando la acción del observado, de allí su nombre de "espejo". 

Tales neuronas habían sido observadas en primer lugar en primates, y luego se encontraron en humanos y algunas aves. En el ser humano se las encuentra en la corteza parietal. En las neurociencias se supone que estas neuronas desempeñan un importante rol dentro de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, tales como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar de otro) y la imitación. De aquí que algunos científicos consideren que la neurona espejo es uno de los más importantes descubrimientos de las neurociencias en la última década. 

Las neuronas espejo están correlacionadas con objetivos específicos. Se activan en todo animal o persona tanto al realizar una acción como al observar esa misma acción. 

Un ejemplo sencillo: usted hace una mueca y el bebé la repite. En esencia, las neuronas espejos del bebé están repitiendo su acción.  A esto le podríamos llamar aprendizaje por imitación. También las usamos para aprender a hablar. Del mismo modo reacciona un monito cuando le sacas la lengua: 


El famoso científico V. S. RAMACHANDRAN considera que esta forma de aprendizaje es un enorme salto adelante en la evolución humana. Y Robert PROVINE, investigador emérito de la Universidad de Maryland considera su descubrimiento "la historia más importante de la última década." Por supuesto, todavía hay mucho que aprender de cómo funcionan los mecanismos de las células espejo, pero lo que sabemos es que viendo algo con la intención de repetirlo pone en acción sus neuronas espejo


Este es un ejemplo de un estudio hecho por el Dr. A. RICHARDSON en Australia utilizando a jugadores de baloncesto: Los formó en tres grupos de estudiantes al azar. Ninguno había practicado antes la visualización. El primer grupo practicó tiros libres a diario durante 20 días. El segundo grupo, lo hizo el primer día y el día 20, así como hizo el tercer grupo, pero los miembros del tercer grupo invirtieron 20 minutos diarios en visualizar tiros libres perfectos. Al día 21 se midió el porcentaje de mejora de cada grupo. El grupo que practicó diario mejoró el 24%, el segundo grupo, como era de esperar, no mejoró nada.  Pero el tercer grupo, que visualizó los tiros libres, mejoró el 23%, casi lo mismo que el grupo que practicó a diario. Por lo visto, cuando la mente "ve" lo que el cuerpo quiere hacer, lo "recuerda". 

Veamos otro ejemplo, también del deporte. En 1980 el equipo olímpico de la entonces Unión Soviética realizó el siguiente experimento científico para mejorar la habilidad de sus atletas: Un grupo hizo 100% de entrenamiento físico. Otro hizo 75% de entrenamiento físico y 25% de entrenamiento mental. Y el tercer grupo hizo 50 y 50. Un cuarto grupo hizo sólo 25% de entrenamiento físico y 74% de entrenamiento mental. Resultado: el cuarto grupo mostró los mejores rendimientos.Los entrenadores concluyeron que el entrenamiento mental (visualización creativa) producía los efectos siguientes: 

  • Aumento de la motivación personal
  • Mejorar en la confianza del atleta debido a visualizarse ganando los eventos
  • Mejora de la atención al reducir las distracciones. 
Entonces, ¿qué tienen que ver las neuronas espejo con usted?
Significa que viendo las secuencia que USTED quiere aprender CON la intención de repetir la acción le puede producir CASI TAN BUENOS RESULTADOS como practicar. 
Por supuesto, esto no excluye para nada la necesidad y utilidad de practicar. Más bien hay que entenderlo como la necesidad de añadir la visualización creativa a la práctica de lo que desea mejorar. 

Las neuronas espejo fueron descubiertas en 1996 por tres científicos: Giacomo Rizzolatti, quién trabajaba con Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese en la universidad de Parma, en Italia.

Una de las funciones del sistema de neuronas espejo es la de ayudar a interpretar las acciones de los demás La importancia actual del estudio de las neuronas espejo es que permitiría explicar el autismo ya que los pacientes autistas tienen dificultad en entender los estados mentales de otras personas, lo que hace que su interacción social se vea disminuida. Pero no sólo en el ámbito social. Las neuronas espejo podrían también explicar las dificultades motoras de estos pacientes así como problemas asociados al lenguaje. A esto se la ha llamado la teoría "de los espejos rotos" para señalar deficiencias en el funcionamiento de las neuronas espejo. 
Es de esperar que esta es la vía para la cura (o al menos, la reducción del impacto) del autismo, el síndrome de Asperger, y otros trastornos. 

domingo, noviembre 27, 2016

Condones para pescar

CONDONES PARA PESCAR

La necesidad es la madre de la inventiva. 


LA CREATIVIDAD DE MI GENTE

Cuba ha vivido muchos decenios de escasez material. Eso ha llevado que la inventiva popular sea algo legendario. 
Con infinito respeto a mi pueblo, a su lucha y resistencia, pongo estos ejemplos que tal vez son cómicos, pero en realidad lo que son es necesarios para seguir adelante. 

Algunos ejemplos:
De la base de una ametralladora anti-aérea, las conocidas como "4 bocas", se puede hacer algo para el parque de diversiones
Como no hay juguetes... se puede hacer un tractor para los muchachos
Si mi carrito no tiene aire acondicionado, le instalo uno criollo

No puedo ir a un distribuidor a comprar una moto, así que mejor me hago una, aunque todavía tengo que conseguir donde sentarme...

Quiero señal, y... no se puede comprar una antena parabólica, pero en los comedores obreros hay unas bandejas de aluminio que pueden servir muy bien para ese fin: 

¿Para qué necesitas una rasuradora? Mejor te haces una, bien barata

Y no hay mejor asador que una vieja butaca metálica.

Y, los que eligen agarrar una balsa para EU, tienen grandes desafíos creativos
Claro, algunos exageran, como éste que hizo un Batimóvil

Hay mucho calor, una ducha que separe el chorro siempre es deseable, pero ¿cómo la hago?
En el campo hay mucho calor, además, no hay combustible para el camión. Entonces, hacemos un híbrido

Hay muchos problemas de transporte, sobre todo en La Habana. Adaptando un furgón como bus... cabe más gente

Se acabaron las baterías AA para el control del TV... pero, no importa, hay baterías normales. Eso no es obstáculo entonces para un cubano

En Cuba, cuando entra un frente frío, la temperatura baja mucho (menos de 10 grados). Una ducha caliente no viene mal

Como se nos va la corriente a cada rato... usamos frascos de vidrio para que el viento no apague la candela


Hay calor, y el abanico viejo que tengo no tiene paletas. ¿De dónde sacarlas? Ah, ya los discos de vinilo no se usan, y el tocadiscos hace rato que no funciona, así que podemos reactivar el abanico

No podemos vivir sin tomar un buchito de café, pero no hay gas y la hornilla eléctrica está rota. Ah, la plancha!

