DAG Consultores

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sábado, agosto 23, 2014

SOLEDAD Y LIDERAZGO


SOLEDAD Y LIDERAZGO

 Si quieres que otros te sigan, aprende a estar solo con tus pensamientos- W Deresiewicz

Resumen de la conferencia impartida a estudiantes de West Point en Octubre 2009.
La soledad y el liderazgo están relacionados. De hecho, la soledad es una de las necesidades más importantes de un verdadero liderazgo.
Liderazgo no es lo mismo que excelencia. Esto implica que se puede tener excelencia en algo y eso no implica que seas un líder.
Lo que abunda, incluso en las universidades y academias militares élites, son jóvenes que tienen altas competencias técnicas, pero que viven demasiado ocupados para tener tiempo para pensar. Son, realmente, “excelentes ovejas.” Este es un enfoque que puede llevar a esos jóvenes muy lejos en la vida.
Pero hay algo desesperadamente equivocado en todo esto, incluso peligroso. Ese tipo de personas florece en las burocracias, con sus políticas, procedimientos y reglas, así como con gente luchando por escalar posiciones de poder. El ejército de USA, por ejemplo, es una de las mayores burocracias del mundo. Por diferente que sea el ejército de cualquier otra institución de la sociedad, en relación con la burocracia es muy similar.  Es por eso importante conocer cómo las burocracias operan, qué tipo de comportamiento, carácter, se premian y qué tipo se castiga allí.
En las burocracias se promueven a los que se comportan de modo común, ordinario, usual; se promueve a los que sonríen como tiburones y te hacen sentir incómodos con su mera presencia, pues sientes que estás haciendo algo mal y ellos no te lo van a decir.
Son gente sin talento para organizar, ni iniciativa, ni siquiera orden, nada que los distinga o caracterice: solo la habilidad para mantener la rutina en marcha. Es un gran misterio en las burocracias que los talentos se quedan estancados en el medio y que los mediocres son lo que terminan en posiciones de liderazgo. Lo que te hace ascender no es la excelencia, es talento para maniobrar, es patear a los que tienes debajo, complacer a tus superiores, encontrar a un mentor poderoso y vivir a su costa hasta que llegue el momento de apuñalarlo por la espalda. Son lo que se convierten en lo que otra gente quieren que sea, hasta que terminan sin tener nada por dentro. Son los que no toman riesgos estúpidos tratando de cambiar cómo se hacen las cosas o cuestionando por qué se hacen. Los que ascienden en las burocracias son los que se dedican a mantener la rutina.
Esos personajes son lo que uno encuentra en los entornos donde lo que se premia, por encima de todo, es la conformidad.
La falta de liderazgo es un problema nacional. Se tiene una crisis de liderazgo en todos los países, en cada institución. No sólo en el gobierno. Se vio en la Guerra de Iraq, donde estábamos atascados debido al fallo del alto liderazgo, tanto militar como civil.
Tenemos esa crisis de liderazgo porque nuestro poder y riqueza, ganado bajo el liderazgo de las generaciones anteriores nos hicieron complacientes y que los líderes se entrenaran en simplemente seguir la rutina. Pueden responder preguntas, pero no formularlas. Pueden cumplir metas, pero no saben cómo establecerlas. Pueden pensar en cómo hacer las cosas bien, pero no si son las cosas correctas a hacer. Lo que se tiene ahora son los tecnócratas más grandes que el mundo ha visto nunca, gente que se ha entrenado para ser increíblemente buena en algo específico, pero que no tiene interés en nada más allá de su área de especialidad. Lo que no se tiene son líderes.
Lo que no se tiene, en otras palabras, son pensadores. Gente que pueda pensar por sí misma, que puedan formular una nueva dirección (para el país, la corporación, la universidad, el ejército), una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de mirar las cosas. Gente que, en otras palabras, tenga visión.
La mayoría de las personas cuando escuchan estas cosas, piensan que esto no ocurre en la institución a la que pertenecen. Suponen, por ejemplo, que el ejército es el último lugar dónde se querría hablar de pensar creativamente o de cultivar la independencia de la mente. No es accidente que la palabra regimiento es la raíz de régimen. Los que ingresan al ejército seguramente son los últimos conformistas, la gente que acepta las cosas como son y que no tiene interés en cambiarlas. No son  el tipo de jóvenes que piensa acerca del mundo, que pondera los grandes asuntos, que cuestiona la autoridad. Si fueran así hubieran ido a otra parte, no a una academia militar. En una academia militar te dicen lo que debes de hacer y de pensar.
Pero todos saben que eso no es cierto. El modelo de oficial realmente efectivo en el campo se caracteriza por tener juicio independiente, libertad para la acción comedida, y para expresar desacuerdo, así como con la responsabilidad crucial de no permitir jamás la tiranía.
Los cambios en la naturaleza de la guerra en los últimos años demanda que los oficiales sean capaces de pensar de modo independiente, creativo, y flexible. Que desplieguen un amplio rango de habilidades en situaciones complejas y cambiantes. En el campo de combate se necesita gente que sea capaz de ir más allá que seguir órdenes y ejecutar rutinas.  
Es el caso del General David Petraeus, el mejor soldado de su generación, y el más aclamado. Es uno de esos casos raros que fue capaz de ascender por la burocracia por las razones correctas. Es un pensador, un intelectual, de hecho fue nombrado en el 2008 el Intelectual Público del Año a nivel mundial por la revista PROSPECT. Tiene un título de doctor, pero eso no es lo que lo hizo un pensador, ni tampoco ser docente en Princeton o en West Point.  Se puede afirmar que hay muchísima gente altamente educada que no sabe pensar del todo.
No, lo que hizo al General un pensador, y un líder, es precisamente que es capaz de pensar por sí mismo. Y porque puede hacerlo, tiene la confianza, el coraje, para luchar por sus ideas aunque no sean populares. Incluso cuando no complacían a sus superiores. Existe el coraje físico, que la mayoría de los soldados posee en abundancia, pero existe también el coraje moral, el coraje para defender aquello en lo que uno cree.
