DAG Consultores

DAG Consultores

jueves, octubre 30, 2014

GESTIONE SUS MIEDOS

GESTIONE SUS MIEDOS


APRENDIENDO A PREDECIR EL COMPORTAMIENTO VIOLENTO

Sólo en los últimos dos años han muerto más personas en EU por disparos de armas de fuego que en toda toda la Guerra de Vietnam. Si bien Nicaragua es un país relativamente seguro en la región, nadie es intocable. Ningún privilegio o fama alejará la violencia y cualquiera puede encontrarla en cualquier momento o lugar. 
Todos deberíamos aprender respecto a la violencia, pues muchas veces tendremos que decidir y actuar por nuestra propia cuenta. Lo cierto es que somos responsables por nuestra propia seguridad. No es responsabilidad de la policía o el gobierno, o el cuidador. Tampoco la solución vendrá por el lado de la tecnología. Vendrá del único recurso que todos tenemos escondido: LA INTUICIÓN. 
La violencia tiene patrones detectables y señales de advertencia que todos podríamos leer. 
La mejor herramienta de predicción son los llamados indicadores previos al incidente. Estos indicadores son factores detectables que ocurren antes que el resultado predicho. Las ideas y los impulsos son indicadores previos a la acción. Y por supuesto, existen indicadores previos para la violencia. 

LA TECNOLOGÍA DE LA INTUICIÓN

La intuición es saber algo sin saber por qué. La raíz es la palabra tuere que significa "cuidar, proteger". Muchos expertos no tienen la creatividad o imaginación de los recién iniciados puesto que están muy familiarizados con los patrones conocidos, mientras que la mente del inexperto está abierta a todas las posibilidades. 
La intuición es un don que todos tenemos, mientras que la retención del conocimiento es una habilidad. La curiosidad es, después de todo, la forma en que respondemos a nuestra intuición. Pero nosotros, a diferencia de otras criaturas, a veces elegimos no explorar o, incluso, ignorar a nuestra intuición. Y cada día, las personas que hacen esto, son víctimas de la violencia o los accidentes. Y muchas veces, aunque la intuición hable claro, buscamos otras opiniones antes de escuchar a nosotros mismos. 
Somos extraños para evaluar los riesgos: prestamos más atención a los riesgos que están fuera de nuestro control (desastres aéreos, terremotos, etc.) e ignoramos los que podemos controlar (fumar, hacer dieta, los accidentes de autos, etc.) a pesar que los segundos son más probables que los primeros. Toleramos los riesgos familiares más que los extraños. Los negamos porque estamos hechos para ver lo que queremos ver. Es el cerebro el que ve, no el ojo. 
En realidad, evaluamos a las personas constantemente de forma intuitiva, pero sólo prestamos atención consciente cuando hay una razón para ello. Lo vemos todo, pero lo editamos casi todo. Y cuando algo nos llama la atención, deberíamos atender.
Pero el proceso intuitivo a veces no funciona también como su proceso contrario: el proceso de negación. 

