domingo, febrero 12, 2017

CONOZCA AL "PRINCIPE" de la Gestión de Proyectos: PRINCE2

CONOZCA AL "PRINCIPE" DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS: PRINCE2

Ah... los proyectos

¿PROYECTOS O PRODUCCIÓN?

 En un entorno productivo, las operaciones se repiten una y otra vez. Los proyectos en cambio, son como la realización de una película: el equipo se junta por un período de tiempo para obtener un resultado con determinada calidad, y bajo un cierto presupuesto.
En los proyectos constructivos, como en la fabricación, el esquema es similar:
La diferencia es que, en fabricación, el producto, el equipo, el montaje, etc., son lo mismos; mientras que en los proyectos (aunque se usen los mismos equipos y el mismo personal), el producto es siempre diferente.
Esa diferencia esencial, hace que la gestión de los proyectos sea distinta, en esencia, que la gestión de fabricación de un mismo producto.
Además, no necesariamente los proyectos implican generar "productos" tangibles. En los proyectos un "producto" es cualquier cosa material o intangible que pueda ser planeada, creada, y comprobada. Así que si alguien está levantando una lista de requerimientos, esa lista es un producto; como lo son los planos de ingeniería, o los documentos de gestión del proyecto, o los productos del mismo (como una página web, un recipiente a presión, o una capacitación).
Por ejemplo, si una empresa se dedica a construir silos, y ésa es su línea de producción, se gestiona mejor concibiendo sus procesos como una fabricación, y no como un proyecto. Pero si la empresa hace a veces un silo, otras un tanque, otras más una estructura metálica, etc., es mejor gestionarla como una empresa de proyectos.

Los proyectos... suelen ser un problema

 Se espera que un proyecto:
  • Obtenga los productos esperados, y que los mismos ofrezcan los beneficios planeados.
  • Que la calidad sea la acordada.
  • Que terminen en tiempo.
  • Que no se exceda el presupuesto.
Pero, como se ilustra en la imagen de abajo, la inmensa mayoría de los proyectos:
  • Sufre muchísimos cambios- a veces esenciales- durante su ciclo de vida.
  • Los productos tienen problemas de calidad, o no se generan todos lor productos prometidos
  • El tiempo se excede, y hay constantes reprogramaciones.
  • El presupuesto se multiplica, mucho más allá de todos los cálculos iniciales

Estos problemas generan errores, que a veces tienen consecuencias trágicas, siempre cuestan dinero, y otras veces, .... hasta dan ganas de reír:

A veces el proyecto de montaje mecánico, en este caso el tendido de los raíles, no se coordinó con el proyecto civil, la construcción de la base para la torre de agua:
La ingeniería "concurrente" no funciona bien si los equipos que trabajan desde ambas cabezas no se coordinan bien:
Una cosa es lo que dibuja el arquitecto... y otra lo que hace el constructor. Alguien tendrá que abrir una puerta o quitar ese balcón, más gastos, más tiempo, y uno se pregunta ¿cómo es posible?:

Cuando piense en hacer una escalera interior, no se le ocurra buscar a este arquitecto:
Tal vez alguien debe revisar el Teorema de Pitágoras para que entienda cómo se calcula la hipotenusa:
Me pregunto si esto fue falla del arquitecto, del ingeniero, o del supervisor de obra... en todo caso, se rompe la monotonía de un diseño feísimo:
¿Quién habrá diseñado/ejecutado/supervisado esto? Es un poco incómodo orinar ahí:
Hubo que remodelar el baño, siempre hay que sacrificar algo, ¿no? Se
Sería inteligente mantener esta puerta clausurada:
Parece que ahí no funciona la Comisión de Higiene y Seguridad, espero al menos que tengan un extintor de incendios:
Creo que con los ejemplos anteriores he podido expresar mi punto de vista.

La Gestión de Proyectos en Entornos Controlados

Obviamente, todos los errores anteriores - que son casos extremos, "épicos", son por falta de planificación, coordinación, supervisión... o de puro sentido común. Los proyectos de informática, civiles, industriales, y de todo tipo, no se quedan atrás.
Entonces, se creó PRINCE2, que significa, por sus siglas en inglés: PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS. El 2 se le añadió para hacer claro que va más allá del PRINCE original, que era específico para proyectos de informática. PRINCE2 se aplica a todo tipo de proyectos, y es la metodología líder en gestión de proyectos en muchas partes del mundo.
El número mágico en PRINCE2 parece ser el 7:
  • 7 principios
  • 7 temas
  • 7 procesos


Los Principios de PRINCE2

  1.  Justificación continua del Caso de Negocio: Riesgo, Beneficios, Presupuesto.
  2. Aprender de la experiencia. Revisión de las lecciones aprendidas en proyectos previos.
  3. Roles y responsabilidades bien definidos: Ejecutivo, Gerente del Proyecto, Junta, etc.
  4. Gestión por fases o etapas: Pre-proyecto, inicio, etapas consecutivas, entrega final.
  5. Gestión por excepción: Control de tolerancias e incidencias, escalar situaciones a resolver
  6. Enfoque en los productos: Estructura de los productos, descripción del producto, paquetes de trabajo a ejecutar en cada etapa.
  7. Adaptación al entorno del proyecto: La metodología se adapta a la situación concreta: tipo de proyecto, duración, nivel de complejidad etc. Para ello, existen diferentes modelos, desde los más sencillos hasta el más completo. 