No fue fácil la ruta del General Petraeus. Cuando estaba a cargo de Mosul en 2003 como comandante y desarrollaba la estrategia que luego formularía en su Manual de Campo para la Contrainsurgencia, molestó a muchísima gente. Estaba muy lejos del liderazgo en Bagdad y  Washington, y a los burócratas no les gusta este tipo de cosas. Aquí estaba este general de dos estrellas diciendo de forma explícita, pero en voz alta, que el liderazgo estaba equivocado en la forma de conducir la guerra.  En realidad, no fue premiado al principio. Fue puesto a cargo de una unidad de entrenamiento iraquí, que fue considerada un golpe mortal a su carrera.  Pero el General se aferró a sus creencias y finalmente fue reivindicado. Irónicamente, uno de los elementos principales de su estrategia de contrainsurgencia es la idea que los oficiales necesitan pensar de modo creativo, flexible e independiente.
La primera parte de este trabajo es la idea que el liderazgo verdadero implica ser capaz de pensar por uno mismo y actuar en base a sus convicciones. Pero, ¿cómo se aprende a hacer esto? ¿Cómo se aprende a pensar?
Lo primero es entender cómo no se aprende a pensar. Un estudio hecho por investigadores de Stanford apareció hace un par de meses. Ellos querían imaginarse si los estudiantes universitarios de hoy en día eran capaces de hacer tareas múltiples con igual efectividad que los adultos. Se preguntaron cómo se las arreglaban los estudiantes para hacer tareas múltiples.
Lo que descubrieron, que no era para nada lo que esperaban, es que no se las arreglan. Las habilidades cognitivas expandidas que esperaban encontrar los investigadores, las facultades mentales que les permitirían realizar tareas múltiples con efectividad, simplemente no estaban allí. En otras palabras, la gente no hace tareas múltiples con efectividad. Y este es un descubrimiento realmente sorprendente:  mientras más tareas múltiples realizan las personas, peores son, no sólo en otras habilidades mentales, sino también en las propias tareas múltiples.
Los investigadores separaron al grupo de estudio en los que hacen mucho uso de las tareas múltiples y los que hacen poco uso. Encontraron que para todos los criterios de medición, los que hacen mucho uso de las tareas múltiples rendían peor. No eran capaces de distinguir entre información relevante e irrelevante, e ignorar la última. Eran más distraídos. Eran peores en la capacidad para guardar la información en la caja conceptual correcta y ser capaz de recurrir a ella rápidamente. En otras palabras, sus mentes estaban más desorganizadas. Y eran peores en lo que define precisamente a las tareas múltiples: pasar de una tarea a la otra.
Realizar tareas múltiples pues, no es sólo no pensar, es afectar la capacidad de pensar. Pensar significa concentrarse en algo lo suficiente para desarrollar una idea al respecto. No es aprender las ideas de otro, o memorizar un gran volumen de información, aunque esto puede ser útil. Es desarrollar tus propias ideas. O sea, es pensar por uno mismo. Eso no se puede hacer en intervalos de 20 segundos, siendo constantemente interrumpido por mensajes de Facebook o de Twitter, o jugando con el iPod, o mientras se mira algo en YouTube.
Muchas veces el primer pensamiento no es el mejor. El primer pensamiento de una persona suele ser lo que ha escuchado sobre el asunto, la sabiduría convencional. Solo mediante la concentración, pegándose al asunto, siendo paciente, y dejando que todas las partes de la mente entren en juego es que se da al cerebro una oportunidad de hacer asociaciones, dibujar conexiones, y tomar a la persona por sorpresa. Y a veces, ni siquiera esa nueva idea es muy buena. Se necesita tiempo para pensar en eso, para cometer errores y reconocerlos, para hacer salidas en falso y corregirlas, para controlar los impulsos, para derrotar el deseo de declarar que el trabajo está terminado y pasar al siguiente asunto.
Hay estudiantes que alardean de lo rápido que pueden escribir sus artículos. Pero los grandes escritores no son así de rápido (“Un escritor es alguien a quien escribir le resulta más difícil que a las demás personas.” – Thomas Mann). James Joyce escribió Ulises, la gran novela del siglo 20 a un ritmo de 100 palabras por día. T.S. Elliot, uno de los más grandes poetas de EU, escribió 150 páginas de poesía en toda su carrera de 25 años (es menos de media página por mes). Así es con cualquier otra forma de pensamiento. Se piensa mejor cuando se va despacio y concentrado.
Concentración, foco…Concentración implica juntarse uno mismo en un solo punto más que dejarse dispersar por todos lados en una nube electrónica y de insumos sociales. Facebook, Twitter, la TV, la radio, los periódicos y las revistas, son al final una excusa elaborada para alejarnos de nosotros mismos. Para evitar la dificultad y las preguntas problemáticas que los seres humanos tiran en nuestro camino. ¿Estoy haciendo lo correcto con mi vida? ¿Creo en las cosas que me enseñaron cuando era niño? ¿Qué significan palabras como deber, honor, patria? ¿Soy feliz?
Los estudiantes de un colegio militar de élite están en la posición privilegiada entre los estudiantes universitarios de hoy en día porque saben que tendrán trabajo cuando se gradúen, y saben quién será su empleador. ¿Pero qué ocurrirá cuando terminen su compromiso con el ejército? A menos que sepas quién eres, ¿cómo te podrás imaginar  lo que deseas hacer el resto de tu vida? A menos que seas capaz de escucharte a ti mismo, de oír esa voz callada interior que te dice lo que realmente te importa, lo que realmente crees, ¿cómo vas a reaccionar bajo presión? Los demás estudiantes agonizan con estas preguntas, los estudiantes de colegios militares solamente están posponiendo las respuestas por unos años.
Tal vez algunos estudiantes de colegios militares están agonizando ahora con este tipo de preguntas. No todo el que comienza en una escuela militar puede terminar. No importa y no debería ser motivo de vergüenza. Se les ha impuesto el entrenamiento más exigente para personas de su edad, y se han comprometido a trabajar con este tipo de responsabilidad y para enfrentar peligros mortales. El mismo rigor y régimen al que están sometidos tiende a hacerles perder parte de la pasión que los trajo aquí. Esto ocurre exactamente igual en Yale. No es que los estudiantes de allá sean robots. Todo lo contrario. Son intensamente idealistas, pero el aplastante peso de sus responsabilidades prácticas, todas esas tareas que se imponen cumplir, les hacen perder a menudo la visión de cuáles eran esos ideales y de por qué están haciendo todo esto.