LAS PREDICCIONES

 Aunque vivimos en la era espacial, aún tenemos mentalidad de la edad de piedra: somos competitivos, territoriales, violentos, como eran nuestros ancestros. Todos tenemos el recurso de la violencia ("no sería capaz de matar a nadie, a menos claro que trate de dañar a un hijo mío"), lo que cambia es la justificación que damos a su uso. Solemos llamar "inhumanos" a los crímenes más atroces, pero por muy repugnantes que sean, son actos humanos. Los criminales más aberrantes tienen cosas comunes a cualquier persona. Cuando aceptamos que la violencia la cometen personas que parecen y actúan como personas, silenciamos la voz de la negación, esa que dice "esa persona no parece un criminal."
Algo que predice el comportamiento violento es la niñez de la persona. Las estadísticas muestran una consistencia impresionante: el 100% de los asesinos en serie fue abusado en la niñez bien con violencia, negación o humillación. La niñez difícil, si bien no excusa nada (muchas personas con ese problema pudieron superarlo), sí ayuda a explicar muchas cosas. 
Otra característica en común de los criminales (y que tienen otras personas) es la necesidad de estar en control. Esas personas crecieron en ambientes caóticos, violentos o adictivos. Para ellos, controlar a otros es la única forma de predecir su comportamiento. 
Por otra parte, los asesinos no son tan diferentes a nosotros como creemos. 
Hay señales a las que prestar mucha atención, sobre todo cuando un extraño se acerca a una persona (peor si la persona está en posición vulnerable): 
  • La otra persona comienza a hablar de "nosotros" cuando, en realidad, no hay un propósito compartido. Ese tipo de acercamiento hay que pararlo de manera directa, aun a costa de parecer rudo. 
  • La otra persona se muestra encantadora. La sonrisa es una de las máscaras más comunes para ocultar la emociones. Ser encantador no es igual a ser bueno. El encanto no solicitado debería ser motivo de sospecha. 
  • Dar detalles de más. Cuando una persona sabe que miente tiende a dar detalles innecesarios y habla más de la cuenta. 
  • La otra persona se niega es escuchar el NO que se le dice. O busca controlar o no está dispuesto a desistir. Recordar que NO es una oración completa y no debería ser negociada. 
Recordar siempre que una persona sin agenda, que no quiere nada de otra, no se le acercará. Preste atención a lo que le causa alarma porque la intuición siempre responde a algo y siempre actúa en beneficio de la propia persona. La intuición es siempre correcta, lo que falla es cómo se interpreta la misma. 
A las personas violentas se les aplican los mismos conceptos mundanos que a todos: 
  • Buscamos conexión con los demás. 
  • Nos entristecen las pérdidas y tratamos de evitarlas.
  • Nos disgusta el rechazo. 
  • Nos gusta el reconocimiento y la atención. 
  • Haremos más para evitar el dolor que para conseguir placer. 
  • Nos disgusta hacer el ridículo. 
  • Nos importa lo que los demás piensan. 
  • Buscamos un nivel de control en nuestras vidas. 
Muchos de los errores al predecir el comportamiento es creer que los demás perciben del mismo modo que hacemos nosotros. Para predecir mejor, hay que ver la situación desde el punto de vista del otro, y también del propio. 

EXTRAÑOS EN LA CASA. 

A veces hay que dejar entrar a un extraño en la casa, por ejemplo alguien que trae un mueble o viene a hacer una reparación. Cuando nos sentimos cómodos con su presencia es porque hemos predicho que el extraño no será un peligro. En realidad, hemos valorado intuitivamente los pro y los contra de su comportamiento. 
Todas las predicciones, no solo las de peligro, se pueden mejorar escribiendo el comportamiento esperado y comparando con el comportamiento contrario. 

Favorable/Desfavorable
  • Se limita a hacer su trabajo/Ofrece ayuda en tareas no relacionadas. 
  • Respeta la privacidad/Es curioso y hace muchas preguntas. 
  • Mantiene la distancia/Se acerca demasiado. 
  • Espera para ser acompañado/Se mueve libremente por la casa. 
  • Comenta sólo respecto al trabajo/Trata de conversar sobre tópicos no relacionados al trabajo. 
  • Le importa el tiempo, trabaja rápido/No tiene apuro por terminar e irse. 
  • No le importa si hay más personas en casa/Pregunta si hay otros en casa. 
  • No le importa si se espera a alguien/Pregunta si se espera a alguien. 
  • No le presta a usted demasiada atención/Lo mira fijamente. 
Así como se puede predecir el comportamiento una vez que se conoce el contexto o la situación, también se puede reconocer el contexto por el comportamiento. Si vemos que una persona llega corriendo al aeropuerto e insiste en que lo atiendan rápido podemos suponer que es alguien que está a punto de perder un vuelo y no que es, por ejemplo, un voluntario pidiendo una donación. La intuición conoce más de la situación de lo que creemos. 