Con PRINCE2 se crea un entorno adecuado para gestionar de manera profesional los proyectos. PRINCE2 conforma un sistema de gestión, que cada empresa puede adaptar. Los principios son lo clave. Las temáticas y los procesos son complementos para facilitar la ejecución de los principios. Además, PRINCE2 viene acompañado de formatos para planes, registros, y documentos principales.

PRINCE2 está organizado en base a procesos:
En PRINCE2 los proyectos se gobiernan por una Junta de Proyecto que tiene en cuenta los puntos de vista del negocio, del usuario, y del proveedor. La Junta está presidida por el Ejecutivo a cargo, y participa el Gerente del Proyecto.

Los proyectos se dirigen, se gestionan y se entregan. La planificación y el control es por etapas, verificando siempre que el proyecto está dentro del enfoque planeado, que el caso de negocio (justificación del proyecto) siga siendo válido, y controlando que el resultado de una etapa cumpla con lo que se esperaba, como paso previo a autorizar el inicio de la siguiente etapa.

No es posible abarcar en una entrada toda la riqueza de PRINCE2. Sin embargo, si su empresa gestiona proyectos de manera habitual, ¿por qué no hacerlo con la mejor práctica disponible? PRINCE2 puede ser una excelente solución para evitar errores garrafales, pérdidas de tiempo, dinero, y prestigio.

¿Quiere saber más de PRINCE2? !Contáctenos! 
hugo@dagconsultores.net
www.dagconsultores.com







 


sábado, febrero 04, 2017

UN RELOJ DESARMADO NO DA LA HORA

UN RELOJ DESARMADO NO DA LA HORA

LA HORA ES UNA PROPIEDAD EMERGENTE DEL SISTEMA

La propiedad más importante de un reloj es "dar la hora." 

Pero "la hora" no es un atributo de ninguna parte en específico del reloj. Es una propiedad del conjunto, es algo que sólo existe cuando las partes trabajan juntas y en coordinación. O sea, la hora es una "propiedad emergente del sistema que conforma el reloj. 

Si usted desarma el reloj, ¿sigue teniendo el reloj? 

En realidad, tiene todos los componentes, pero le faltan todos los vínculos entre los componentes. Ese "reloj" no da la hora. Tampoco tendría la propiedad emergente si faltan las partes principales del reloj. Por eso, la hora es una consecuencia de que estén las partes (en buen estado) y que los vínculos entre ellas funcionen correctamente. 

PROPIEDAD EMERGENTE = COMPONENTES + VÍNCULOS

Pero ocurre que, al trabajar con un sistema hay dos enfoques: 

REDUCCIONISTA= Dividir el sistema en partes y estudiar cada parte. (¿Se acuerdan de Física, del diagrama de fuerzas de un cuerpo sobre un plano inclinado?)

HOLÍSTICO =  Partir de las propiedades emergentes,y estudiar tanto las partes como sus interacciones. 

El enfoque reduccionista trataría de explicar el sentido del dinero estudiando las propiedades del papel del billete, la pintura, y la forma de los grabados. No puede entender la interacción social, que es el vínculo que en este caso le confiere la propiedad emergente al dinero. 

Ahora, la empresa es un sistema... que también tiene componentes (equipos, instalaciones, personas, departamentos, etc.) e infinidad de vínculos (procesos, relaciones cliente- proveedor, comunicación formal e informal, etc.). 

Si la empresa se trata con un enfoque reduccionista, cada parte se trata de optimizar, de cumplir su tarea, y no puede entender cómo depende de las demás, y cómo aporta a las demás. No puede entender que los resultados (de cada parte, y de todo el sistema) dependen tanto de cómo funciona cada parte y de cómo interactúan las mismas. 
Se tiene, al igual que el reloj, una empresa "que no da la hora":
Cada área vive en su burbuja, pensando en cómo cumplir sus metas locales, tratando de optimizar su rendimiento, y sin pensar mucho en cómo afecta y es afectada por lo que ocurre en las demás áreas. 
Veamos algunos ejemplos (reales, lamentablemente)
  1. El área contable, que en esa empresa debe procesar las nóminas, siempre tiene que correr a última hora porque no recibe a tiempo los insumos de las áreas, en particular, los cálculos de las comisiones de los vendedores. El responsable de contabilidad es quien recibe la presión porque no entrega a tiempo. Pero no tiene cómo hacer que las áreas de ventas le entreguen la información de comisiones en tiempo y forma... Ventas está concentrada en vender, y no tiene como sus prioridades estar enviando informes para que otra área haga su trabajo. 

  2. La responsable del call-center tiene que llamar a clientes antes que se les venza el contrato de servicios que tiene con la empresa, Cada mes tiene que rendir cuentas por la cantidad de renovaciones. Pero ella no puede hacer nada hasta que no reciba la información técnica de la renovación, que nunca llega a tiempo. ¿Qué podría hacer? A las partes técnicas nadie les mide el cumplimiento en tiempo y forma con el call-center.  Tienen que "forzar" la marcha para poder cumplir...
  3. Ventas siempre culpa a Logística de que no tiene productos para vender. Logística culpa a Ventas de que no sabe hacer proyecciones, y por eso es que no tiene productos. Jamás se han sentado a ver, entre ambos, cómo pueden cooperar para el beneficio de la empresa. Sus objetivos están encontrados, ninguno quiere entender ni cooperar con el otro.

Todo esto es reducciónismo en vivo y a todo color. 