Es perfectamente natural tener dudas, preguntas, dificultades. El asunto es ¿qué hacer con ellas? ¿Se suprimen, te distraes de ellas, o simulas que no existen? ¿O las confrontas directamente, con coraje? Si decides hacerlo vas a descubrir que las respuestas a esos dilemas no están en Twitter, o en el NY Times. Sólo pueden ser encontrados dentro de uno mismo, sin distracciones, sin presión de pares, en soledad.
La soledad no siempre significa introspección. No es gastar el tiempo mirando para el espacio. Es trabajar en solitario. Concentración. Es reparar ese bote, o construir una casa, o cocinar, o escribir un artículo, si realmente te pones en ello.
Es tu propia realidad, para ti mismo, no para los demás. Pensar por uno mismo implica encontrarse, encontrar tu propia realidad.  Y este es otro problema con Facebook, Twitter, e incluso con el NY Times: te exponen a un bombardeo continuo de los pensamientos de otras personas. Viajas por la sabiduría convencional, en la realidad de otros, no en la tuya propia. Estás participando en una cacofonía donde es imposible escuchar tu propia voz. Liderar significa encontrar una nueva dirección, no simplemente ponerte al frente de la manada que está tratando de subir la colina.
¿Por qué leer libros es mejor que leer Twitter o blogs? Bueno, a veces no lo es. A veces hay que cerrar el libro, aunque sea para pensar en qué se está leyendo, en qué piensas acerca de lo que estás leyendo. Pero un libro tiene dos ventajas respecto a un mensaje corto: Primero, la persona que lo escribió ha pensado el asunto más cuidadosamente. El libro es el resultado de su soledad, de su intento de pensar por sí mismo.
Segundo, la mayoría de los libros son viejos. Esto no es una desventaja, es precisamente lo que los  hace valiosos. Se ponen de pie frente a la sabiduría convencional de hoy en día simplemente por el hecho de no ser de hoy. Aun si fueran meramente el reflejo de la sabiduría convencional de cuando fueron escritos, dicen algo diferente a lo que escuchas todo el tiempo. Pero los grandes libros,  los que encuentras en un syllabus, los que la gente lee continuamente, no reflejan la sabiduría convencional de su tiempo. Dicen cosas que tienen el poder permanente de romper nuestros hábitos de pensamiento. Fueron revolucionarios en su propio tiempo, de pensamiento independiente. Sin la soledad de Adams, de Jefferson, de Hamilton, y de Paine no habría ahora Estados Unidos.
De modo que la soledad puede significar introspección, puede significar concentración en un trabajo enfocado, y puede significar una lectura sostenida. Todas estas cosas ayudan a una persona a conocerse mejor. Pero hay una forma más de soledad que parece contra intuitiva: la amistad.  Por supuesto, la amistad es contraria a la soledad, significa estar con otras personas. Pero se trata de un tipo particular de amistad, la amistad profunda de una conversación íntima. Una conversación larga e ininterrumpida con un amigo. Sin estar enviando mensajes de texto a otros amigos, sin estar estudiando o escuchando música.
La introspección significa hablar con uno mismo, y una de las mejores formas de hacerlo es conversar con otra persona. Una persona en la que se pueda confiar, a la que se pueda mostrar el alma. Con la que te sientas suficientemente seguro para permitirte reconocer cosas que de otra manera no reconocerías. Las dudas que no están supuestas a tener, las preguntas que no se supone que hagas, los sentimientos u opiniones que provocarían risas o reprimendas de parte de las autoridades.
A esto le llamamos pensar en voz alta, descubrir aquello que crees en el curso de articularlo.  Pero lleva tanto tiempo y paciencia como la soledad en el sentido estricto. Y nuestro nuevo mundo electrónico ha irrumpido violentamente pues ahora en lugar de tener uno o dos amigos verdaderos, con los que nos podemos sentar y hablar por tres horas seguidas, tenemos 968 “amigos” con los que nunca hablamos realmente, sino que intercambiamos mensajes de texto. Esto no es amistad, es distracción.
Esto no es fácil para los jóvenes. Incluso, si tiraran sus teléfonos celulares y desconectaran sus computadoras, el rigor del entrenamiento que tienen en un colegio militar los mantiene tan ocupados que no pueden estar en soledad en ninguna de sus formas. Pero deben intentarlo debido precisamente al trabajo para el que se entrenan, que se los demandará.
Se conocen de escándalos en bases navales del ejército USA donde toda una unidad se vio involucrada, supuestamente bajo el mando del oficial a cargo. ¿Qué harían ustedes si se tratara de su unidad? ¿Tendrían el coraje para hacer lo correcto? ¿Saben siquiera qué es lo correcto?  Es fácil leer un código de conducta, pero no lo es ponerlo en práctica, sobre todo cuando se corre el riesgo de perder la lealtad de las personas que sirven a tu mando, o la aprobación de tus superiores. ¿Qué hacer si uno ve a sus superiores realizando algo que sabes que es incorrecto?
¿De dónde sacar la fortaleza y la sabiduría para desafiar una orden que no es inteligente o cuestionar una política equivocada? ¿Qué hará la primera vez que tenga que escribir una carta a la madre de un soldado que fue asesinado?¿Cómo encontrar palabras de consuelo que no sean más que fórmulas vacías?
Estos son dilemas realmente formidables, más de los que la mayoría de las personas tiene que enfrentar en sus vida.  Además, ustedes tienen apenas 23 años. El momento para comenzar a preparase es ahora. Y la forma de hacerlo es pensado en todas estas cosas por ustedes mismos- moral, mortalidad, honor, de modo que tengan la fortaleza para tratar con ellas cuando se presenten. Esperar a que las confronten en la práctica es como esperar a aprender a tirar en tu primer combate. Una vez que tienes la situación delante, es demasiado tarde. Tienes que estar preparado por adelantado. Necesitas sabe, ya, quién eres y en qué crees, no lo que cree el Ejército, no lo que creen tus compañeros (ese puede ser exactamente el problema), sino lo que tú mismo crees.
¿Cómo puedes hacer esto a menos que tomes consejos contigo mismo en soledad? Soledad y liderazgo no son contradictorios, por el contrario, la soledad es la misma esencia del liderazgo. La posición del líder es al final intensamente solitaria, incluso intensamente solo. No importa cuántas personas consultes, eres quién tiene que tomar las decisiones duras. Y en tales momentos, todo lo que realmente tienes es a ti mismo.