No hay mucho tiempo y tenemos la costumbre de cocinar el arroz en ollas de presión. Pero mi olla está vieja y la tapa no agarra bien. No importa, aunque es un poco inseguro, siempre se puede


El calor, como dije arriba, nos mata, es pegajoso y difícil de soportar. Un aire acondicionado, aunque se puede comprar en CUC (pesos convertibles cubanos) es muy caro. No obstante,,, podemos hacer que el viejo abanico nos envíe aire frío
Siempre tenemos dinero para comprar cerveza, pero ¿para qué botar los envases? Se le puede hacer un carrito al niño, pues no hay juguetes en el mercado

En los parques hay Wi-Fi, necesito una antena en la casa. No hay problema. La carátula de un abanico inservible es perfecta para eso


USANDO CONDONES CON CREATIVIDAD

En Cuba se pueden conseguir condones a precios accesibles. Pero, además de su uso "normal", la necesidad ha hecho que los cubanos los ocupen para otros fines, en particular, para pescar. Vean en video siguiente.


Además, cuando alguien se casa o tiene que celebrar un cumpleaños, NO USA GLOBOS (chimbombas) porque son muy caras. No, usa condones, que son mucho más baratos. 

INGENIO CUBANO: NO SE PUEDE VENDER AGUA

Para finalizar, recuerdo la historia de un vendedor ambulante en La Habana Vieja que iba pregonando por toda la calle "Agua, agua", y llevaba un tanque lleno para vender. 
Lo para la policía porque, en aquellos tiempos, el agua era gratis, por tanto, no se puede vender. 
Pero, el vendedor ambulante con esa chispa natural le dice al policía: "Compañero, yo no estoy vendiendo agua, el agua es gratis y es un delito venderla. Yo lo que estoy vendiendo es mi fuerza de trabajo por traer el agua hasta acá."
¿Qué les parece?

lunes, noviembre 21, 2016

USE INFOGRAFÍA PARA PRESENTAR SU NEGOCIO


USE INFOGRAFÍAS PARA GESTIONAR SU NEGOCIO

Vea nuestro proceso de gestión como ejemplo.

A propósito de que se acerca diciembre, y con ello, la Navidad, aquí pueden ver un infograma de cómo se le llama a Santa en el mundo: 

Lo que dice Wikipedia

La infografía es una representación visual o diagrama de textos escritos que, en cierta manera resume o explica algo.
La infografía nació como un medio de transmitir información gráficamente. A los documentos elaborados con esta técnica se los denomina infogramas.

La importancia de la infografía

Un buen infograma sintetiza la información de manera sencilla, gráfica y atractiva. La vista se enfoca a la imagen. Utilizada en sitios web, afectan de manera positiva el número de visitas. Lo mismo ocurre con el tráfico en redes sociales. 
Además, como herramienta de marketing, hace más fácil recordar el mensaje, capta la atención, y transmite información de forma no linear (como ocurre en los textos: una palabra tras la otra). 
Sin embargo, el uso de los infogramas NO se limita al marketing: 
  • Para presentar su currículo de forma diferente (ver www.visualize.me). 
  • Para resumir un proyecto. 
  • Para presentar el modelo de negocios
  • Para reportes gerenciales

Cómo hacer una infografía

Lo mejor es sentar al equipo de trabajo, tener clara la idea a transmitir, y generar un borrador del infograma. 
Luego puede ser útil buscar ayuda en sitios pre-diseñados: 

Ejemplo: DAG Consultores

Por muchos años nos costó poder explicar de manera sencilla al cliente cómo hacemos nuestro trabajo de consultoría y por qué es diferente a todas la demás. Este problema pudo ser resuelto con ayuda de un infograma: 

La empresa que atendemos puede tener multitud de situaciones que requieren atención (problemas y oportunidades). En realidad, cada caso es único, de modo que lo imaginamos como un embudo donde están las situaciones posibles representadas por bolas (grandes y pequeñas) que pueden caer en la bandeja receptora abajo, usualmente una por vez. 
Eso responde a la pregunta 
01 ¿Área que necesita más ayuda? Esta identificación se hace con el cliente primario (la persona que nos contrata, usualmente el gerente o el dueño). 
Los pasos que siguen siguen una lógica extraña: se repiten siempre, por en cada caso la forma y el método es único, apropiado al caso en cuestión: 
02- Involucrados, con un sentido amplio, de sistema. Las partes pueden ser más de las que parecen al principio. 
03- Reunión con las partes involucradas. Interés tanto por la situación como por las personas involucradas. Tener un diálogo veraz, honesto y abierto. 
04- Definir (con las partes involucradas) las medidas adaptativas (pasos concretos e inmediatos para abordar la situación). El rol de consultor es facilitar esta generación de medidas adaptativas.  
05- Desarrollar soluciones- alternativas para implementar las medidas adaptativas teniendo en cuenta sus consecuencias y efectos secundarios. Comunicar tanto al nivel superior como a los niveles inferiores. 
06- Ejecutar las soluciones en la práctica. Hacer un seguimiento efectivo. 
01- Volver a peguntar, y ahora, ¿cuál es el área que más ayuda necesita? (cuando esto se responde, cae otra bolita del embudo en la bandeja y el proceso se repite). 
Esto ocurre una y otra vez. Los ritmos pueden ser diferentes: muy rápido o muy lento, según el caso. 
Por supuesto, el modelo no excluye cosas de largo alcance o proyectos amplios. Todo depende de cuál sea el tema y/o el área a atender ahora. 
En cada repetición de este ciclo van pasando tres cosas esenciales: 
1. Se va alineando mejor todo a la visión, la misión, y la estrategia de la empresa. 
2. En cada interacción se practican de modo concreto los valores (expresados en normas de conducta)
3. Se van creando lazos de confianza cada vez más profundos entre el cliente y el consultor. 
Este modelo explica realmente lo que hacemos. 
Además, creemos que es de utilidad también como metodología de dirección para los gerentes y mandos intermedios. Las soluciones están en las personas. Es allí donde debemos buscarlas. Por supuesto, a veces el consultor debe aportar su propio conocimiento, pero esto no es siquiera su rol esencial: es la humildad para facilitar el proceso y desarrollar 
Este proceso es extremadamente poderoso, sencillo, y útil. Nuestra experiencia lo demuestra. 

domingo, noviembre 13, 2016

LA FALLA DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

LA FALLA DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

NO ES LO MISMO GOBERNAR QUE GESTIONAR

En Nicaragua, como en otras muchas partes, proliferan las empresas familiares. En ellas se suelen presentar problemas de "gobierno" que, de hecho, son una fuente de riesgo para la supervivencia del negocio. En las empresas familiares es común el panorama siguiente: 
  1. No existen órganos de gobierno definidos, o que funcionen realmente.
  2. Los roles de gobierno, gestión, y familia no están claros. Con frecuencia, son los mismos actores en todas las funciones.
  3. No se han establecido políticas para definir qué es asunto de gobierno, qué de gestión, y qué es de familia. 
  4. La mayoría de accionistas de una empresa familiar no tienen idea de cómo se organiza el gobierno de una empresa familiar y su importancia.
  5.  Las crisis suelen explotar en los momentos más inoportunos, y cuando la empresa familiar es más vulnerable.
Todos los aspectos anteriores conducen a lo mismo: 
La ausencia de estructuras de gobierno ha sido identificada como una de las principales causas que explican la baja expectativa de vida de las empresas de familia. Veremos  cómo estructurar y fortalecer la gobernabilidad y qué prácticas se recomiendan a las empresas familiares para acrecentar sus probabilidades de supervivencia.