NO COMPRENDEMOS QUE LA CALIDAD, LA EXCELENCIA, EL SERVICIO AL CLIENTE, LOS RESULTADOS, SON PROOPIEDADES EMERGENTES DEL SISTEMA 

 ENTONCES, ¿QUIÉN "ARMA EL RELOJ" EMPRESARIAL

La respuesta debería ser obvia: la gerencia

Pero la gerencia vive convencida que este problema es "culpa" de otros. ¿Cuántas veces han visto a un Gerente de Ventas en una capacitación para los vendedores? Es que cree que si las ventas son bajas es porque los vendedores no están trabajando él. El cambio es tan difícil porque a los gerentes les cuesta, en su ego sobre todo, aceptar que son los responsables de la situación y los que pueden cambiarla. 

 La gerencia tiene la tarea de que las partes existan y funcionen bien, y también de hacer que las partes se comuniquen y coordinen de manera efectiva. Y esto se debe reflejar en cómo se mide el trabajo de cada área. Pero no se le presta casi atención a la colaboración. Los indicadores, los premios, los castigos todos son brutalmente individuales, ignorando el hecho obvio que ninguna parte del sistema es independiente de las demás. 

El enfoque reduccionista está vivo. Y es duro de matar....

 

 


 

 

sábado, enero 28, 2017

¿SABE USAR EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PARA GESTIONAR?

¿SABE USAR EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PARA GESTIONAR?

ALGO QUE TODO EMPRESARIO DEBE ENTENDER BIEN. 

(Es recomendable leer la entrada anterior: La importancia del efectivo)
Este es el famoso Método de Dupont para analizar rentabilidad. Tiene el "don" de que une información tanto de los Estados de Resultados como del Balance General. Todo gerente debe entender muy bien todo esto, y pedir - sin pena- ayuda a su contador para que le aclare cualquier cosa que no entienda. 

Este blog tiene un ejemplo numérico. Es importante entenderlo y aplicarlo a su empresa. Comenzamos por una pregunta que, de seguro, muchos se han hecho?

¿Qué es más importante, la utilidad o el efectivo? 

He aquí el primer concepto, que puede ser chocante para algunos: Si el negocio está creciendo, lo más importante es el efectivo.

Esta es la razón de por qué AMAZON está progresando manteniéndose alrededor del punto de equilibrio, o incluso a pérdida. El modelo de negocio de AMAZON genera una cantidad de efectivo significativa, que es, a su vez, el combustible para su rápido crecimiento.

Un ejemplo detallado: 

He aquí la información de un negocio (real) de muebles:
Notas: 
1. Todas las cifra en Millones de dólares
2. EBIT (Ganancias antes de intereses e impuestos) = Margen bruto - Indirectos)
También puede ser útil calcular el EBITDA. Ver el video siguiente

 

ESTADO DE RESULTADOS 
Concepto                 Año Anterior    Año actual   Diferencia
Ingresos                      $35.0 M          $42 M         $7.0 M                (1)
Margen bruto              $10.5 M          $13 M         $2.5 M                (2)
Indirectos                    $6.7 M           $8.4 M         $1.7 M                (3) 
EBIT                           $3.8 M           $4.6 M        $1.0 M             (4) =(3) - (2)
Intereses                      $1.2 M           $1.4 M        $0.2 M                (5) 
 Impuestos                   $0.9 M           $1.2 M        $1.0 M                (6)
Utilidades Netas        $1.7 M           $2.0 M        $0.3 M             (7) = (4) - (5) - (6)
Depreciación               $3.8 M           $4.6 M        $1.0 M                 (8)

HOJA DE BALANCE
Concepto                 Año Anterior    Año actual   Diferencia
Cuentas por Cobrar    $6.7 M           $8.6 M         $1.9 M                (1)
Inventario                   $10.4 M          $14.3 M      $3.9 M                (2)
Activos Corrientes    $17 M            $23 M         $6 M                   (3) 
Activos Fijos              $8.5 M           $9.7 M        $1.2 M                 (4) 
Total Activos             $25.5 M         $32.5 M      $7 M                (5) =(3) + (4)
Cuentas por pagar      $4.0 M           $5.6 M        $1.6 M                 (6)
Deuda corto plazo      $5.0 M           $7.3 M        $2.3 M                (7) 
Pasivos corrientes     $9.0 M          $12.8 M      $3.8 M               (8)
Deuda largo plazo      $9.0 M           $10 M         $1 M                   (9) 
Total Pasivos             $18 M           $22.8 M       $4.8 M         (10)= (8) + (9)
Capital compartido     $2 M             $2 M            $0 M                (11) 
Ganancias retenidas   $5.5 M          $7.6 M         $2.1 M               (12)
Capital                      $7.5 M          $9,7M          $2.1 M        (13) = (5) - (10)

Aparentemente, el negocio está bien, pero la realidad tangible del negocio es su deuda y su efectivo. En este caso, la deuda de corto plazo pasó de $5 millones a $7.3 millones, y la de largo plazo de $9 millones a $10 millones. Cuando se le preguntó al dueño de esta empresa cuál fue su flujo de efectivo en ese año, no supo qué contestar. (¿Podría estimar el flujo de efectivo con los datos que le mostramos arriba?
El flujo de efectivo es una representación de lo que se usa en el negocio cada día. La gente lo usa como equivalente a necesidad de efectivo. Sin embargo, para un banquero, el flujo de efectivo tiene un sentido bien definido: es la razón que describe la competencia de la gerencia. 