AMENAZAS E INTIMIDACIONES

Muchas personas han pensado en hacerte daño. Esos pensamientos pueden ser terribles e inevitables y expresarse en forma de amenazas. Las palabras amenazantes tienen como propósito causar ansiedad que no puede ser ignorada. La amenaza tiene un lado positivo: el que la profiere ha considerado ejercer la violencia pero la ha descartado (al menos por el momento). 
Las amenazas adquieren realidad en el contexto en que se hacen. En temas de seguridad, el contexto es mucho más importante que el contenido. Una amenaza es una intención de hacer un daño. Pero si ofrece alternativas, salidas, o condiciones, no es una amenaza: es intimidación. Esa es una distinción importante. 
Las intimidaciones son declaraciones de condiciones a cumplir para evitar un daño. Lo que desea el que intimida es que se cumplan sus condiciones, no hacer el daño. Con las amenazas, sin embargo, no hay condiciones, y en ese sentido se parece a una promesa: son fáciles de ofrecer, pero difíciles de cumplir. Ambas tienen el propósito de convencernos de una intención; pero no son garantías, contratos, o compromisos, son simplemente palabras. Su poder reside en el miedo que infunden en el que las recibe. 
La forma en que se responde a las amenazas determina si serán un instrumento valioso para el que las profiere o solamente palabras. Así, es quien escucha las amenazas el que decide cuán poderosa será la misma. Si el que escucha la amenaza comienza a temblar, se pone pálido, o pide perdón, ha convertido la amenaza o la intimidación en oro molido para el que la profiere. Pero si no parece afectado por eso, la reduce solamente a palabras. 
Incluso, en los casos en que la amenaza es en serio, requiriendo intervención y medidas extremas, nunca hay que mostrar miedo o que se toman muy en serio las mismas. 

EN CONCLUSIÓN: GESTIONE SUS MIEDOS

Tenemos razones de sobra para temer a la gente de vez en cuando. Pero, ¿cuándo? No es necesario andar en un estado de vigilancia constante. Hace falta prestar atención a las señales que nos da la intuición y evaluar las misma sin negación. Entonces, el miedo obtiene credibilidad. Confiar en la intuición es exactamente lo opuesto a vivir con miedo. 
El miedo real es una señal que pretende ser muy breve, un mero sirviente de la intuición. El miedo extendido y sin respuesta es destructivo. Pero el miedo no es una emoción como la tristeza, ni es un estado como la ansiedad: el miedo real es una señal de supervivencia que se siente en presencia del peligro. 
Por supuesto, la cautela y la precaución son altamente necesarias, pero muchas personas creen que para estar seguras tienen que estar extra alertas. Pero ese estado hace que se reemplace lo que está ocurriendo realmente con las imaginaciones de lo que podría ocurrir. Estamos muchos más abiertos a recibir señales de todo tipo cuando no estamos enfocados en esperar señales específicas. 
La precaución es constructiva, vivir en miedo constante, no. 
En realidad, si temes algo es una sólida señal de que eso no está ocurriendo. Temes caerte al llegar al borde del abismo, pero no te has caído. El pánico es el gran enemigo de la supervivencia.  
Cuando se siente miedo real, el mismo se asocia a la presencia de peligro, y se vincula al dolor o la muerte. Lo que se teme es rara vez lo que uno piensa, es a lo que se vincula el miedo. 
Recordar: el miedo dice que algo podría pasar. Si pasa, ya dejamos de temer y respondemos, nos rendimos, o empezamos a temer lo siguiente que podría pasar. Sea lo que sea, cuando tememos no está pasando. 
La preocupación, la ansiedad, la angustia todos tienen un propósito, pero no son miedos. Cada vez que sienta algo que no se pueda vincular al dolor o a la muerte, y que no sea una señal de peligro, no debería confundirlo con miedo. Tal vez es algo que vale la pena entender y gestionar, pero preocuparse no lo resolverá. 
La preocupación es el miedo que nosotros mismos fabricamos. 






miércoles, octubre 15, 2014

Cómo ser eficiente en el manejo de tu tiempo.