Lo que es inteligente hacer

La familia debe interesarse y entender muy bien el papel que debe jugar en la gobernabilidad de la compañía si quiere aumentar las probabilidades de que su empresa sobreviva con éxito, una vez ha pasado la etapa emprendedora, vale decir, el período donde su fundador aún puede dirigirla eficazmente. 
Es esencial que existan políticas claras que regulen las relaciones entre la familia y la empresa. Qué significa ser parte de la familia y qué ser propietario o accionista. Un buen gobierno regula el grado de intervención de los accionistas, y mantiene el equilibrio con el resto de los familiares (con los que forman y con los que no forman parte de la gestión). 
Si esto no se hace, la familia, los accionistas, y los directivos entran en conflicto. Tanto la familia como la empresa son "sistemas" que deben tener sus límites e interelaciones bien definidos. 
Las tensiones familiares pueden estallar en el momento más inesperado y la empresa corre el riesgo de encontrarse en una situación altamente vulnerable. Por eso, la familia debe actuar pronto para evitar que estas tensiones crezcan y estallen. 
Aunque las estructuras de gobierno y las políticas pueden variar considerablemente entre una empresa de familia y otra, es posible diferenciar, en razón de su propósito, escenarios de gobierno que son comunes para este tipo de empresas.
Las prácticas de un buen gobierno en la empresa de familia permiten resolver de manera eficiente y equitativa los conflictos que se presentan entre los propietarios y entre éstos y los directivos. Esto resulta clave para conservar la armonía familiar y empresarial. En consecuencia, la forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer una estructura de gobierno que permita: 
  • Regular la intervención de los accionistas en la empresa
  • Separar y administrar por aparte los asuntos de la empresa y los de la familia propietaria.

Los órganos de gobierno de la empresa familiar

Podemos entender que un "órgano de gobierno" es un grupo de personas cuya responsabilidad, gracias a sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, está orientada a influir en el modo de dirigir la empresa. En una empresa familiar, estos órganos pueden ser más complicados que en una empresa no familiar. 
 
Se ha propuesto una solución que contempla tres entidades de gobierno: 
  1. La asamblea o junta de accionistas
    1. Es el escenario que permite intervenir con derecho a voz y voto, tanto a los propietarios como a las personas ajenas a la familia que adquieran acciones en el transcurso del desarrollo de la empresa, en la fijación de las políticas de la empresa, sin considerar cuán grande o pequeña sea su participación, o si trabajan o no en la empresa. 
    2. La asamblea de accionistas en la empresa de familia comprende a todos los accionistas y a nadie más. Esta definición excluye a los cónyuges de los propietarios y a los antiguos o futuros accionistas. 
    3. Por lo general, la asamblea general de accionistas de la empresa de familia se reúne como mínimo una vez al año para que los accionistas pregunten a la junta directiva y al equipo gerencial sobre el rumbo y las estrategias que se han tomado para que prospere el patrimonio. 
    4. Infortunadamente, los accionistas de la familia, en raras ocasiones, aprovechan este derecho que legalmente les corresponde olvidando que están en juego sus propios intereses económicos. 
    5. La gran mayoría de empresas de familia no hace buen uso de esta reunión anual. Muchas veces, ni siquiera ocurre la misma. 
  2. La junta directiva o consejo de administración
    1. Al igual que en una sociedad anónima, la junta directiva de la empresa de familia es la encargada de supervisar que la empresa se maneje de la forma más eficiente posible y que genere óptimos rendimientos para los accionistas.
    2. La junta directiva de una empresa de familia se debe conformar cuando la empresa crece más allá de su etapa emprendedora, es decir, del período donde su fundador puede dirigirla eficazmente. 
    3. La estructura de una empresa de familia en sus años formativos es, por lo general, informal, sin órganos de gobierno, y se debe más a la historia pasada que a sus necesidades presentes. 
    4. Cuando la empresa pasa la etapa donde la autoridad está investida en el fundador, es necesario re-asignar funciones y responsabilidades. La junta es, entonces, el instrumento más indicado para transformar la organización de la empresa de informal a formal. 
    5. Conformar una junta directiva, profesional y dinámica, que preferiblemente incluya una mayoría de asesores externos calificados y con gran experiencia, es garantía para asegurar el éxito y la continuidad de la empresa. 
    6.  Los empresarios que han hecho crecer sustancialmente su negocio y han perpetuado el control, atribuyen dicho crecimiento a haber constituido una junta directiva con personas externas de amplia experiencia en el mundo empresarial. 
    7. La junta, además de asesorar al director ejecutivo, vigilar el desempeño de la empresa, el desarrollo de los planes y el cumplimiento de las políticas, de colaborar en el proceso de sucesión del director ejecutivo y de contribuir a mejorar la calidad de las estrategias, también debe brindar apoyo a los accionistas, colaborar en la educación de la familia, supervisar las políticas de la misma y contribuir a generar y mantener la confianza de los accionistas en la empresa. 
    8. Adicionalmente, la familia y la junta directiva también deben manejar asuntos de interés común. Cabe citar: la política de dividendos, la política de re-compra de acciones, la selección de futuros miembros de junta, los objetivos y la ética empresarial, la política de empleo para los familiares y la sucesión de propiedad y liderazgo en la empresa. Por ejemplo, la familia discute primero la política de dividendos y la junta evalúa y da respuesta oportuna a los acuerdos adoptados por la familia. 
    9. Por consiguiente, mientras más profesional sea la junta directiva de la empresa de familia, más competente será para agregar valor a la compañía y proteger e incrementar los intereses económicos de sus accionistas. 
    10. Si bien es cierto que tener una junta directiva de alto profesionalismo es altamente recomendable para dirigir la empresa de familia, ésta, por sí sola, no es suficiente para administrar con éxito la empresa. 
    11. Sin un escenario distinto para resolver los asuntos y las tensiones familiares, la familia podría interferir en los deberes y responsabilidades de la junta directiva y del director ejecutivo, a un precio muy alto para la empresa y la familia. Este escenario se conoce como el consejo familiar, junta de familia o consejo de familia.
  3. El consejo de familia
    1. El consejo de familia juega un papel muy importante en la solución de conflictos familiares sobre temas como por ejemplo la política de empleo, desempeño, remuneración, despidos y retiro de miembros de la familia que participan en la empresa. 
    2. En una empresa de familia de primos, de segunda y tercera generación, generalmente se estructura el consejo de familia como un gobierno representativo, integrado por miembros de las distintas líneas familiares. 
    3. Estos representantes se reúnen periódicamente para discutir los asuntos que surgen como consecuencia de la participación de la familia en la empresa. 
    4. Cada línea familiar, a su vez, tiene sus propios instrumentos para transmitir la información entre sus integrantes. Estos instrumentos son muy importantes ya que garantizan que los representantes de cada línea o rama familiar, representen verdaderamente los puntos de vista de cada familia. 
    5. El consejo de familia también juega un papel mucho más amplio que el de definir las políticas. El consejo capacita a los integrantes de la familia sobre derechos, deberes y responsabilidades en la empresa. 
    6. Constituye un escenario apropiado para debatir asuntos de continuidad y sucesión.
    7.  Además, es el responsable de conservar y difundir el legado familiar y de inculcar un sentido de «administradores de la continuidad» para los más jóvenes: es un convenio, no con el fundador, sino con los futuros herederos para que la empresa logre trascender en el tiempo. También preserva el legado familiar en el sentido de que el compromiso es mejorar lo que se hereda para que los hijos y otros sucesores reciban algo mejor de lo que cada generación tiene el privilegio de recibir.