lunes, agosto 18, 2014

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR
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Los consultores seguimos culpando a los clientes por la mala ejecución. Pero no estamos dispuestos a revisar nuestros propios errores. Esto significa cuestionarse los supuestos de la consultoría tradicional.
Son supuestos comunes (y equivocados) en la consultoría:
  • Creer que transferir conocimientos es una de las mejores cosas que un consultor puede hacer por sus clientes.
  • Depender de las herramientas, los métodos y las técnicas para encontrar soluciones.
  • Creer que el objetivo mayor de la consultoría es dar consejos sobre cómo resolver problemas.
El desafío real para los clientes es cómo generar el cambio en sí. No es producir ideas sobre el cambio, es hacer el cambio.
Los consultores mediocres se guían por los supuestos mencionados arriba. Los grandes consultores, por el contrario, trabajan en función de:
  • La calidad de la relación con el cliente.
  • La conducción y el carácter del consultor
  • La definición de quién es el cliente y el propósito más profundo del contrato de consultoría. 
Estos atributos no se pueden ver, pero se sienten muy bien cuando están presentes. Los mismos están arraigados en la postura interna del consultor relativa al mundo del cliente, al conocimiento, y a sí mismo. Por postura interna se entienden los sentimientos, las creencias, los puntos de vista, y las perspectivas que mueven las acciones del consultor
Si bien el conocimiento experto es necesario, no es suficiente. La postura interna del consultor tiene poco que ver con la aplicación de la ciencia de la consultoría y todo que ver con la sabiduría aplicada de forma que el cliente se mueve profundamente, y por sí mismo, a la acción. 
Es raro que los clientes busquen a un consultor para hacer crecer la organización, más bien los buscan para resolver problemas. Esto lleva al consultor a aceptar el papel de “salvador” de la organización. Muchas empresas juegan bien este rol. Los consultores quieren ser útiles y agregar valor con su proceso en la única forma que saben: resolviendo problemas.
Pero este enfoque del consultor como "salvador" no funciona: Una vez que el consultor se retira, todo se pierde. No hubo apropiación del conocimiento. El conocimiento hay que aprenderlo por exploración, debate, y lucha interna, no porque lo transfiera el consultor.
Asociada a la estrategia de ser el "salvador", están consecuencias que no son convenientes para la relación cliente-consultor: 
- El consultor adquiere poder sobre el cliente. 
- El consultor reclama que el valor agregado está en el uso de herramientas y métodos. 
- El consultor lo que desarrolla con prioridad es la habilidad de ventas para ganar más clientes.
EL BUEN CONSULTOR
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El buen consultor, el maestro, tiene como todo consultor un inventario de teorías, modelos, y herramientas sin los cuáles no podría funcionar, pero no es por ello que se diferencia del resto: es por cómo puede “sentir” la situación del cliente, por su habilidad para actuar con acierto en el momento, y moverse sin ego. Esto no lo proveen las técnicas, pues proviene de una postura interna sana del consultor.
Lo que hacen los buenos consultores es identificar los patrones que moldean la cultura de la organización. El objetivo de consultor maestro es impactar en los patrones fundamentales del cliente para producir un cambio profundo y serio.
La estrategia primaria para esto es una  asociación profunda con el cliente, que se diseña para llevar al cliente a un nuevo nivel de salud y rendimiento. Aquí tanto el consultor como  el cliente se afectan. Juntos crean una relación auténtica, vulnerable, que explora tanto el cliente, como  el proceso y la propia relación de forma cada vez más profunda y amplia.
Ambos ven su trabajo juntos como creativo, y lleno de aprendizajes, donde cada parte es bien imaginada y diseñada. 
Siguiendo esta estrategia primaria, el maestro usa tres estrategias secundarias para la relación con el cliente, con el conocimiento, y consigo mismo
1. Desarrolla una asociación centrada en el cliente
El cliente es todo el sistema. El consultor maestro estimula a sus clientes a apreciar el sistema. Están claros que los clientes tienen capacidad para crecer por sí mismos. Por tanto, se posicionan como guías, no como expertos. Ven a sus clientes como responsables por los resultados, mientras que permanecen como partes en el proceso.
2. Comparte el conocimiento de forma abierta y libre
Saben que la clave de su efectividad está en aplicar el conocimiento en tiempo real. Además, buscan siempre que sea posible transferir conocimiento y aumentar la sabiduría de sus clientes.
3. Ven la calidad de su carácter como un catalizador para la transformación y el aprendizaje.
Tiene una actitud de confianza de que puede ayudar acompañada de humildad para aprender. 
LA CONSULTORÍA CENTRADA EN EL CLIENTE 
El objetivo de la consultoría es ayudar al cliente a crecer y a lograr sus objetivos. Lo que impide a los clientes crecer está oculto en la cultura, y no es obvio de ver ni fácil de resolver (si fuera obvio y fácil el mismo cliente lo habría resuelto). 