Cómo ser eficiente en el manejo de tu tiempo. Nuevos secretos

En resumen

  1. El mundo no está diseñado para ayudarle a lograr tus objetivos de largo plazo. La pasividad no te va a llevar adonde quieres ir.
  2. Controla tu entorno o él te controlará. Optimiza tu espacio de trabajo para lo que quieres lograr.
  3. Escribe en el calendario las cosas que necesitas hacer. Es más probable que hagas lo que escribiste.
  4. Tienes un pico de productividad de unas 2 horas, usualmente temprano en la mañana. Protege esas horas y úsalas en lo que es más importante.
  5. Ojo con las reuniones mal planeadas, los correos innecesarios, las tareas múltiples y dejar las cosas importantes para último. Son ladrones de productividad.
  6. No necesitas un receso comprobando correos electrónicos. Enfócate a lo que tienes que hacer.
En realidad no tienes que usar al máximo cada minuto. No necesitas agonizar porque perdiste un poco de tiempo. Todo es cuestión de ir mejorando y ser más eficiente.
Pero es difícil ser eficiente. A veces nos comportamos de forma irracional al usar el tiempo que tenemos disponible. Los estudiosos del comportamiento irracional han llegado a varias conclusiones respecto al uso del tiempo
 1) El mundo está en tu contra
No se trata de una teoría de la conspiración, sino que gastamos cada vez más de nuestro tiempo en entornos que tienen sus propias agendas.
Los anuncios y los comerciales quieren que compres. Los enlaces en Internet te estimulan a hacer clic y seguir conectado. Las notificaciones de tu celular te llaman la atención. Todo lo que nos rodea ahora es una cadena constante de cantos de sirena del entorno para robarnos tiempo.
El mundo no actúa en beneficio nuestro. Al caminar por una calle comercial todas las tiendas tratan de que gaste su dinero ahora mismo; las aplicaciones que tiene en su celular quieren controlar su atención de inmediato; la mayoría de las instancias en nuestras vidas quieren realmente que nos equivoquemos en favor de ellos. Las cosas se están haciendo realmente muy difíciles en el mundo actual.
Si le hace caso a cada solicitud que recibe del entorno, no tardará en estar quebrado, obeso, y totalmente distraído. Estamos rodeados de ladrones de tiempo, de atención, de productividad.  Funcionan distrayendo nuestra atención, perdiendo foco y concentración
No tener un plan, metas, o un sistema en el mundo actual es peligroso, porque el entorno que nos rodea no es neutral
La gente productiva toma acciones para evitar las distracciones y poder concentrarse en lo que están haciendo. De aquí se infiere el segundo secreto: 

2) Controla tu entorno o él te controlará 

No podemos controlar el entorno en todas partes, naturalmente, pero tenemos más posibilidades de control que las que realmente utilizamos. 
Si prohibes las distracciones y controlas tu calendario, de seguro evitarás que el entorno te robe la productividad.
El entorno realmente afecta el comportamiento. Si vas a una cena y el bufe está organizado de cierta forma, comerás diferente que si está organizado de otra forma. Pensamos que tomamos decisiones pero no nos damos cuenta que el entorno influye en gran medida en ello. Por eso, tenemos que pensar acerca de cómo cambiar nuestro entorno.
Las investigaciones demuestran que los programadores más productivos tienen en común un entorno libre de distracciones. No es la experiencia, o el salario, o las horas dedicadas a un proyecto.
La gente de más rendimiento trabaja en compañías que dan a sus empleados la mayor privacidad, espacio personal, control sobre su espacio físico, y los mantiene libre de interrupciones.
La investigación demuestra que las distracciones nos hacen lentos (los estudiantes en aulas con alto ruido ambiental tienen peores resultados que los estudiantes en aulas tranquilas).
Lo que te rodea debe facilitar lo que debes de hacer, y dificultar lo que no debes hacer. Para lograr esto, debes manipular tu entorno: 
Google hizo un experimento hace poco: sus chocolates en la oficina de Nueva York estaban en cestos. En lugar de ello, los pusieron en recipientes con una tapa. La tapa se podía quitar fácilmente, pero aun así, se redujo el número de chocolates consumidos en la oficina en 3 millones en un mes.
Lo cierto es que las personas más organizadas no tienen la mente en un montón de cosas. Las sacan de la mente (escriben las cosas en un solo lugar, ver más abajo) y se enfocan totalmente en la tarea que tienen por delante. Entonces, ¿cómo se gestiona el calendario?