Políticas para regular las relaciones entre la familia y la empresa

Se requieren políticas claras para armonizar las relaciones entre la familia y la empresa. 
Las principales políticas que sirven para regular las relaciones entre la familia y la empresa de familia son: 
  • Política de empleo
    • Requisitos para los familiares que deseen trabajar en la empresa. 
    • Libertad de los familiares para elegir trabajar en la empresa. 
    • Posición ante familiares menos cercanos.
    • Compromiso con los valores y la visión.
  • Política de desempeño y ascensos
    • Lo que se espera de los familiares que trabajan en la empresa.
    • Nivel jerárquico por el que debe iniciar de un nuevo familiar en la empresa
    • Evitar los favoritismos familiares
    • Ser sometido a los mismos criterios que uno que no sea familiar. 
  • Política de despidos
    • Procedimiento y autoridad para despedir familiares.
    • Necesidad de informar de esta decisión al Consejo de Familia.
  • Política de compra y venta de acciones. • 
    • Regulación del proceso de negociación de las acciones. 
    • Busca garantizar la armonía y la continuidad de la empresa y  evitar conflictos. 
    •  Las empresas de familia que han tenido éxito no obligan a los familiares a retener su participación accionaria si prefieren venderla. 
    • Por el contrario, estas empresas desarrollan un mercado interno con normas claras para comprar y vender las acciones, y diseñan formulas para calcular el valor de la acción y mantener la equidad. 
    • La experiencia demuestra que mientras exista más libertad para vender las acciones, menos inclinación hay para hacerlo.
  • Política de Sucesión
    • Establece claramente quién asume la dirección de la empresa y de sus órganos de gobiernos en caso de muerte súbita de la persona que ejerce ahora la función. 
    • Establece los mecanismos para elegir a los sucesores a los diferentes puestos.
  • Política de dividendos.
    • Establece cómo, cuándo, y en qué monto se distribuyen/re-invierten utilidades entre los accionistas. 

Ventajas de que la empresa familiar tenga una Junta Directiva

  1. • Líneas de autoridad y responsabilidad 
    1. La junta debe precisar cuáles decisiones son de su única competencia y especificará los poderes que delegará a los directivos.
    2.  Una estructura de toma de decisiones que es aceptada en la empresa evita confusiones, malentendidos y pérdida de tiempo. • 
  2. Estabilidad y continuidad como empresa de familia.
    1.  Una empresa basada en relaciones de familia no formales corre el riesgo de generar innumerables conflictos en la familia y en la misma empresa. 
    2. Una junta directiva activa está en posición más objetiva para neutralizar las amenazas que el entorno le plantea a la empresa y adaptarla a los inevitables cambios que presenta el ambiente de negocios.
    3. Se facilita la discusión oportuna de los temas difíciles de abordar, en vez de posponerlos:
      1. Retiro de un  miembro de la familia, particularmente si éste es el fundador que se desempeña como el director ejecutivo, 
      2. Sucesión de liderazgo o el nombramiento de miembros externos en la junta. 
      3. La junta puede salvaguardar la continuidad de la organización, como empresa de familia, al integrar miembros de generaciones posteriores en los comités de junta y al inculcar y difundir los valores, cultura y políticas de la empresa. 
    4. Infundir y comunicar la misión, los valores, la filosofía y la visión es lo que le permitirá por un lado el logro de los objetivos, y por otro, asegurar la estabilidad de la empresa en el largo plazo. • 
    5. Formular la estrategia 
      1. Los directivos de la empresa que pertenecen a la familia están, por lo general, permanentemente ocupados en el manejo del día a día de la empresa. Es difícil para ellos encontrar el tiempo apropiado para planificar el futuro a largo plazo de la empresa y de la familia. 
      2. Una de las principales tareas de la junta directiva, por tanto, es la de contribuir a formular la visión a largo plazo y los objetivos estratégicos.
      3.  La junta directiva debe dedicarse a formular y revisar esta agenda estratégica y no a dirigir o co-administrar en asuntos referentes a las operaciones diarias de la empresa. Por lo tanto, la junta necesita centrar sus esfuerzos en asuntos que sólo ellos pueden desempeñar eficazmente. 
      4. Para ello se requiere establecer una clara división entre gobernar que es la función de la junta, y dirigir que es la función de la dirección ejecutiva.
      5. A menos que se establezca y se entienda esta división de poderes, surgirán conflictos dada la ambigüedad que se genera al no definir a quién le corresponde la autoridad y la responsabilidad de las decisiones. 
    6. Papel del Presidente de la Junta. •
      1.  La eficacia de acción de la junta directiva de la empresa de familia depende tanto de establecer cuáles son sus deberes y responsabilidades, como de definir el papel que juega el presidente de la junta. 
      2. El presidente de la junta es el responsable:
        1. La agenda y de conducir las reuniones
        2. Asegurar que los miembros de junta tengan la información completa y oportuna necesaria para llegar a decisiones efectivas. 
        3. Asegurar que sus colegas, por igual, expresen sus puntos de vista, dado que ellos, legalmente, tienen iguales responsabilidades para dirigir. 
        4. Evaluar el desempeño del Gerente, y de la propia Junta. 
        5. La decisión de nombrar presidente es fundamental en cualquier empresa y particularmente en una empresa de familia. Es recomendable que las cualidades del presidente tengan prioridad o precedencia sobre la antigüedad.

Funciones de la Junta Directiva de la Empresa Familiar

La forma como la junta directiva ejerce la responsabilidad de gobernar una empresa está determinada por la ley, y se definen los detalles en en los estatutos de cada empresa. 
Si bien la Junta debe cumplir sus funciones legales y las que le delega la asamblea de accionistas, como la de aprobar los cambios de los estatutos y aprobar las fusiones y adquisiciones, la primera tarea de la junta directiva de la empresa de familia es clarificar cuál debe ser la visión de futuro de la empresa. 
Éste es un aspecto vital para poder dirigir cualquier empresa, pero es especialmente importante en la empresa familiar, porque si los accionistas tienen visiones diferentes acerca del futuro de la empresa, el clima es fértil para los malentendidos familiares. 
Entre las principales responsabilidades de la Junta están: 
  1. Formular los planes futuros de la empresa, 
  2. Establecer la estrategia 
  3. Orientar y supervisar al director ejecutivo. 
Otros autores recomiendan que la Junta se enfoque en cinco funciones esenciales: 
  1. Garantizar un gobierno eficiente 
  2. Vigilar y mejorar las políticas y estrategias de la compañía 
  3. Aconsejar y asesorar a los administradores 
  4. Supervisar la planeación de la sucesión 
  5. Apoyar a los familiares accionistas. 