Esto requiere que el consultor saque a luz los objetivos en competencia que están sumergidos en la organización y busque cómo la organización pueda resolverlos. También requiere que el consultor esté dispuesto a poner en riesgo su contrato en el servicio a las necesidades mayores del cliente como un todo, que sea capaz de confrontar a la persona que paga el cheque si el comportamiento de la misma está dañando a la organización como un todo. 
Este es el punto de vista que adopta el maestro. Y esto tiene muchas implicaciones en como planifica el proceso de consultoría, y toma decisiones en el camino. 
Al terminar la consultoría el cliente debe quedar más completo, saludable y capaz que al comenzar. Se requiere que tanto el cliente como el consultor se enfoquen a los resultados, más específicamente:
  • El cliente es el responsable final de los resultados. Esto es clave para el éxito.
    • No jugar a ser el salvador. El objetivo no puede ser evitar asumir responsabilidad.
    • El cliente asume responsabilidad plena y hace mucho del trabajo duro necesario.
    • El cliente es quien se sienta en el timón (y no el consultor)
    • Hay una co-propiedad del proceso para obtener los resultados.
    • Énfasis en lo que hará el cliente en el proceso (más que en lo que hará el consultor)
    • Contratar entregables del cliente (en lugar de entregables del consultor).
    • Expresar esto claramente desde el inicio.
    • Rol del consultor ante los resultados: proveer conocimientos, actuar como un facilitador efectivo, y guiar el proceso (sin sentarse en el lugar del cliente).
  • Las necesidades del cliente son de importancia primordial para el consultor. Los esfuerzos se diseñan en función de esto.
    • No actuar en servicio propio.
    • Las necesidades del pagador son importantes, pero son parte de las necesidades de todo el sistema.
    • Si es necesario, confrontar al pagador. Hacerle ver como participa en la situación problema.
    • Enfocar en las acciones de aprendizaje, aunque sea un proceso doloroso.
    • Sacar a la luz temas que el cliente no quiere discutir.
    • No asumir trabajos que sabe que van a fracasar o no agregar valor alguno.
    • Ponerse a veces en riesgo para poder ser exitoso.
  • Cada cliente es único, y todos los servicios se tienen que personalizar para satisfacer sus necesidades únicas.
    • Evitar dar recomendaciones de cajón (iguales) a todos los clientes. Cada uno es único.
    • Preguntar activamente lo que necesita el cliente.
    • Poner lo que necesita el cliente como objetivo principal y subordinar a eso todo lo demás. Por eso, aprende primero acerca de la organización del cliente, para luego diseñar las soluciones más apropiadas. Su historia, los factores de éxito, sus aspiraciones, sus oportunidades. Las respuestas a esto invitan a un conjunto único de soluciones
    • Trabajar juntos en lograr ese entendimiento. Estar muy abierto a entender la situación del cliente. Escuchar y oír realmente.
  • El aprendizaje del cliente está en el centro de la actividad de consultoría.
    • Buscar aprender. Las respuestas son fáciles y no producen aprendizaje. ¿Qué está ahora más claro para usted?
    • Crear contratos donde aprender es la meta.
    • Aprender en cada paso del camino.
    • Aprovechar las oportunidades que se descubren.
    • Inquirir para buscar respuestas, volver a formular un problema, o lograr una nueva perspectiva.  
  • El cliente es capaz de resolver sus propios problemas y transformarse a sí mismo.
    • El rol del consultor no es “poner” algo en el cliente, sino quitar algo que le impide aplicar el conocimiento que tiene.
    • El problema no es la falta de conocimiento del cliente, sino su falta de capacidad para sacarlo a la superficie y dirigir las opciones de la organización.
    • Buscar las motivaciones más profundas de la falta de interés y compromiso.
    • Escuchar sin juzgar, buscando aprender de verdad de la organización.
    • Comunicar lo aprendido a otros, compartiendo el servicio.
    • Invitar a una comunicación sana y a expresar los sentimientos partiendo de la base que el conocimiento está en el sistema y que duele sacarlo a flote.
    • Ayudar al cliente a expresar sus aspiraciones y descubrir por sí mismo los factores que facilitan o inhiben lograr las mismas.
    • Tratar a todos en el sistema con el máximo respeto y cariño.
    • Actuar de forma congruente, siendo un modelo de como se expresan los sentimientos, la compasión y los pensamientos.
Cuando se actúa así, el consultor muestra una enorme integridad. La paciencia tiene sus recompensas. Cuando se está construyendo algo en algún nivel hay que dar tiempo a que las cosas se digieran. El cambio lleva tiempo, pero vale la pena. 
Para el consultor se aplica lo mismo que escribió Sun-Tzu para el líder:
Un consultor es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo aclama y obedece, y es peor cuando lo idolatran. Un buen consultor habla poco, y cuando su trabajo se hace, y se logra el objetivo, los clientes dicen “nosotros lo hicimos solos”.

 

 

 



viernes, agosto 08, 2014

CASTIGANDO AL QUE MEJORA

CASTIGANDO AL QUE MEJORA

(Resumido de las enseñanzas del Dr. E. Goldratt, padre de la Teoría de las Restricciones). 