3) Escribirlo todo

Todos sabemos que no podemos confiar en la memoria para recordar todo y darle seguimiento a las cosas, pero lo seguimos haciendo. Las investigaciones demuestran que:
  1. La mayoría de las personas no escriben las cosas que deben hacer..
  2. Cuando escribes las cosas, es más probable que hagas mejor seguimiento.
Es importante escribir las cosas: recordatorios, calendario, notas adhesivas.  
Hay una brecha entre lo que la gente dice que desea invertir el tiempo y en cómo lo invierten realmente. Una vez que identificas las actividades y las personas con las que quieres estar más tiempo, se hace crítico usar el calendario. Cuando algo se pone en el calendario, hay más probabilidad que se ejecute. 
Así, escribir todo lo que hay que hacer es clave, pero la lista no se ejecuta en orden: 

4) Es clave cuándo hace lo que 

No somos igual de productivos todo el tiempo. Las investigaciones demuestran que tenemos una ventana de 2-2.5 horas diarias de productividad pico, a partir de la hora en que nos despertamos.
how-to-be-efficientEsas son las horas donde debería trabajar en las tareas más exigentes, los grandes proyectos, dónde realmente tiene que pensar. Pero se ha descubierto que la mayoría de la gente, en esas horas, lo que hace es revisar correos y estar en Facebook. Hay que reservar esas horas para cosas más importantes. 
En las horas de la mañana uno es también más disciplinado:
Mientras más tiempo lleva despierta una persona, más problemas tiene para ejercer el autocontrol. La mayoría de las cosas salen mal en la tarde y noche. Las dietas se violan con la cena más que con el desayuno. Los crímenes impulsivos ocurren más luego de la medianoche. La mayoría de los genios rendían más temprano por el día. 
Bien, hay que conformar el entorno y proteger las horas pico. ¿Qué se debe evitar hacer?