Recomendaciones para aumentar las posibilidades de supervivencia de la empresa familiar

  1.  Claridad en los roles 
    1. La claridad en los roles es crucial para la empresa de familia, precisamente porque es difícil separar las relaciones de familia de las relaciones de la empresa. 
    2. Los ejecutivos de la familia vinculados a la empresa y los accionistas deben pensar, ante todo, en la relación presente y futura que debe existir entre la familia y la empresa para la cual debe establecerse una estructura de gobierno clara y entendible (asamblea de accionistas, junta directiva y consejo de familia) que permita separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
    3. Los ejecutivos de la empresa que pertenecen a la familia, y los accionistas también tienen responsabilidades unos con otros. Los ejecutivos que pertenecen a la familia, una vez nombrados, tienen la autoridad para tomar decisiones de forma independiente y, a la vez, son responsables de responder ante la junta directiva y los propietarios de la empresa.
    4.  Tanto accionistas como ejecutivos de la familia deben saber que tienen puestos dos sombreros, el de la familia y el de la empresa, y asegurarse de usar el sombrero apropiado en el momento de las decisiones. En consecuencia, los miembros de la familia deben invertir tiempo en entender el rol que deben cumplir en la gobernabilidad de la empresa si quieren asegurar la estabilidad, la continuidad y el éxito a largo plazo de la empresa. 
  2. • Una junta directiva efectiva 
    1. El éxito a largo plazo de una empresa se obtiene y asegura más fácilmente si la empresa es dirigida por una junta efectiva compuesta por personas competentes, independientes junto con miembros externos con amplio conocimiento y experiencia en el ámbito empresarial. 
    2. Las fortalezas implícitas de la empresa de familia, como son el compromiso y la experiencia de sus integrantes, deben ser complementadas con las fortalezas de los asesores externos. • 
  3. Una estructura organizacional coherente 
    1. La estructura de la empresa debe estar articulada a la misión y la visión de tal forma que su diseño sea coherente. 
    2. La estructura jerárquica y el proceso de toma de decisiones debe ser claro.
    3.  Las definiciones de cargos y responsabilidades deben ser las apropiadas, y la asignación de tareas debe ser conocida tanto dentro como fuera de la empresa. 
    4. Todo esto ayuda a evitar controversias dentro de la familia acerca de cómo debe ser dirigida la empresa. • 
  4. Igualdad de oportunidades 
    1. Se requiere que las políticas de empleo, remuneración, desempeño y ascensos sean claramente definidas y respetadas. 
    2. La importancia de estas políticas para los miembros de la familia es evidente, pero es igualmente importante para aquellos que no son miembros de la familia a pesar de que, en la práctica, no resulte fácil para los ejecutivos de la familia aceptar la necesidad de contratar talento externo y ser tratados como iguales. 
  5. Información clara de cómo se utiliza el dinero de los accionistas
    1. Todo accionista desea saber que su inversión está siendo utilizada para los fines correctos y en el ámbito correcto. 
  6. Cuando el uso del dinero no está claro, o se toman decisiones que involucren riesgos financieros o de reputación sin consultar o ser aprobadas por la Junta, se corre un riesgo muy grande de desconfianza y tensiones entre la familia. 

Observaciones finales

  • La forma como las empresas de familia son gobernadas, esto es, la manera en que son dirigidas y controladas, es crucial para el éxito y la supervivencia de dichas empresas.
  • La forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer estructuras de gobierno sólidas que permitan, de una parte, regular el grado de intervención de los accionistas en la empresa y, de otra separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
  • Aunque no hay dos empresas de familia iguales, la incorporación de procesos sistemáticos de gobierno contribuye a alcanzar los objetivos que comparten tanto la familia como la empresa. 
  • Para la familia, el mayor reto es establecer una estructura de gobierno empresarial. 
  • Para la junta directiva de la empresa, su mayor desafío es transformar una organización no formal en una de carácter formal.
  •  Superar ambos objetivos oportunamente, es la mejor garantía para asegurar, en el tiempo la continuidad y la estabilidad de la empresa de familia.
(Extractado en gran medida de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/viewFile/921/825) 

domingo, noviembre 06, 2016

VIVIR ATASCADOS Y SIN HACER EL TRABAJO REAL

VIVIR ATASCADO Y SIN HACER EL TRABAJO REAL

POR QUÉ EL TRABAJO NO OCURRE EN EL TRABAJO: UNA PROVOCATIVA CHARLA DE TED: 

En la preparación de esta entrada encontramos esta brillante charle de TED por JASON FRIED, fundador y Gerente General de BASECAMP (antes 37 Signals) . JASON culpa a las 2 M (Managers and Meetings) como los principales obstáculos para que la gente puede hacer un gran trabajo. También ofrece soluciones de cómo remediar este problema. 


O en este link, con subtítulos en español:   Por qué el trabajo no ocurre en el trabajo
En todo caso, pueden ver la transcripción en español al final de la entrada. 
 



LOS SÍNTOMAS DE ATASCAMIENTO
  • El escritorio del Gerente está atascado de papeles que tiene que firmar.  No conoce los detalles, no tiene tiempo para verificarlos, pero sin su firma, esto no procede. Normalmente, ya vienen firmados por un nivel previo. ¿Qué hace el gerente? Si aprueba sin meditar mucho está asumiendo la responsabilidad, pero si analiza bien cada caso antes de firmar, consume un tiempo que no tiene, y que es necesario para otras cosas importantes. 
  • La bodega no aguanta más de lo llena que está. Está tan atascada de productos que casi es imposible sacar "el primero que entra", porque está sepultado tras los artículos que llegaron después. A veces hasta cuesta encontrar un producto allí. Otras veces, las estibas son tan grandes que los productos que están debajo se estropean. Hay furgones fuera que tienen que esperar. 
  • El calendario de los jefes está tan atascado de reuniones que no tienen tiempo para ir a la línea de fuego, trabajar directo con su gente para ayudarlos, o pensar en cómo mejorar su trabajo. Hay tantas tareas, que cada día, el jefe se tiene que llevar trabajo para su casa. 
  • El Gerente General asigna más y más tareas, sin piedad, y sin discutir jamás qué vamos a dejar de hacer para poder hacer la nueva tarea. Al final, hay decenas de proyectos abiertos, sin seguimiento, y sin terminar jamás. 
  • Hay atasco en las decisiones: unas se toman apresuradas, emocionales, y crean multitud de problemas, y otras, vitales, no se toman nunca. 
  • Hay atascos en la línea de trabajo: Los empleados necesitan ayuda que nadie les puede ofrecer. Los jefes no llegan porque "tienen mucho trabajo" - les dicen. Los empleados piensan "No sabemos a qué se dedican, pero de seguro NO es a resolver los problemas que nos afectan." La policía, por ejemplo, no aparece cuando se arman tranques. 
  • El gerente viene con una idea de qué hacer en el día, y frustrado, por la noche, se percata que hizo de todo, menos atender lo que tenía que hacer. Su lista de tareas pendientes crece y crece, y se atasca porque no hay forma de gestionarla. 
Las encuestas muestran tendencias preocupantes como: 
- Sé que mi jefe me quiere dar retroalimentación, pero no tiene tiempo para eso. 
- Mi jefe tiene demasiadas obligaciones, no puede hacer su trabajo. 
- Mi jefe toma decisiones que nos afectan, sin contar con nosotros
- MI jefe no sabe lo que está pasando aquí. 