¿Cómo calcular de los datos anteriores el flujo de efectivo?
El flujo de efectivo es el cambio en el balance entre efectivo y deuda en un período de tiempo dado. 
Como la empresa de ejemplo no tiene una línea en su Hoja de Balance que diga "Efectivo", significa que no tiene dinero en banco. Por otro lado vemos su deuda a corto plazo aumentó de $5 a $7.3 millones; mientras que la deuda de largo plazo lo hizo de $9 a $10 millones. El flujo de efectivo en la empresa para el año es  negativo, e igual a  -$3.3 millones.
Los datos para el flujo de efectivo se organizan así

DEUDA NETA AL INICIO
Deuda de corto plazo   $5 M
Deuda de largo plazo   $9 M
Total de deuda:           $12 M
DEUDA NETA AL FINAL 
Deuda de corto plazo   $7.3 M
Deuda de largo plazo   $10 M
Total de deuda:           $17.3 M
FLUJO DE CAJA NETO  -$3.3 M

Al conocer este dato, el Gerente de ese negocio se sorprendió. Todo el tiempo eligió gastar dinero a diario para hacer crecer su negocio. Pero, a veces, lo que hizo fue "gastar dinero ganado con esfuerzo para cubrir desperdicios generados por la gerencia." (Léalo otra vez). 
¿Necesitaba ése gerente gastar $3.3 millones provenientes del banco para aumentar sus ventas de $35 a $42 millones y mejorar sus utilidades netas de $1.7 a $2 millones? ¿O todo este préstamo fue para soportar malas prácticas de gestión?
Es que el flujo de caja sólo tiene dos usos: 
  1. Para invertir en crecer
  2. Para pagar desperdicios generados por la gerencia. 

MIDIENDO EL ÉXITO FINANCIERO (UNA SECCIÓN QUE DEBE LEER VARIAS VECES)

 

Esto es un poco detallado, pero es sumamente importante. Nos vamos a enfocar en dos de las medidas claves del éxito financiero: 
  1. Efectivo
  2. Retornos
Los contadores nos dicen que 
Capital = Activos - Pasivos
Capital = (Activos corrientes+ Activos de largo plazo)- (Pasivos corrientes- Pasivos largo plazo)

Pero un banquero quiere re-escribir esto así: 
Capital  + Deuda neta = Capital de trabajo + Otro capital
donde: 
Capital de trabajo = Cuentas por cobrar + Inventario - Cuentas por pagar

Si esto lo aplicamos al ejemplo, (favor verificar en la tabla del año actual):
Capital ( $9.7 M) + Deuda neta (17.3 M) = Capital de Trabajo ($17.3 M) + Otro ($9.5 M)
Esta suma es lo que se llama ACTIVOS OPERATIVOS NETOS, que en este caso es $26.8 M

La deuda es casi el doble del capital, o sea, el banco ha puesto casi $2 dólares por cada dólar que han puesto los accionistas. La empresa ha recibido del banco $17.3 M y de los accionistas $9.7 M, es decir un total de $27 M, y decidió gastarlos prestando a sus clientes $8.6 M (cuentas por cobrar), comprando $14.3 M en inventarios, y manteniendo $9.7 M en activos fijos, además, tiene que pagar a proveedores $5.6 M (cuentas por pagar). 
¿Cómo se puede saber si el gerente de esta empresa está haciendo un buen trabajo con los $27 M que le ha prestado el banco?
El Retorno sobre los Activos Netos (Retorno de Capital) se calcula como (ver al inicio de esta entrada la definición de EBIT):

EBIT/(ACTIVOS OPERATIVOS NETOS) = RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS

Se puede asegurar que esta es la razón financiera más útil para medir la efectividad de la gerencia. Aquí se tiene en cuenta tanto el Estado de Resultados del negocio (que proporciona el EBIT), como la Hoja de Balance. 
La famosa Fórmula de Dupont pone esto (matemáticamente es lo mismo) del modo siguiente: 

Retorno sobre activos netos = (EBIT/Ingresos) x (Ingresos/Activos)
La belleza de esta fórmula es que mide tanto la eficiencia operacional como la efectividad de las ventas de la empresa. 
La relación EBIT/Ingresos mide la eficiencia en los Resultados, es decir, cuanta utilidad se produce por cada dólar generado por ventas. Eso es medida de cuán eficientemente se está operando la empresa. 
Y, por otro lado, los Ingresos/ Activos operativos netos miden la efectividad en la rotación de activos. Es un indicador clave de la gestión de ventas, porque nos dice cuánto ingreso puede generar el negocio con la menor cantidad de activos o inversiones. 
¿Y qué ocurre con la empresa en cuestión?

Retorno = (4.6/42) x (42/26.8) = 0.11 x 1.56 = 0.17 (o sea, 17%)

La empresa produjo un retorno sobre capital en este año del 17%, que está por debajo de las expectativas de rendimiento de un buen negocio. Sí, se están produciendo utilidades muy fuertes (todo lo que esté por encima del 10% de utilidades, para un negocio como este, es bueno). Pero el negocio no está rindiendo en la rotación de los activos. Un negocio en esta industria debería producir entre $2 y $3 dólares por cada $1 dólar invertido en activos operativos netos. La empresa sólo está produciendo 1.56. Su Hoja de Balance está cargando mucho capital improductivo.

¿Aún sigue conmigo o se siente como que está en un examen de matemáticas?

 

¿Cuál sería un buen retorno?
Un negocio de tamaño medio debería tener un 30% de retorno sobre los activos netos. Si no se está logrando esto, debería considerar si el EBIT que está produciendo a partir de los ingresos por ventas, o si el negocio está produciendo suficientes ingresos para los activos que están siendo desplegados. Si no es así, sus inversionistas (incluyendo a los dueños) tal vez harían bien en sacar de ahí su dinero y ponerlo en otra parte. 
Como el capital propio es la fuente de financiamiento más caro y que es usualmente más barato endeudarse, para mejorar el Retorno sobre los activos es CRÍTICO que el EBIT crezca en el tiempo más rápido que la inversión en Capital Operativo Neto. 