Se realizan cambios en una organización para lograr implementar un proceso de mejora continua en la misma. En entidades "con fines de lucro" sólo hay tres avenidas abiertas para mejorar el rendimiento de una organización: aumentar las ventas, reducir los activos, o reducir los gastos operativos. En lo que se refiere al proceso de mejora continua, no se debe mirar tanto a las mejoras de corto plazo, sino que debemos concentrarnos en las mejoras de largo plazo. Para el largo plazo es obvio que las avenidas de reducir los activos y reducir los gastos operativos tienen un número limitado de oportunidades, ya que no se puede reducir ninguna más allá del valor límite de cero. Las ventas, sin embargo, no tienen limitaciones inherentes y es lo que queremos aumentar. 
Así que, sin importar cual sea el proceso de mejora continua que nos interese, el crecimiento en ventas (en realidad en el producto de margen de contribución por la venta neta) es la avenida más importante. 
Pero todos sabemos bien que la avenida del incremento en ventas se puede bloquear por cualquier función en la organización. A la larga, todas y cada una de las funciones - mercadeo, ventas, distribución, producción, materiales, ingeniería, o finanzas- pueden bloquear el canal de ventas. 
Veamos el caso primero de que al menos una función no esté alineada con el proceso de mejora continua, bien porque esa la gente en esa función no quiere mejorar o porque no sabe cómo hacerlo. En realidad no importa. Lo que importa es el hecho que sólo es cuestión de tiempo para que esa función comience a bloquear la avenida de ventas de toda la organización. Dicho de modo simple, al estar mejorando todas las otras funciones, irán rompiendo progresivamente todas las restricciones a ventas, y sólo irán quedando sin mejorar aquellas que dependen del área que no está alineada. Estas restricciones son las que quedarán limitando todo el rendimiento en ventas. 
En tal situación, la presión de la organización irá a la reducción de los activos y los gastos operativos, que son las únicas avenidas que quedan abiertas. Pero no nos engañemos. La magnitud en que se pueden reducir los activos es muy limitada: el inventario de materiales no es usualmente un porcentaje alto de los activos totales; y el resto de los activos no se pueden reducir drásticamente (¿qué vamos a hacer, vender las máquinas y los edificios?) Los intentos por reducir el inventario en proceso y de productos terminados no tienen un impacto directo en reducir los activos totales, pero sí tienen un impacto indirecto muy importante en reducir las ventas. 
Así que, en tal caso, la presión irá a la reducción de los gastos operativos, que es la única avenida que queda abierta para la mejora de la organización. Pero, ¿qué significa reducir los gastos operativos? En terminología real, es sólo otro nombre para despedir personas. Las otras oportunidades para reducir los gastos operativos tienen muy poco impacto y usualmente involucran cancelar los pequeños gastos que hacemos para mejorar las habilidades de la mano de obra. Así, la presión por reducir los gastos operativos se traduce, al final, en despidos. 
¿Quiénes son las personas más propensas a ser despedidas? Lo más seguro es que no sean las que  trabajan ahora en la función que restringe el crecimiento en ventas. Ellos están ahora sobrecargados, pues tiene toda la presión de la empresa encima. Esas personas saldrán de las áreas que hicieron las mejoras más dramáticas. Entonces nos vemos en una situación muy poco placentera: Las funciones que mejoraron más no son capaces de retener a su gente para aportar más al crecimiento en ventas. El crecimiento está limitado por otra función que se apega todavía a los métodos viejos e ineficientes. Y así, al final, nos vemos obligados a castigar al que mejoró. 
Del análisis diabólico anterior, es aparente que todas las funciones, todo el equipo gerencial, debe estar a bordo desde el principio. Pudiera ser que comencemos el proceso de mejora bajo una función, para probarnos a nosotros mismos su validez, y armados así con la convicción que emana de buenos resultados, ser capaces de subir a bordo a todo el resto con más facilidad. Esta es, probablemente, la línea de pensamiento que han seguido muchos que están a cargo de áreas de producción y de materiales y que se reportan a una gerencia o división que tiene también responsabilidad por otras funciones. La realidad ha demostrado que las expectativas de subir a bordo a todos debido a los impresionantes resultados de uno son bastante ingenuas. 
Se ha encontrado un número enorme de casos donde la cultura de la organización misma lo impide. Un escenario común es el siguiente: un gerente de planta se dirige al gerente de ventas pidiendo que coloque más productos. Esto se hace originalmente porque el gerente de planta quiere más trabajo para su gente. La respuesta convencional a esto es más o menos "¿qué quieres que hagamos, estamos 13% por encima del presupuesto?" En muchas organizaciones estar por encima del presupuesto se considera un crimen, pero en algunos casos sí se han hecho grandes esfuerzos por abrir los canales de venta haciendo estudios de mercado, con mejor segmentación, etc. En casi todos los casos esto ha sido en vano, incluso con el incentivo de pagar mejores comisiones de ventas. 
Este fenómeno se ha visto en tan gran escala que no puede ser explicado por las características específicas de las personas involucradas. Suponga que usted es el gerente de producción y que otra persona es el gerente de ventas. En una organización jerárquica ambos están al mismo nivel, y ambos compiten por el puesto de su jefe actual. Ahora, trate de imaginar que usted ha mejorado dramáticamente su área y por algún tiempo lleva poniendo presión al gerente de ventas para que incremente las ventas. Bajo tal escenario, el gerente de ventas se siente criticado. Así, lo que podemos esperar es una reacción defensiva en forma de varias explicaciones de por qué no se pueden aumentar las ventas. Digamos que el gerente de ventas pueda tener éxito en mejorar las ventas, ¿qué impacto tendría eso en producción? 
Como producción ha mejorado al grado que no tiene restricciones todo recurso está destinado a trabajar en un equipo que no es la restricción, de modo que usted puede satisfacer todos los incrementos en ventas sin aumentar los gastos operativos. Toda la diferencia entre el precio de ventas y el precio de las materias primas irá directamente a las utilidades. Esto ciertamente es muy bueno para la empresa como un todo, pero no estemos ciegos al hecho que la pequeña mejora que ventas ha logrado se expresa como un gran mejora en sus resultados como producción. 
Intuitivamente, el gerente de ventas reconoce que está en una situación en que cualquier mejora que haga por su lado aumenta las probabilidades de éxito de usted. ¿Para qué tendría que matarse haciendo esas mejoras? 
Para ser justos, ojalá que esta explicación no fuese cierta, que las personas pusieran lo que es mejor para la compañía por encima de sus propios intereses, y que este problema tuviera otra explicación. 
En conclusión, la única forma de incrementar las ventas de modo sostenido es que antes de cualquier función se lance a un viaje de ego, demostrando y alardeando de sus éxitos (y con ello, cavando su propia tumba), antes que alguna función comience a hacer mejoras individuales, todo el equipo gerencial debe estar alineado al proceso de cambio que se desea realizar para lograr un proceso sostenido de mejora. 
La pregunta obvia es ¿cómo alinear al equipo gerencial? 
Este es tema de otro post. 


domingo, agosto 03, 2014

¿Qué es la "Teoría de las Restricciones"?