5) Los jinetes de la Apocalipsis de la productividad

Las investigaciones demuestran que las 4 cosas que más nos hacen perder tiempo son:
  • 1) Las reuniones imprevistas, innecesarias, y mal planeadas
Las reuniones son necesarias. Para muchos, es cómo se hace el trabajo. Pero, lamentablemente, muchas reuniones son imprevistas, innecesarias, y mal planeadas. Entonces, se convierten en una pérdida de tiempo. La solución es bloquear en su calendario el tiempo que está dedicando a una tarea. Si lo citan para una reunión en ese horario, puede argumentar que le está interrumpiendo un trabajo importante que hacer. 
Un calendario debería ser un registro de cosas que hacer, no una lista de interrupciones (reuniones y llamadas).
  • 2) Correos Electrónicos excesivos e inútiles 
La mayoría de las persona invierte de 5 a 10 horas a la semana. Al perder la parte visual de la comunicación, se interpreta mal el contenido y el tono del mensaje. Incluso, la gente miente más por correo electrónico que en comunicación frente a frente. La gente que no revisa continuamente su correo está menos tensa y es más productiva.
Al estar revisando constantemente correos y mensajes de texto, se reduce el coeficiente de inteligencia de la persona en 10 puntos. Esto es tres veces más que el efecto que tiene fumar mariguana. 
El correo basura nos hace gastar más de 20 h anuales de nuestra vida. El uso excesivo de la tecnología nos afecta las relaciones sociales. Eso no es bueno. La tecnología nos puede hacer felices si logramos equilibrar su uso con el contacto cara a cara con la gente que nos gusta.
La solución es trabajar en bloques, conectar el correo solamente 2-3 veces al día, y chequear a horas determinadas. Apegarse a esa rutina. 
  • 3) Realizar Tareas Múltiples a la vez
Las tareas múltiples bajan la productividad. Eso está demostrado hasta la saciedad. Hay que acostumbrarse a hacer una sola cosa a la vez. Por supuesto, se puede ejercitar en la caminadora mientras se escucha música: no hay exigencias mentales. Pero saltar de una cosa a otra es un desgaste de energía mental, por ejemplo cuando se está trabajando en una tarea y se comprueba continuamente los mensajes de textos que llegan. 
  • 4) Dejar las cosas importantes para luego haciendo cosas de poca monta 
Al hacer cosas de poca monta tenemos la sensación de estar ocupados y avanzando, en lugar de estar haciendo el trabajo que realmente nos hace progresar.
Hacer una lista de tareas pendiente e ir tachando una tras otra es un ejemplo de esto. Pero los logros reales requieren tiempo. El progreso no es siempre linear. Los grandes proyectos no rinden frutos de inmediato.  Las cosas que son realmente complejas no nos dan la sensación de recompensa inmediata. Pero son las que debemos hacer con prioridad.
Si se evitan estos cuatro males, tendrá un salto en su productividad. Lograr todo lo anterior es un gran progreso. Somos más productivos durante el día. Pero todos nos cansamos y aburrimos durante la jornada de trabajo. ¿Qué se puede hacer al respecto?

6) No crea que revisar el correo relaja

Muchos piensan que puede hacer un receso comprobando los correos electrónicos, y que luego de eso se sentirá rejuvenecido y trabajará mejor. Bien, eso no es cierto. 
 Si quieres refrescarte, cierra los ojos, medita, respira profundo, y piensa en algo que sea realmente importante. La forma correcta de hacer las cosas es cerrar el correo electrónico y enfocarte a lo que tienes que hacer. Claro que hay que comprobar el correo, pero no de forma tan frecuente como solemos hacer.

domingo, octubre 05, 2014

PROBLEMAS MÁS FRECUENTES EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

LOS 10 PROBLEMAS MÁS FRECUENTES EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS EN CHILE.