SU RETORNO ES UNA MEDIDA DE SU ESTRATEGIA
El Retorno sobre los Activos es, en realidad, una medida del éxito de su estrategia. Si su retorno no es del nivel apropiado, entonces la gerencia tiene cinco opciones disponibles: 
  1. Hacer crecer el EBIT y los Activos Operativos netos al mismos ritmo, con lo que no va a cambiar el Retorno.
  2. Hacer crecer el EBIT, manteniendo los Activos Operativos constantes hará que el Retorno aumente. 
  3. Hacer crecer el  EBIT y, a la vez, reducir los Activos Operativos hará que el Retorno aumente más rápido. Sin embargo, esta es una ruta que no es sostenible a largo plazo y solo se usa como una movida dramática para tener un alivio de corto plazo. 
  4. También se puede dejar igual el EBIT, y al mismo tiempo aumentar los Activos Operativos netos, 
  5. O se puede reducir el EBIT  y aumentar los Activos. En ambos casos, el Retorno se reduce. Esa estrategia se suele usar durante los períodos de inversión muy fuertes, por ejemplo, en nuevas infraestructura y equipos, sabiendo que a largo plazo el EBIT va a aumentar.
Generalmente, los negocios necesitan estrategias que se enfoquen alrededor de los puntos 2 y 3, tratando de aumentar el EBIT más rápido que lo que crecen los Activos Operativos Netos, y así hacer que el Retorno aumente. 











domingo, enero 22, 2017

LA IMPORTANCIA DEL EFECTIVO

LA IMPORTANCIA DEL EFECTIVO

SEGUIR LA PISTA AL DINERO - GARGANTA PROFUNDA (LOS HOMBRES DEL PRESIDENTE)

Dustin Hoffman y Robert Redford en la inolvidable película "LOS HOMBRES DEL PRESIDENTE".

EL EFECTIVO

Un negocio no puede operar sin efectivo. Y el efectivo es aún más crítico cuando el negocio crece porque "el crecimiento se come el efectivo" (ver la entrada relacionada: LAS UTILIDADES PRIMERO).
La clave está en encontrar formas de generar suficientes utilidades y flujo de efectivo internamente, de modo que no tenga que recurrir a los bancos para alimentar su crecimiento. 
COSTCO fue el primer minorista que se atrevió a cobrar membresía a la gente que compra en sus tiendas. Hoy esos ingresos son el 75% de las utilidades de COSTCO.

Las empresas grandiosas tienen de 3 a 10 veces más reservas de efectivo que sus competidores. Esto les permite sortear las tormentas. No es por gusto que Bill Gates siempre ordenó que MICROSOFT tuviera reservas de efectivo en banco para cubrir un año de operaciones. A nadie le gusta pasar noches sin dormir pensando en cómo pagar la nómina. 

ACELERANDO EL FLUJO DE EFECTIVO

DELL creció tan rápidamente en los 90 que llegó a un punto en que se quedó sin efectivo. 

Estaba "creciendo en quiebra", como muchos otros negocios que crecen demasiado rápido en ventas. Entonces DELL trajo a un Gerente Financiero que estimó que les llevaba 63 días desde que DELL gastaba $1 dólar en cualquier cosa hasta que ése dinero regresaba el negocio como efectivo. A DELL le llevó una década bajar esa cifra a -21 días. Significa que la empresa recibe $1 dólar 21 días antes de gastarlo en cualquier cosa. Así, cuando DELL creció, lo hizo generando efectivo, en lugar de consumiéndolo. 
Es importante medir como indicador clave el Ciclo de Conversión del Efectivo (CCC por sus siglas en inglés).  No todos pueden lograr una cifra negativa, como DELL, pero esto puede inspirar a buscar ideas. Por ejemplo, una empresa daba créditos de 30 días a sus clientes, pero pagaba a sus empleados cada 15 días, generando lo que su Gerente General llamó "una terrible historia de flujo de efectivo." Descubrió que podía facturar a sus clientes cada 15 días y más del 90% de los mismos estuvieron de acuerdo. Esto casi duplicó de inmediato el flujo de efectivo. 
(Se recomienda al lector leer HOW FAST CAN YOUR COMPANY AFFORD TO GROW?, un excelente artículo de HARVARD BUSINESS REVIEW.  Con este conocimiento, calcule el valor de CCC para su negocio ahora. Piense en cómo hacer para reducir esto.)

ESTRATEGIAS PARA ACELERAR EL FLUJO DE EFECTIVO

1. Acelerar el ciclo de venta
2. Entregar más rápido
3. Mejorar el ciclo de facturación y cobro
4. Mejorar el ciclo de gestión del inventario

Todas las empresas tienen esto de una forma u otra. Incluso, una firma de servicios puede tener problemas de "inventario" si tiene sub-utilizado a su personal. Se recomienda enfáticamente al Equipo Gerencial que dedique una o más horas cada mes a pensar formas de cómo mejorar en cada uno de los puntos anteriores. Es un ejercicio poderoso para que todos comprendan cómo se mueven los flujos de efectivo en la empresa y cómo cada gerencia puede contribuir efectivamente a la mejora del mismo. 
Algunas áreas de oportunidad son: 
  1. Deje de decir que "lo que pasa es que este negocio es así"
  2. Tenga a diario un reporte de disponibilidad de efectivo (existencias en caja y banco). 
  3. Trace semanalmente los ingresos recibidos contra los gastos realizados.
  4. Estimule al cliente que compra de contado, o paga a tiempo, o paga por adelantado.
  5. Facture a tiempo y sin errores
  6. Envíe recordatorios amistosos de que se acerca la fecha de pago
  7. Entienda por qué sus clientes se están atrasando en los pagos
  8. Ayude a su cliente a mejorar su flujo de efectivo.