¿QUÉ ES LA "TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES"?

EN 1985 Eli Goldratt publicó "La Meta", un libro de gestión escrito en el formato de una novela. Los "expertos" creían que esta combinación no era buena, pero como es usual con los "expertos"", se equivocaron. "La Meta" ha sido y sigue siendo un increíble éxito. Cientos de gerentes de planta se identifican con el héroe, Alex Rogo, el libro se utiliza como texto en centenares de universidades, y es una lectura deseada para todo gerente. Al aplicar los principios que aparecen en "La Meta" se pueden lograr mejoras impresionantes.  
Pero ninguna mejora, no importa cuán grande sea, es suficiente. El rendimiento excelente de una compañía sólo puede proceder de un proceso de mejora continua. Esto parece trivial, pero tiene ramificaciones que no son triviales. 
¿Cuál es el proceso de pensamiento que permite que las personas inventen soluciones simples a problemas que parecen complejos?
La respuesta a esta pregunta viene de comprender la Teoría de las Restricciones, el gran aporte a la administración de Eli Goldratt. 

PRIMERO, ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL SISTEMA?

Tendemos a subestimar nuestra intuición. Intuitivamente sabemos cuáles son los problemas reales, incluso, sabemos cómo se resuelven. Pero no sabemos poner en palabras esa intuición, y al no hacerlo, no podemos convencernos de que lo que sabemos está bien. Si nos nos preocupamos por poner en palabras nuestra intuición, haremos lo opuesto a lo que creemos. 
¿Cómo podemos escuchar nuestra intuición, ponerla en palabras?
Lo primero es entender que todo sistema tiene un propósito. Toda organización (sistema) se crea para algo,  y todo componente de la misma debe ser juzgado por su impacto sobre ése propósito global. Esto implica inmediatamente que, antes de tratar con la mejora de cualquier componente de un sistema, se debe primero definir el propósito global del sistema, así como las mediciones que permitan juzgar sobre el impacto de cualquier componente o decisión local, sobre este propósito global. 
Una vez que esto está definido se pueden seguir dos rutas diferentes: 
  • usar la terminología del sistema que se trata de mejorar (los cinco pasos de enfoque) o 
  • usar la terminología del proceso de mejora en sí (el proceso de cambio).
Ambas descripciones son útiles, y se deben considerar juntas para no tener una imagen distorsionada. 

TERMINOLOGÍA DEL SISTEMA: LOS CINCO PASOS DE ENFOQUE

¿Cómo diferenciar entre los "pocos vitales" y los "muchos triviales"? La clave está en reconocer el importante rol de las restricciones del sistema. Una restricción es todo lo que sentimos que las siguientes palabras expresan: "todo lo que limita que un sistema logre el máximo rendimiento respecto a su propósito". En la realidad, todo sistema tiene muy pocas restricciones, y al mismo tiempo, cualquier sistema debe tener al menos una restricción (si no fuera así, su rendimiento sería infinito). De modo que el primer paso es intuitivamente obvio

Paso 1: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Una vez que esto se hace, entendiendo que identificar las restricciones significa también dar prioridad a las mismas según su impacto sobre el propósito del sistema, el siguiente paso se hace evidente. Tenemos que enfocar a esas pocas cosas que son escasas, a tal extremo que limitan el rendimiento de todo el sistema. Así se asegura dar el mejor uso posible a los recursos que tengamos disponibles. O sea, el paso 2 es: 

Paso 2. DECIDIR CÓMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Ahora, que se ha decidido cómo gestionar las restricciones, ¿cómo se deben gestionar todo los demás recursos (la gran mayoría), que no son restricciones? La respuesta es obvia intuitivamente: se deben gestionar de forma que todo lo que las restricciones van a consumir sea suministrado por los recursos que no son restringidos. No tiene sentido gestionar las no-restricciones para que provean más que eso. Eso no ayudaría, puesto que el rendimiento del sistema en general está determinado por sus restricciones. Por eso, el tercer paso es

Paso 3: SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR

Es obvio que hay mucho más espacio para la mejora. Se puede hacer todavía mucho sobre las restricciones. Para cualquier restricción, siempre hay un modo de limitar su impacto, de modo que el siguiente paso también es evidente: 

Paso 4: LEVANTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Si se levanta (se trata de eliminar el impacto) la restricción inicial, y se hace lo suficiente, llega un momento en que se resuelve, se "rompe" la restricción y deja de limitar el sistema. Pero, ¿qué ocurre? El sistema está ahora limitado por otra restricción. Por eso, el paso 5 es: 

Paso 5: SI EN EL PASO ANTERIOR SE RESOLVIÓ LA RESTRICCIÓN, REGRESAR AL PASO 1. 

En este paso, siempre hay que añadir "sin dejar que la inercia se convierta en una restricción del sistema." Ocurre que, en cada organización se derivan muchas reglas a partir de la existencia de la restricción. A veces esas reglas son formales, otras son intuitivas. Cuando se elimina una restricción, nadie se ocupa de revisar las reglas derivadas de su existencia, pues tal vez ya no deberían seguir vigentes. De modo, que aunque ya la restricción no existe, el sistema sigue estando limitado por restricciones de políticas
Rara vez una compañía tiene restricciones de mercado, pero es muy frecuente que tenga una restricciones políticas de mercadeo que son devastadoras. Es raro ver restricciones de fabricación, pero son frecuentes las restricciones políticas en producción. Casi nunca hay restricciones de proveedores, pero sí políticas de compra que son restricciones. Y casi siempre esas políticas (reglas) fueron lógica cuando se instituyeron. Las causas que las originaron han desaparecido, pero las viejas políticas siguen válidas. 
El proceso general, usando la terminología del sistema que se desea mejorar, es: 
  1. Identificar las restricciones del sistema
  2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. 
  3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
  4. Levantar las restricciones del sistema. 
  5. Si en el paso anterior se rompe una restricción, regresar al paso 1, sin permitir que la inercia provoque una restricción del sistema. 
Como se dijo arriba, la única forma de no causar distorsiones severas es describir el mismo proceso, pero esta vez utilizando la terminología del proceso de mejora en sí. 