Publicado en 29 agosto, 2013
NOTA: Hoy publicamos una contribución de GREENHANDS CONSULTING. Creemos que se aplica totalmente al caso de Nicaragua.
He aquí una pequeña contribución de Greenhands Consulting. Esperamos que este post se convierta en un borrador permanente, que a través de sus comentarios y aportes podamos ir actualizando y completando en forma continua.
Como consultora hemos ayudado a resolver los siguientes problemas, en forma más frecuente y/o significativa:
  1. No se trabaja sobre la base de objetivos estratégicos, muchas veces no existe una visión / misión clara a seguir en la empresa.
    1. Faltan decisiones estratégicas, aisladas de emociones, intereses personales, fuerzas de poder y/o factores familiares.
    2. Por lo mismo, las empresas no se focalizan en lo importante, sino en lo urgente del día a día.
    3. Los empleados no saben las prioridades de la empresa, están desorientados, cumplen con el día a día y trabajan en base a lo que los mide.
    4. El origen del problema puede estar en los socios, directores y/o alta gerencia.
  2. Se sigue trabajando bajo esquemas y estructuras obsoletas.
    1. Existe un estancamiento en lo tradición y local, que evita visualizar oportunidades, tendencias y/o amenazas. No se asume que la empresa forman parte de un mundo globalizado, nuevas formas y tendencias.
    2. No se da importancia a la generación de redes. No se trabaja el concepto de empresa extendida (integración con proveedores, distribuidores y clientes).
    3. No se apalanca y/o optimiza la gestión a través de herramientas como el coaching, tercerización y/o auditorias de gestión.
    4. A la comercialización, no se le da la importancia que tiene. Son tomadores de precio. No hay una gestión comercial estratégica.
    5. Las estructuras y formas de producción están obsoletas. Sólo pueden producir commodities. No hay trascendencia en la producción.
    6. Las estructuras son muy funcionales. Falta integración entre áreas, por ejemplo entre producción y comercialización.
    7. En general, se manejan estructuras de jerarquía piramidal. En algunos casos, aún existe la cultura del “patrón de fundo”. No se trabaja sobre liderazgos naturales. No se valora la contribución, emprendimiento, compromiso, creatividad o innovación individual.
    8. La organización no permite una rápida adaptación, reasignación de recursos y/o reorganización frente a oportunidades o amenazas.
    9. No hay una definición clara de cargos.
      1. En la práctica, existe un sesgo enorme (ambigüedad), al asumir responsabilidades, funciones y competencias requeridas para cada cargo.
      2. La definición del cargo no es independiente del encargado de turno.
    10. Escasa coordinación.
      1. Se deja todo para última hora.
      2. Existen actividades enredadas o duplicadas, burocracia e inercia.
      3. Trabajos no se hacen a tiempo, ni con las herramientas/ recursos necesarios. Abastecimiento no llega a la hora.
    11. No existe un control eficaz y/o eficiente.
      1. No existe definición de puntos críticos, ni de indicadores de gestión.
    12. En general, el capital humano genera sobre un 60% de los egresos. Sin embargo, se hace poco por conocer, motivar y/o desarrollar al equipo.
      1. Son muy pocos los que hacen evaluación de ambiente laboral (actitudes, motivaciones y expectativas).
      2. Escasa evaluación de aptitudes y competencias del personal. No se visualizan medidas correctivas/preventivas a tiempo.
      3. Falta gestión estratégica de RH; descubrir y desarrollar talentos, evitar estancamiento motivacional, promover un desarrollo integral, romper estados de confort, evitar presentismo, evitar inadaptación (a través de Coaching & trainee), desarrollar habilidades blandas y duras, trabajar sobre pensamientos y hábitos negativos, asegurar retención de personas clave, falta reconocimiento.
      4. Se reiteran los mismos problemas; mal ambiente laboral, estrés laboral,  rotación, ausentismo, aumento de licencias medicas, desmotivación,  bajo rendimiento,  falta de iniciativa personal.
    13. Los bonos y/o incentivos no están en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.
      1. Los bonos no generan resultados.
      2. No se conocen alternativas de motivación no monetaria.
    14. Faltan estrategias y/o cultura de innovación.
      1. Falta reinventar procesos en base a la creatividad, reflexión y compromiso colectivo.
      2. Falta explorar la sabiduría colectiva.
    15. Falta una cultura de mejoramiento continuo.
      1. Falta una comunicación de calidad, que incluya retroalimentación.
      2. Falta planificación y coordinación eficiente, que empleen principios de manejo eficiente del tiempo.
      3. Las reuniones son poco eficientes, aportan poco. Podrían reemplazarse por el envío de un informe.
      4. Falta delegar y desarrollar equipos autónomos de alto rendimiento.
      5. Falta un compromiso con el trabajo, la excelencia, una cultura de calidad total, eficiencia y eficacia.
    16. No hay manejo eficaz de la información.
      1. No se produce conocimiento colectivo.
      2. Se cometen los mismos errores de la temporada y/o ciclo anterior.
      3. Registro escasos, pobres y/o inadecuados.
      4. Falta análisis.
      5. Problemas con las tecnologías de soporte.