GESTIONANDO LA UTILIDAD

Si la debilidad No. 1 de una firma en crecimiento es su mercadeo, la No. 2 es su contabilidad. La contabilidad se menosprecia, se ve como un mal necesario para contener a los recolectores de impuestos. Ah, y también nos provee de declaraciones contables mensuales que miramos de soslayo, fijándonos nada más en la línea final: pérdidas y ganancias. 
Como consecuencia de esto, el Departamento Contable suele ser débil. Si sobra un dólar siempre va para mercadeo o ventas. Sin embargo, con sólo contratar a una persona más (como Gerente Financiero o que apoye al mismo), se podría lograr: 
  1. Mejor gestión del flujo de efectivo
  2. Gráficos que explican claramente cómo se relacionan las ventas, los gastos, y el efectivo.
  3. Análisis de tendencias y sistemas de alertas tempranas para apoyar mejores predicciones. 
  4. Una contraparte necesaria a ventas.
Gráficos de Cascada
Esta persona podría preparar gráficos apropiados para que el Equipo Gerencial vea los márgeney l  s brutos, las utilidades, y el efectivo por categorías,  como puntos de venta, regiones, líneas de producto, vendedores, etc. Un ejemplo se muestra a continuación: 
Digamos que tenemos 4 sucursales. En el gráfico se ve que durante el curso del 2009, las sucursales 2 y 3 tuvieron crecimientos (en este caso en la diferencia entre Ingresos y Gastos anuales). 


Este tipo de gráfico permite ver a la gerencia que está ganando mucho dinero en algunas partes del negocio (sucursales, líneas de producto, clientes, etc.), mientras que en otras realmente está perdiendo. Estas partes menos rentables son las que tienden a consumir más energía y atención de la gerencia. Una buena estrategia es ir eliminando consistentemente los elementos menos atractivos, como hizo Aerolíneas Continental y la cadena Quiznos. 
¿Por qué sigue sosteniendo a estos "perdedores"? 
La excusa suele ser: "Por razones estratégicas." 
O sea, que su estrategia consiste en perder dinero por largos períodos de tiempo (?). APPLE decía que vender los handhelds a pérdida era una "estrategia", hasta que regresó Jobs y eliminó la línea. 

Análisis de Tendencias
La contabilidad tiene un rol crítico en proporcional a la gerencia el tipo de gráficos y reportes que que permitan trabajar mejor el futuro cercano. Por ejemplo, una firma tiene unos pocos clientes que generan el 80% de los ingresos; sin embargo, al observar la tendencia se ve que dos de esos clientes están comprando cada vez menos. Esto es una advertencia temprana para actuar allí por parte del vendedor a cargo de esa cuenta. 
 Observe el gráfico siguiente: la línea roja es el crecimiento en ventas, pero la línea azul es el margen promedio al que se está logrando la venta. ¿Qué dice este gráfico? Estamos vendiendo cada vez más, corriendo más riesgos, pero ganando cada vez menos. ¿Tiene sentido?

La venta, por sí sola, es pura vanidad, y el peor criterio de análisis. Hay que enfocar más bien redefinir y hacer crecer el margen bruto, calculándolo como 

  Ingresos por ventas - todos los costos directos (excepto mano de obra) = Margen bruto en $

En lugar de vivir obsesionados con las ventas, dirigir la discusión interna a generar más margen bruto. Es mejor dejar la plática de ingresos por ventas para los externos. Notar que el foco está más en el margen bruto en dólares que en porcentaje de margen.

El margen bruto es el indicador más poderoso de la efectividad de la fuerza de ventas

Hay dos opciones para mejorar el margen bruto: la primera es tener una estrategia ganadora que permita mantener los precios, lo que requiere que la empresa sea capaz de mercadear y vender esa diferenciación, manteniéndose enfocada en los clientes correctos. Así, se puede crecer en margen al aumentar las ventas. 
La segunda es cuando el mercado te dicta el precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Entonces tienes que ajustar tus costos a eso y, aún así, lograr utilidades. Es lo que se llama "una estrategia de precios controlada por los costos."

Nota importante: Dado que el margen bruto en dólares es una medida más precisa del rendimiento en ventas, no base nunca la compensación en el ingreso por ventas, a menos que los costos de los bienes vendidos no cambien de venta en venta. Estará pagando comisiones por ventas  dejando que sean los vendedores los que establezca en precio. 

LAS METAS DE UTILIDADES

La primera es si va a definir la utilidad como un porcentaje de los ingresos o del margen margen bruto. Como regla, si su margen bruto está por debajo de 40%, debe relacionar las utilidades con el margen bruto, de modo que pueda comparar peras con peras respecto a otras industrias. Los que operan con márgenes bajos deben vender un volumen significativo de los productos de otros para poder tener éxito. 
Los datos (y aunque hay excepciones, no son tantas como se cree) son: 
  • Con menos del 5% de utilidad antes de impuesto, el negocio está en cuidados intensivos. 
  • Con un 10%, el negocio va bien, pero no ha desarrollado todo su potencial. 
  • Con un 15%, el negocio está en gran forma.
  • Con más del 15%, debe aprovechar mientras dure: el mercado lo notará, aparecerá la competencia, y eventualmente, tendrás que bajar. 