Los hechos son tercos

  • Demasiadas reuniones, la mayoría de las cuáles son poco productivas. 
  • Pérdidas de tiempo por falta de claridad en la estrategia, objetivos encontrados, pobre coordinación y comunicación. 
  • Desorganización, dificultad para encontrar información necesaria. 
  • Tareas múltiples e interrupciones, correos electrónicos, y llamadas. 
  • Conclusión: la jornada de trabajo se aprovecha en menos del 60%. Es cómo si sólo se fuera productivo 3 días a la semana nada más.
La metodología propuesta para enfocar al trabajo real
  1. Identificar las tareas de poco o ningún valor agregado
  2.  Decidir si abandonar, delegar, o rediseñar
  3.  Educar al equipo a aceptar delegaciones. 
  4. Asignar el tiempo liberado a las prioridades.
  5. Comprometerse con lo anterior, con ayuda de todo el equipo. 

ANEXO: 

Las preguntas correctas

1. ¿Qué tengo que hacer yo solo?
Hay tareas importantes e indelegables (sólo el gerente las puede y las debe hacer). Para esas tareas HAY que tener tiempo asignado. Algunos ejemplos: 
  • Realización de las Reuniones 1 a 1 (ver aquí). Si no es el Gerente el que ofrece la retroalimentación a su directo, ¿quién lo hará? ¿Cómo podrá evaluar su rendimiento de forma justa?
  • "Bajar" a la línea de fuego, donde ocurren las cosas. ¿Con qué frecuencia lo hacen los gerentes? Casi nunca, la mayoría de los gerentes no sabe lo que ocurre en el momento de la verdad: cuando los empleados hacen contacto con los clientes.
  • Conversar con clientes claves. ¿Con qué frecuencia lo hacen? No, los gerentes están cada vez más alejados de sus clientes y de sus problemas. 
  • Las 14 obligaciones indelegables de la gerencia, definidas genialmente por Deming. (Ver aquí).
Así se definen las prioridades. Y si es prioritario, tiene un espacio en el calendario por encima de cualquier otra cosa. Y ese horario se respeta. 

2. ¿Qué impacto de futuro tiene lo que estoy haciendo ahora?
Ya S. COVEY observó que la mayoría de los gerentes invierten su tiempo en cosas "urgentes e importantes", que se derivan de sus obligaciones actuales. Pero, los mejores gerentes encuentran tiempo para realizar actividades que mueven hacia delante la organización: pensar, ofrecer coaching, retroalimentar a su equipo, generar nuevas ideas, crear relaciones, etc. 
Son las cosas que nos hacen mejores, son importantes, pero no son urgentes puesto que siempre se pueden postergar por alguna "urgencia" de último minuto.
Y no se trata de abandonar lo "urgente e importante", sino de arreglar las cosas de modo que la mayor parte del tiempo el gerente esté trabajando en lo que es "importante, pero no urgente". 

3. ¿Quién más podría hacer esto?

Esto ayuda a determinar cómo hacer de todas formas el trabajo, aunque no lo haga el gerente. Esto parece fácil, pero muchos gerentes se resisten a delegar y prefieren hacer ellos mismos el trabajo. En este caso deberían recordar que
- Son los propios directos del jefe los que dicen que su jefe está demasiado ocupado para proporcionar retroalimentación. Muchos estarían dispuestos a ayudar. 
- Un directo se puede sentir honrado con recibir una delegación. Pero debe estar preparado para ello. El gerente lo debe preparar (pero, ¿cómo hacerlo si no tiene tiempo?)