TERMINOLOGÍA DEL PROCESO DE MEJORA: EL PROCESO DE CAMBIO

Todo gerente está abrumado de problemas, o como también se les puede llamar, oportunidades de mejora. Las personas tienden a tomar las acciones correctivas que saben tomar, pero no se concentran necesariamente en el problema que se debe resolver y en las acciones que se necesitan para ello. Así, si un proceso de cambio va a ser efectivo, lo primero que hay que identificar es 

QUÉ SE DEBE CAMBIAR

En otras palabras, la primera habilidad que debería requerirse de un gerente es ser capaz de identificar los problemas claves: esos pocos problemas que, de resolverse, tendrían un impacto mucho mayor que ir resolviendo un problema pequeño tras otro, creyendo con ello que se está haciendo el trabajo. 

Una vez que se ha identificado un problema clave, no hay que saltar de inmediato a pensar cómo resolverlo. Primero hay que aclarar 

HACIA QUÉ CAMBIAR

De otra forma, la identificación de los problemas claves sólo conducirá a la organización al caos y al pánico. Así, se debe requerir que un gerente sea capaz de construir soluciones prácticas, sencillas. En el mundo actual, tan amante de las cosas sofisticadas, esta es una capacidad bastante rara. Si embargo, hay que insistir en ello, pues una y otra vez se ha comprobado que las soluciones complicadas no funcionan, mientras que las soluciones simples pudieran funcionar. 
Una vez que la solución se conoce, y sólo entonces, es que se enfrenta el tema más difícil del proceso de cambio: 

CÓMO CAUSAR EL CAMBIO. 

Las dos primeras preguntas (¿Qué cambiar? y ¿Hacia qué cambiar?) son de tipo técnico. Pero la tercera pregunta (¿Cómo causar el cambio?) es definitivamente psicológica. Sabemos que cambiar una organización lleva años. Es un proceso muy frustrante para algunos y produce demasiadas "bajas", basta revisar los Cinco Pasos de Enfoque para comprender la magnitud del problema: identificar la restricción, explotar, subordinar, elevar, regresar, ...., y hacerlo una y otra vez. 
Para implementar un proceso de mejora continua lo primero que hay que hacer es poner en palabras lo que todos sabemos: 

Toda mejora es un cambio

(Pero no todo cambio es una mejora).  No podemos mejorar algo a menos que lo cambiemos. Y también todos sabemos que

Todo cambio es percibido como una amenaza a la seguridad

Siempre habrá alguien que se sentirá amenazado por el cambio. Ahora podemos concluir que todo el que se sienta amenazado, se resistirá al cambio. 

El cambio genera resistencia emocional

Sólo se puede vencer la resistencia emocional, con otra emoción más fuerte. ¿Qué emoción es la que podría tener ese rol? La que se usa con más frecuencia (pero que no es la más efectiva) es el miedo y la inseguridad.  Se trata de vencer la resistencia inmediata al cambio provocando una inseguridad y temor de lo que va a pasar si el cambio no se hace. Pero, ¿queremos trabajar en un entorno así?

No todos se resisten al cambio: no es una amenaza, por ejemplo, para los que proponen el cambio. La emoción del que propone el cambio es muy poderosa, y tal vez se puede usar para vencer la resistencia de los que se sientan amenazados. ¿Dónde encontrar a estas personas? ¿Cómo inducir a alguien a que invente una solución a un problema predeterminado? Tal vez esto se puede lograr si nos resistimos a dar las respuestas, sino a hacer las preguntas correctas. Todo el mundo es capaz de inventar si se le guía con habilidad. Una forma poderosa de guiar a alguien es haciendo preguntas. 

Se puede resumir el proceso de cambio así

1. ¿Qué cambiar?
     Enfocar a los problemas claves
2. ¿A qué cambiar?
     Construir soluciones simples y prácticas
3. ¿Cómo causar el cambio?
    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 

Cuando se trata de inducir a alguien para que invente una solución a un problema que está bajo su control, el primer paso es asegurar que esa persona considere el problema como propio y como muy importante de resolver. De otra manera, ¿por qué va a invertir energía en resolverlo? Pero para demostrar a alguien que un problema es suyo, ¿cómo proceder?

Hay dos cosas que conspiran contra esta intención: La primera, es la tendencia natural de las personas a reaccionar planteando que "ése no es su problema", o al menos que como no fue causado por él o ella, no puede hacer nada al respecto.  La segunda es que no es fácil demostrar a la persona esto sin resolver el problema e implementar la solución. Tal vez hay que usar ejemplos de cómo otros lo hicieron. Pero eso genera una nueva objeción, bastante común: "aquí somos diferentes".

Hay otra forma de probar cosas, que no descansa en ejemplos, ni en referencias, sino en la lógica intrínseca de la situación en sí. Este método se llama Efecto-Causa-Efecto, y es mucho más poderoso.

La Teoría de las restricciones de Goldratt provee las herramientas para llevar adelante el proceso de cambio, que ahora se puede presentar así: 

1. ¿Qué cambiar?
     Enfocar a los problemas claves
     Método de Causa-Efecto-Causa
2. ¿A qué cambiar?
     Construir soluciones simples y prácticas
     Método de las Nubes de Evaporación
3. ¿Cómo causar el cambio?
    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 
   Método Socrático

Estos elementos son el fundamento de la Teoría de las Restricciones. La explicación de estos métodos, sin embargo, es tema de otro día. La teoría tiene un enorme campo de aplicación. El lector interesado puede leer una excelente explicación en http://www.dbrmfg.co.nz/