 USAR CON EFICIENCIA LA MANO DE OBRA PARA MEJORAR LAS UTILIDADES

La eficiencia de la mano de obra- una medida de cuán productivo es cada dólar que se paga en mano de obra- es el motor No. 1 para las utilidades. No se trata de los costos totales en mano de obra, sino de la productividad de cada dólar gastado en mano de obra. En lugar de ver los costos de mano de obra como un porcentaje de algo- ventas, margen bruto, etc.- vamos a verlo como algo alrededor de lo que te puedes apalancar. Sólo necesitas saber cuando recibes por cada dólar en mano de obra (por ejemplo, por cada dólar se reciben $3). 
Para conocer esto, hay que saber la eficiencia de
  • La mano de obra directa: margen bruto en dólares/ costos de la mano directa
  • Eficiencia de ventas: margen de contribución en dólares/costos de la fuerza de ventas
  • Eficiencia de la gestión: margen de contribución en $/costos de gestión
Recordamos que: 
  • El margen de contribución = margen bruto- costo de mano de obra directa. 
  •  Los costos de mano de obra directo son los pagos a empleados que pasan más del 50% de su tiempo entregando el producto o servicio que su negocio ofrece. Todo el resto (excepto los costos de la fuerza de ventas), va a gastos de gestión. 
  • Evite dividir a una persona en varios grupos.
  • No añada los impuestos ni beneficios. Sólo cuente lo que se paga en nómina y bonos, para mantener las cosas sencillas. 
  • He aquí por qué se usa el margen de contribución para la fuerza de venta y la gestión: los trabajadores directos rinden cuenta por el trabajo que se les asigna, por eso se miden contra el margen bruto. Pero los vendedores y gerentes tienen un estándar más alto: por eso se les mide por el margen de contribución 
(No se pierda, en la próxima entrada, un ejemplo numérico). 

domingo, enero 15, 2017

LAS UTILIDADES PRIMERO

LAS UTILIDADES PRIMERO

EL MODELO DE LA PIZZA

En este modelo, el dinero que entra a su empresa se representa por la cantidad de comida que se sirve en un plato para almorzar:
Digamos que usted y sus invitados compran para el almuerzo una pizza completa (los ingresos del mes):


Entonces, todo el mundo come su parte (los gastos del mes), de modo que al final del almuerzo solo quedan las sobras (las utilidades):

Usted se pregunta cómo mejorar su negocio. Al final eso se expresa porque el mismo genere utilidades. Dicho de otro modo, se pregunta como hacer que "sobre" más. Entonces sólo se le ocurren dos cosas:
1. Que la pizza sea más grande (vender más)
2. Que la gente coma menos (ahorrar más)

Entonces, su estrategia de desarrollo parece clara: una pizza mucho más grande (vender mucho más), que en sus sueños se la imagina como ganadora del Record Guinness:


Así, por mucho que los comensales se satisfagan (los gastos), las sobras (utilidades) serán mayores.
Si a esto le sumamos que vamos a repartir porciones más pequeñas (ahorro en gastos), más utilidades todavía.... Ahora sobra mucho más, qué bueno:

Y, satisfechos con nuestra genialidad, salimos a vender más y más. Tenemos una inefable sensación que el negocio prospera. Hemos descubierto una "verdad": en los negocios, mientras más vendamos, mejor.
Nos percatamos que la rentabilidad requiere crecer. Y nos embulla tanto el éxito que ahora, además de pizza, queremos que nuestro plato también tenga hamburguesas...

Para que la pizza con hamburguesa tenga buen sabor, decide que es mejor cocinar la carne en su negocio, así que invierte en cocinas, sazones, aceites, sartenes.... Qué bien, el negocio ahora está "diversificado."
Su ego está más que feliz. Su contador le dice que vamos muy bien, el negocio es rentable. ¿Qué más se le puede pedir a la vida?

LAS "VERDADES" A VECES NO LO SON

Es más, nuestra rentabilidad está muy bien, aunque claro, tenemos problemas de flujo de efectivo: 
La pizza grande cuesta más (costo de los bienes vendidos), necesitamos más créditos para comprarla (palanca financiera), y también viene más gente a comer (más operarios, vendedores, transporte, instalaciones), y como gerente usted vive agobiado con tanto trabajo, diversidad de cosas en la mente y problemas que parecen no acabar nunca.
Además, ahora tenemos que contratar cocineros, pagar las cocinas y enseres que compramos a crédito, es más grande la factura eléctrica, tuvimos que comprar un camión para distribuir e invertir en varios puntos de venta. Además, nos preocupa mucho que hay más rotación de personal, que las ventas no son estables, y como la competencia vende con buenos plazos de crédito, si no hacemos lo mismo no vamos a conseguir clientes.
Además, siempre hay alguien que necesita comer (siempre hay gastos justificados de hacer), de modo que por mucho que no vemos que el tamaño de las sobras (utilidades) crece a como habíamos pensado.
Y estamos agotados.... Tenemos que decidir día a día quién se come qué porción: los proveedores reclaman sus pagos, no se puede dejar de pagar la nómina, los empleados piden aumentos de salario, el banco nos presiona para que paguemos las cuotas, mercadeo necesita publicidad, las bodegas están en mal estado, hay que reparar los cuartos fríos, los puntos de venta estás feos y tenemos que pintarlos, los empleados tienen uniformes que hay que cambiar, los medios de protección son más caros,.... Entonces, usted toma la decisión de ser el que reparte la pizza (control de los gastos):



El negocio, que lo creamos pensando que trabajara para nosotros, se ha vuelto una esclavitud, y cada día sentimos que trabajamos para el negocio. No nos podemos pagar un salario,  no podemos salir de vacaciones, siempre hay un incendio que apagar, y no vemos las utilidades por ningún lado. Los socios se preguntan que cuándo van a ver la recuperación del dinero que han invertido, y usted hace promesas y da explicaciones: la crisis económica, la gestión de la competencia, la gente tiene demandas excesivas, los impuestos, etc. Y de alguna manera extraña siente que si bien está creciendo, su negocio está cada vez corriendo un riesgo mayor.