TRANSCRIPCIÓN DE LA CHARLA DE FRIED EN ESPAÑOL: 
Voy a hablar sobre el trabajo, y, específicamente, de por qué la gente no puede hacer su trabajo en el trabajo, que es un problema común a todos. Pero empecemos por el principio. Existen compañías, ONGs y organizaciones benéficas y todos esos grupos que tienen empleados o voluntarios de algún tipo.Y esperan que estas personas que trabajan para ellos hagan un gran trabajo; al menos yo lo esperaría.Por lo menos se espera un buen trabajo, al menos que sea bueno y, con suerte, que sea un gran trabajo.Y lo que suelen hacer, por lo general, es juntar a todas esas personas en un mismo lugar para que hagan ese trabajo. Así, en una empresa, una organización benéfica o de otro tipo, por lo general -a menos que tengamos la suerte de estar en África- la mayoría de la gente va a la oficina cada día. Así que estas empresas construyen oficinas. Van y compran un edificio, o lo alquilan, o arriendan un lugar, y llenan el espacio con cosas. Lo ocupan con mesas, escritorios, sillas, equipos informáticos, software, acceso a internet, quizá un refrigerador, tal vez otras cosas, y esperan que sus empleados, o sus voluntarios,vayan a ese lugar todos los días a hacer un gran trabajo. Parece perfectamente razonable pedir eso.
1:29Pero si uno habla realmente con la gente o se lo cuestiona uno mismo, y te preguntas, ¿dónde quieres ir cuando realmente necesitas terminar algo? Verán que las personas no dicen lo que las empresas piensan que dirán. Si uno hace la pregunta: ¿dónde ir realmente cuando se necesita terminar algo? Por lo general hay tres tipos de respuestas. Una es algún tipo de lugar, ubicación o sala. Otra es un objeto en movimiento. Y la tercera es algún momento.
1:55Aquí hay algunos ejemplos. Cuando le pregunto a las personas -y he estado haciéndolo durante unos 10 años- les pregunto: "¿A dónde vas cuando tienes que terminar algo?" Escucho cosas como, el porche, la terraza, la cocina. Escucho cosas como una habitación extra en la casa, el sótano, la cafetería, la biblioteca. Y después escucho cosas como en el tren, en el avión o en el auto; de camino al trabajo. Y también escucho a la gente decir: "Bueno, en realidad no importa dónde esté mientras que sea muy temprano por la mañana, o muy tarde por la noche, o el fin de semana". Casi nunca se oye a alguien decir en la oficina. Pero las empresas gastan todo este dinero en ese lugar llamado oficina y hacen que la gente vaya allí todo el tiempo. Sin embargo, la gente no hace el trabajo en la oficina.
2:38¿De qué se trata? ¿Por qué pasa? ¿Por qué sucede eso? Y lo que uno encuentra, si hurga un poco,encuentra que las personas -esto es lo que sucede- las personas van al trabajo y básicamente sustituyen su jornada laboral por una serie de momentos de trabajo. Eso es lo que sucede en la oficina. Ya no hay jornada laboral; lo que hay son momentos de trabajo. Como si la puerta de la oficina fuese una trituradora, uno entra y el día se ve reducido a pedazos, porque uno tiene 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y luego sucede algo más que lo distrae de la tarea, y uno tiene que hacer otra cosa, después 20 minutos más y llega el almuerzo. Después hay algo más para hacer, luego uno tiene 15 minutos, y alguien lo interrumpe con una pregunta. Y sin darnos cuenta se hicieron las cinco de la tarde y uno repasa el día y se da cuenta que no terminó nada. Quiero decir, todos hemos pasado por esto. Quizá nos pasó ayer, o anteayer, o el día anterior a ese. Repasas el día y te dices, hoy no he terminado de hacer nada. Fui a trabajar. Me senté en mi escritorio. Usé mi costoso equipo y el software que me dijeron que usara. Asistí a las reuniones a las que me pidieron que fuese. Hice todas esas llamadas. Hice todo eso.Pero en realidad no hice nada. Sólo hice tareas. En realidad no hice un trabajo relevante.
3:54Y lo que uno descubre, sobre todo con gente creativa -diseñadores, programadores, escritores, ingenieros, pensadores- es que esa gente realmente necesita largos períodos de tiempo sin interrupciones para hacer algo. No se le puede pedir a alguien que sea creativo en 15 minutos y pueda pensar realmente en un problema. Uno puede hacerse una idea rápida pero para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones. Y aún cuando la jornada laboral típica es de ocho horas ¿cuántos de los presentes han tenido ocho horas para sí mismos en la oficina? ¿Y siete horas? ¿Seis? ¿Cinco? ¿Cuatro? ¿Cuándo fue la última vez que tuvieron tres horas para sí en la oficina? ¿Dos horas? Una, tal vez. Realmente muy poca gente dispone de largos períodos de tiempo sin interrupciones en una oficina. Por eso la gente prefiere hacer el trabajo en la casa, o ir a la oficina pero hacerlo muy temprano por la mañana, o tarde por la noche cuando no hay nadie alrededor, o se quedan hasta que se van todos, o van los fines de semana, o terminan su trabajo en el avión, o terminan el trabajo en el auto, o en el tren, porque allí no hay distracciones.
5:00Bueno, hay diferentes tipos de distracciones, pero no son las distracciones realmente malas de las que voy a hablar en un momento. Y este tipo de fenómeno de tener arranques cortos de tiempo para hacer las cosas me recuerda otra cosa que no funciona cuando a uno lo interrumpen, y es el sueño. Creo que el sueño y el trabajo están estrechamente relacionados. Y no es que uno pueda trabajar mientras duermeo dormir mientras trabaja. No es eso a lo que me refiero. Estoy hablando específicamente del hecho de que el sueño y el trabajo tienen fases o eventos en etapas. Dormir es una cuestión de fases o etapas;algunas personas las llaman de maneras diferentes. Hay cinco etapas y para llegar a las fases realmente profundas, a las más significativas, hay que pasar por las etapas tempranas. Y si nos interrumpen mientras estamos en las etapas tempranas, si alguien nos golpea en la cama, o si hay un sonido, o pasa algo, no lo podemos retomar donde habíamos quedado.
5:54Si nos interrumpen y nos despertamos hay que empezar de nuevo. Así que se retrocede unas fases y se empieza de nuevo. Y lo que termina pasando -a veces uno tiene días como estos, en los que a las 8 de la mañana, o a las 7 de la mañana, o cuando nos levantemos, uno piensa, vaya, realmente no dormí muy bien. Cumplí el ritual del sueño: fui a la cama, me acosté, pero realmente no dormí. Las personas dicen voy a dormir pero en realidad no van a dormir, van a intentar dormir. Lleva un tiempo; hay que pasar por estas fases y esas cosas. Y si nos interrumpen no dormimos bien. ¿Cómo esperamos...? De los presentes, ¿alguien espera dormir bien si lo interrumpen toda la noche? No creo que alguien diga que sí.¿Por qué esperar que la gente trabaje bien si se la interrumpe todo el día en la oficina? ¿Cómo podemos esperar que la gente haga su trabajo si van a la oficina a ser interrumpidos? Para mí eso no parece tener mucho sentido.
6:42¿Qué interrupciones ocurren en la oficina pero no en otros lugares? Porque en otros lugares hay interrupciones como la televisión, o salir a caminar, o un refrigerador en la parte de abajo, o el propio sofá, o lo que sea que queramos hacer. Y si uno habla con algunos gerentes, dicen que no quieren que sus empleados trabajen desde la casa debido a estas distracciones. También dirán, a veces también dirán: "Bueno, si no puedo ver a la persona, ¿cómo sé que está trabajando?" Algo ridículo, por supuesto, pero esa es una de las excusas de los gerentes. Y yo soy uno de esos gerentes. Yo lo entiendo, sé de qué va esto. Todos tenemos que mejorar en este tipo de cosas. A menudo mencionan distracciones: "No puedo dejar que trabajen desde la casa. Van a ver la televisión. Van a hacer esta otra cosa". Pero en realidad resulta que no son esas cosas las que distraen. Porque esas son distracciones voluntarias. Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere encender algo. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo. En la oficina la mayoría de las interrupciones y distracciones que hacen que la gente realmente no termine el trabajo son involuntarias. Repasemos algunas de ellas.
7:46Los gerentes y los jefes querrán que pensemos que las distracciones reales del trabajo son cosas como Facebook, Twitter, Youtube y otros sitios web. De hecho, van a ir más lejos y prohibirán estos sitios en el trabajo. Algunos de Uds quizá trabajen en lugares en los que no pueden acceder a ciertos sitios. Yo digo, ¿estamos en China? ¿Qué demonios está pasando? No se puede acceder a un sitio web en el trabajo,¿Es ese el problema? ¿Por eso las personas no terminan su trabajo? ¿Porque están entrando a Facebook o a Twitter? Eso es algo ridículo. Es una trampa total. Los Facebook, Twitter y Youtube son las pausas para fumar de hoy en día. A nadie le importaba permitirle a la gente 15 minutos para fumar hace 10 años, ¿por qué molesta que alguien entre a Facebook cada tanto, o a Twitter, o a Youtube cada tanto?Esos no son los problemas reales de la oficina.
8:34Los problemas reales son lo que me gusta llamar M&M gerentes y reuniones (Managers&Meetings, NT)Esos son los problemas reales de las oficinas modernas. Y por esto las cosas no se terminan en el trabajo, por culpa de los M&M. Ahora bien, lo interesante si escuchamos todos los lugares donde la gente dice hacer su trabajo - como la casa, el auto, el avión, tarde por la noche, temprano por la mañana- es que no hay gerentes ni reuniones; hay muchas otras distracciones, pero no hay gerentes ni reuniones. Estas son las cosas que no hay en otros lugares, salvo en la oficina. Y los gerentes básicamente son personas cuyo trabajo consiste en interrumpir a la gente. Para eso, más o menos, están los gerentes; para interrumpir a la gente. En realidad, no hacen el trabajo por eso tienen que asegurarse que otro lo haga, y eso es una interrupción. Hoy hay un montón de gerentes en el mundo. Y hoy hay un montón de gente en el mundo. Hay muchas interrupciones en el mundo debido a estos gerentes. Tienen que verificar: "Oye, ¿cómo va? Muéstrame que hay de nuevo", y esas cosas. Y siguen interrumpiendo en el momento inoportuno en que uno está tratando de hacer algo por lo que le están pagando, tienden a interrumpir.
9:37Eso está mal. Pero aún peor es algo que hacen los gerentes, sobre todo, algo llamado reuniones. Las reuniones son tóxicas, son cosas terribles, venenosas, en la jornada laboral. Todos sabemos que esto es cierto. Jamás van a ver una reunión espontánea convocada por los empleados; no es así como funciona.El gerente convoca una reunión, se reúnen todos los empleados, y es algo muy perjudicial para la gentedecirles: "Oigan, vamos a juntar 10 personas ahora mismo y tener una reunión. No me importa lo que estén haciendo. Sólo dejen de hacer lo que están haciendo para que podamos tener esta reunión".Quiero decir, ¿qué posibilidad hay de que las 10 personas puedan parar? ¿Qué pasa si están pensando algo importante? ¿Qué pasa si están haciendo un trabajo importante? De repente se les está diciendo que dejen de hacer eso para hacer otra cosa. Van a una sala de reuniones, se reúnen, y por lo general hablan de cosas realmente sin importancia. Porque las reuniones no son trabajo. Las reuniones son lugares para ir a hablar de cosas que se supone se harán más tarde.
10:36Las reuniones también se reproducen. Una reunión lleva a otra reunión y esa a su vez lleva a otra reunión.A menudo hay demasiada gente en las reuniones y eso es muy, muy costoso para la organización. Las empresas creen que una reunión de una hora es de una hora pero eso no es verdad, a menos que haya sólo una persona en esa reunión. Si hay 10 personas en la reunión, es una reunión de 10 horas, no una reunión de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organización para tener esta reunión de una hora a la que tal vez deberían haber ido dos o tres personas a hablar unos minutos. Pero en cambio se programa una reunión larga porque las reuniones se programan en función del software, que se maneja en incrementos de 15 minutos, 30 minutos, o una hora. No se programa una reunión de 8 horas con Outlook. No se puede. Ni siquiera sé si se puede. Puede ponerse 15 minutos, 30 minutos, 45 minutos, o una hora. Así que tendemos a llenar esos tiempos cuando las cosas deberían resolverse más rápidamente.
11:25Así que las reuniones y los gerentes son dos problemas importantes hoy en las empresas, sobre todo en las oficinas. Son cosas que no existen fuera de la oficina. Por eso tengo algunas sugerencias para remediar la situación. ¿Qué pueden hacer los gerentes -los iluminados, esperemos- qué pueden hacer para que la oficina sea un mejor lugar de trabajo, para que no sea el último recurso, sino la primera instancia? Que las personas empiecen a decir: "Cuando quiero terminar algo voy a la oficina". Porque las oficinas están bien equipadas, allí debe haber de todo para que puedan terminar su trabajo, pero en este momento no quieren ir allí, ¿cómo se revierte eso? Tengo tres sugerencias para compartir con Uds. Me quedan unos tres minutos; creo que alcanzará perfecto.
12:04Todos hemos oído hablar del "viernes casual". No sé si la gente lo hace todavía. Pero ¿qué tal un "jueves sin hablar"? Qué tal si... elegimos un jueves al mes partimos ese día a la mitad y dejamos la tarde -se lo voy a hacer realmente fácil- sólo la tarde de un jueves, el primer jueves del mes -sólo por la tarde- nadie en la oficina puede hablar con otro. Sólo silencio, eso es todo. Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ahí es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe. Se les puede dar... darle a alguien 4 horas ininterrumpidas es el mejor regalo que se le puede dar a alguien en el trabajo. Es mejor que una computadora. Es mejor que un monitor nuevo. Es mejor que un programa nuevo, o lo que la gente suela utilizar. Darles 4 horas de calma en la oficina va a ser algo muy valioso. Y si lo prueban creo que van a estar de acuerdo. Y, tal vez, es de esperar que lo hagan más a menudo. Quizá sea cada dos semanas o cada semana, una vez por semana, por la tarde no se puede hablar con otros. Eso es algo que van a ver que realmente funciona muy bien.
13:06Otra cosa que pueden probar es pasar de una comunicación y una colaboración activa -como un cara a cara, tocar el hombro, saludar, tener reuniones- a modelos más pasivos de comunicación usando correo electrónico y mensajería instantánea o productos de colaboración y cosas como esas. Hay quienes pueden decir que el correo electrónico distrae o que distrae la mensajería instantánea y que otras cosas realmente distraen pero lo hacen en un momento de elección propia; nosotros elegimos. Uno puede cerrar el correo, pero no puede cerrar al jefe. Se puede cerrar el chat pero no minimizar al gerente. Se pueden apartar estas cosas y luego ser interrumpidos siguiendo un plan propio, un horario propio,cuándo estemos disponibles, cuándo estemos listos para seguir. Porque el trabajo, como el sueño, sucede en fases. Uno va y hace un trabajo y después termina ese trabajo y tal vez es el momento de mirar el correo electrónico, o el chat. Y hay realmente muy pocas cosas tan urgentes que tengan que ser respondidas en este preciso instante. Si eres gerente empieza a incentivar a la gente para que use el chat y el correo electrónico y otras cosas que se puedan dejar de lado y luego volver a ellas según el propio plan de trabajo.
14:12Y la última sugerencia que tengo es que, si tienen planeada una reunión, y pueden hacerlo, sencillamente la cancelen, cancelen esa próxima reunión. Hoy es viernes. La gente por lo general se reúne los lunes.Simplemente no lo hagan. Y no digo que la pospongan, digo que la eliminen de la memoria; se fue. Y van a ver que todo va a salir bien. Todas esas discusiones y decisiones que pensaban que tenían que tomara las 9 de la mañana del lunes olvídense de eso, y las cosas saldrán bien. La gente va a tener una mañana mejor, van a poder pensar de verdad, y van a ver que quizá todas esas cosas que pensaban que tenían que hacer en realidad no eran necesarias.
14:48Esas eran tres sugerencias rápidas que quería transmitirles para que lo piensen. Y espero que algunas de estas ideas sean lo suficientemente provocadoras para que gerentes, jefes, dueños de empresas,organizadores y gente que tenga a cargo otra gente, piensen en dejarlos un poco en paz y dar a la gente más tiempo para que terminen su trabajo. Y creo que al final todo dará su fruto.
15:07Gracias por escucharme.
15:09(Aplausos)