NO PUEDO GASTAR LO QUE NO TENGO

Los principios contables generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés), se establecieron por 1900 y parten de algo que parece lógico (y lo es, para el propósito de describir la empresa):

Ingresos- Gastos = Utilidades
(Plato lleno- Todo lo que la gente se come = Sobras)

  Pero, tal parece como si el Universo supiera cuando tenemos un poco de dinero a mano: enseguida se presenta un gasto que es absolutamente necesario hacer. Y... el dinero se va como agua entre las manos.


Es que, siempre hay gastos que hacer, y los mismos se comen las utilidades. Y no sólo esto: se comen también las reservas de dinero para pagar impuestos, lo que podemos distribuir a los accionistas, nuestro propio salario, y los recursos para hacer mejoras en las condiciones de salario y de mantenimiento de la infraestructura.

Hay una forma sencilla de resolver este problema (aunque no es fácil de hacer). Mire la ecuación anterior y escríbala de otra forma, que sigue teniendo sentido matemático: 


Ingresos - Utilidades = Gastos
(Plato lleno - Mi porción = Lo que queda para gastar)

En el símil de la pizza, lo primero que usted va a hacer es sacar una porción (hay fórmulas para determinar el tamaño recomendado según las dimensiones de la pizza - o sea, el porcentaje a separar según el nivel de ingresos por ventas): 

Esa porción sirve para: 
  • Ir acumulando mes a mes utilidades (que luego va a repartir trimestralmente)
  • Asegurar que usted se paga su salario 
  • Tener reservas de dinero para pagar los impuestos anuales
Entonces, una vez que estas reservas están hechas, y disciplinadamente eso se hace cada mes, con lo que "sobra" nos preguntamos qué podemos permitirnos gastar. Y si no nos alcanza, ni vamos a quitarlo de nuestra parte ni vamos a salir a pedir dinero prestado: vamos a eliminar los gastos que no son esenciales para el giro el negocio - viajes innecesarios, oficinas suntuosas, lujos, compras que no son esenciales, eventos de dudoso rendimiento sobre la inversión, clientes que nos hacen perder demasiado tiempo para que nos paguen, etc. 

Cada mes esto se hace. Hay métodos sencillos para ello, que son tema del éxito en ventas del libro de Mike Michalowicz "PROFITS FIRST", o sea, LAS UTILIDADES PRIMERO



LAS IDEAS DEL LIBRO "LAS UTILIDADES PRIMERO"

Obviamente, generar utilidades es el aspecto más importante para cualquier negocio. Pero muchos emprendedores reconocen que en la medida que su modelo de negocio evoluciona al crecer, les es difícil crecer (o incluso, lograr) utilidades. Como resultado, se enfocan en una carrera por vender más y por lidiar con los gastos, en lugar de en producir utilidades. 
La dura realidad es que la gestión del flujo de efectivo tiene un rol crítico en la sostenibilidad de cualquier negocio. Las estadísticas señalan que alrededor del 90% de los negocios medianos y pequeños fracasas por problemas de flujo de efectivo. La mayoría de los dueños no tienen idea de cómo resolver este problema. 
La regla básica de la contabilidad establece que los activos netos son la suma de los pasivos y el patrimonio del propietario. Esto no tiene mucha importancia para los dueños de negocios, porque no muestra cómo el patrimonio del propietario se hace crecer. La respuesta obvia es que las empresas que generan beneficios crecen sus activos, lo que a su vez, construye su capital (siempre y cuando no están asumiendo un nivel insostenible de deuda).
Pronto el dueño o gerente comienza a ver que  el aumento de la rentabilidad es mucho más complicado que simplemente entender este principio. El error que los empresarios suelen hacer es: centrarse en vender más y más con la esperanza de generar utilidades. 
En teoría esto tiene sentido, hasta que se comprende que más ventas implican más gastos: se necesitan más gastos variables para crear o vender el producto (y esos gastos crecen con las ventas), hay más gastos de mercadeo, más complejidad de las operaciones, más personal, y más riesgo. 
No es raro ver que los márgenes caen cuando las ventas aumentan. Si esta situación se va de las manos, se puede llegar al punto en que los gastos crecen más rápido que las ventas , y como resultado, las utilidades caen . 

Para combatir esto, en lugar de enfatizar en el crecimiento en ventas, hay que enfocar primero a las utilidades. Establecer un umbral mínimo de utilidades (las porciones de la pizza que se sirven primero para usted) y enfocar en las ventas que harán crecer consistentemente esas utilidades. 

HACER DE LA UTILIDAD SU PRIORIDAD NÚMERO 1

Si bien muchos dueños y gerentes comprenden que generar utilidades es el objetivo financiero del negocio, no siempre actúan en correspondencia con esto. Además de priorizar la venta sobre las utilidades, también se cometen otros errores: endeudarse para poder crecer, y cuando todavía los ingresos no soportan el pago de la deuda; no tener reservas para el pago de impuestos; y vender sobre la base de créditos riesgosos (que luego son difíciles de cobrar en tiempo y forma).
(ENTRADA RELACIONADA: LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA)