sábado, marzo 25, 2017

¿ESTÁS RESOLVIENDO EL PROBLEMA CORRECTO?

¿ESTÁS RESOLVIENDO EL PROBLEMA CORRECTO?
ANTES DE LANZARSE A RESOLVER, PENSAR EN REFORMULAR


No siempre que tratamos de resolver el problema estamos resulviendo el problema correcto. Esto ocurre porque no solemos darnos tiempo de preguntar si hay un problema alternativo que sea más conveniente resolver en lugar del que tenemos entre manos. 
Al proceso de encontrar un problema alternativo que sea más fácil o más conveniente resolver, se le llama REFORMULAR. No es que el problema inicial esté mal formulado, es que con frecuencia, no es la opción más conveniente. 
Es conocido el problema del elevador lento: en un edificio los usuarios se quejaban porque el elevador era lento. ¿Cómo usted resolvería este problema?
(Trate de hacerlo: las soluciones comunes son: cambiar el elevador, instalar un motor más potente, mejorar la electrónica, etc). Sen embargo, cuenta la historia que antes de lanzarse a resolver el problema, el dueño del edificio lo formuló: 
De "¿Cómo hacer el elevador más rápido?" a ¿Cómo hacer la espera agradable?"
La solución: poner espejos para que la gente se vea mientras espera el elevador
 Esta es una solución es particularmente interesante porque, de hecho, no resuelve el problema planteado inicialmente: No hace el elevador más rápido. En lugar de eso propone una comprensión diferente del problema. 
No es que el planteamiento inicial del problema esté equivocado. Instalar un nuevo elevador probablemeEnte funcione. El punto al reformular no es encontrar el problema "real", sino averiguar si hay "un problema mejor que resolver." De hecho, pensar que un problema tiene una sola causa raíz puede llevar a equivocaciones; los problemas tienen muchas aristas, y con frecuencia se pueden abordar de diferentes formas. El caso del elevador, por ejemplo, se puede reformular como un problema de "pico de demanda" (demasiadas personas necesitan usar el elevador al mismo tiempo), y eso podría llevar a soluciones tipo "diseminar la demanda" (como escalonar la hora de almuerzo de las personas o sus horarios de entrada). 
Al identificar los diferentes aspectos del problema, con frecuencia se logran mejoras radicales, e incluso, soluciones brillantes a problemas que por décadas, han resultado intratables. 

Siete prácticas para Reformular Efectivamente un Problema
Por supuesto, no todos los problemas son sencillos. A menudo se requieren múltiples reformulaciones, con ingredientes de observación, conversaciones, y prototipos. En algunos casos, reformular no ayudará del todo. Pero uno no sabe cuáles problemas se beneficiarían con una reformulación hasta que no lo intenta. Se ha visto que son útiles (aplicadas por separado, o en conjunto) las siete prácticas siguientes:

1. Establecer la legitimidad del método.
La gente está acostumbrada a buscar respuestas (saltar a proponer "soluciones") en lugar de pensar primero si se puede reformular el problema. 

Es por eso que su primer trabajo es establecer la legitimidad del método dentro del grupo, creando el ambiente de diálogo necesario para emplear la reformulación. Se puede plantear el problema del elevador y comparar las soluciones que proponen las personas con la solución de los espejos. Reformular difiere radicalmente de diagnósticar, y puede conducir a resultados dramáticamente mejores.

2. Traer a personal ajeno al problema a su discusión.
Se cuenta que el cono del helado - que se puede comer- es idea de un ama de casa, y que la forma de aterrizar el módulo lunar provino del área contable en la NASA. A veces, la perspectiva de un "extraño" puede ser un instrumento para repensar un problema de forma rápida y apropiada. 
Para hacer esto con más efectividad: 
  • Buscar gente en la frontera del problema, pero no dentro.  Las personas que dan insumos más útiles son las que entienden la situación, pero no forman parte directa del mundo del problema.
  • Elegir a alguien que pueda hablar con libertad. Se puede elegir a alguien cuyo progreso no esté determinado por el grupo en cuestión, o que tenga un registro (constructivo) de saber hablar la verdad a los que dirigen. 
  • Esperar insumos, no soluciones Es crucial que el "extraño" no provea al grupo de soluciones, sino de observaciones que hagan que los mismos directivos sean los que vuelvan a pensar en el problema. Es importante que los dueños del problema escuchen y busquen insumos más que respuestas. 
3. Hacer que la definición del problema se haga por escrito. 
Pedir a los participantes que formulen su declaración del problema por escrito. 

Ejemplo, ante una misma situación(falta de innovación entre los empleados), el equipo de trabajo formuló el problema a resolver de cuatro formas diferentes:
  • Nuestros empleados no están motivados a innovar.
  • La gente no entiende la urgencia de la situación
  • Nuestro personal carece de las habilidades necesarias. 
  • Los clientes no están dispuestos a pagar para que innovemos.  
¿Cuál es la formulación más recomendable para encontrarle una solución?
 
4. Preguntar qué falta.

Al tratar de describir un problema, las personas tienden a enfocar a lo que se declara, y a no prestar casi atención a lo que se puede estar quedando fuera de la descripción. Para rectificar esto, es conveniente preguntar explícitamente, qué no ha sido mencionado o registrado, o sea, qué pudiera estar faltando en la formulación. Con frecuencia, los elementos del entorno o recursos que son fácilmente disponibles pueden servir para resolver el problema, pero no son considerados. . 

5. Ubicar la categoría a la que pertenece el problema.
Invitar a las personas a identificar específicamente a qué tipo de categoría de problema pertenece la situación bajo estudio: ¿Incentivos? ¿Expectativas? ¿Motivación? ¿Actitudes? ¿Capacidades? Se pueden sugerir otras categorías.

Los expertos tienden a ver los problemas, por defecto, dentro del marco de su especialidad, cuando muchas veces las soluciones están fuera de su campo específico.

6. Analizar la excepciones positivas.
Para encontrar marcos adicionales para reformular el problema, se pueden buscar las situaciones dónde el problema no ocurre. "¿Qué tiene de diferente esta situación?" Al explorar esas excepciones positivas (los llamados "puntos brillantes"), se pueden descubrir factores ocultos cuya influencia el grupo no ha considerado. 

7. Cuestionarse el objetivo.
O sea, ¿para qué estamos tratando de resolver este problema? Al poner esto de forma explícita es posible cuestionarlo. En la guerra convencional, por ejemplo, el objetivo es derrotar las tropas enemigas. Pero, al lidiar con insurgentes, eso cambia. Ahora el ejército tiene que buscar un objetivo mayor: prevenir que las tropas enemigas logren poner a la población de su parte. Al hacer esto, se quita su fuente de reclutamiento y otras formas de apoyo local que los insurgentes necesitan para operar en el área.  

CONCLUSIONES
La reformulación es poderosa, pero lleva tiempo y práctica para hacerla bien. Es difícil reformular un problema, pero es muy efectivo. Mientras más se trabaja con el método, más el equipo confía en el mismo, y se prepara mejor para lidiar con el enredo y la confusión que acompañan a la mayoría de los problemas que nos enfrentamos. 

Hay que combinar la reformulación con los ensayos en el mundo real. El método está limitado por el conocimiento y las perspectivas de las personas del grupo. Es fatal creer que uno se puede imaginar todo dentro de los confines de su oficina. La próxima vez que se enfrente un problema, comience por reformular el mismo. Pero no espere mucho para observar en la práctica sus ideas. No se trata de pensar o de probar, como dos cosas por separado, sino de una relación estrecha entre ambas cosas. Esta es la clave para obtener resultados radicalmente mejores. .


sábado, marzo 18, 2017

LA GRAN FLECHA QUE ALINEA COMPORTAMIENTOS

LA GRAN FLECHA QUE ALINEA COMPORTAMIENTOS

UNA POBRE EJECUCIÓN ARRUINARÁ CUALQUIER BUENA ESTRATEGIA

El Gerente General de una importante empresa de publicidad tiene problemas para dormir. Está en una industria donde los cambios son más que rápidos, pero su insomnio no es por preocupaciones de tipo estratégico: Tiene un sólido plan donde se saca ventaja de las nuevas tecnologías, y tanto la Junta como el Equipo Gerencial están alineados alrededor del mismo. De hecho, reorganizaron la estructura de modo que soporte mejor a la estrategia. No, lo que le preocupa al Gerente General son las PERSONAS. 
Es que, si bien es complicado es diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más complicado hacer que las personas la ejecuten. Y una estrategia mal ejecutada, no importa cuán inteligente sea,  es un problema. En general, el desafío estratégico mayor no es el "pensamiento estratégico", es la "ejecución de la estrategia." Si esto se fuera a representar gráficamente sería pasar de acciones individuales y locales desorientadas 
a acciones alineadas en la dirección de la estrategia (observar la Gran Flecha que engloba a todas las flechas individuales): 
El meollo del asunto es cómo pasar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en los planes de comunicación para hacer este cambio. Pero, desafortunadamente, la comunicación estratégica aunque la hagas a diario, no es lo mismo que, ni sirve para la ejecución de la estrategia. 

Es que el desarrollo de la estrategia y la comunicación se enfoca a conocer algo, mientras que  la ejecución de la estrategia tiene que ver con hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace es, con frecuencia, enorme. A esto se le puede añadir la necesidad de alinear a todos alrededor de la estrategia y a cooperar, lo que hace el desafío todavía mayor. 

(RECUERDEN QUE SHELDON COOPER APRENDIÓ A NADAR POR INTERNET)

La causa por la que la esto es tan complicado reside en que no se trata de un desafío estratégico, se trata de los comportamientos de las personas. Para obtener resultados estelares las personas deben estar hiper-alineadas y totalmente enfocadas a las acciones de alto impacto: las que generan los principales resultados de la organización.  Pero, incluso en las organizaciones estables y bien dirigidas, las personas no están alineadas, su foco es demasiado ancho, y trabajan sobre varios propósitos a la vez. 
Esto es crítico para las organizaciones que están en entornos que cambian rápido, para las que están siendo agredidas por la competencia, las que tienen nuevo liderazgo, y las que están tratando de cambiar sus viejos paradigmas. En todo momento es crítico enfocar en la estrategia, y la pregunta más importante a resolver sigue siendo: ¿Cómo alinear los esfuerzos de todos y ayudarlos a enfocar a las tareas más importantes para la organización?
Una solución que funcionó para ayudar al GG de la organización mencionada arriba se llamó EL PROCESO DE LA GRAN FLECHA. Esta solución se esboza a continuación.

Definiendo la Gran Flecha

En la empresa en cuestión, con ayuda de consultores calificados, se trabajó con el Gerente General y su Equipo Gerencial para identificar los resultados más importantes que la organización debería lograr en los siguientes 12 meses. En ese caso, su Gran Flecha tenía que ver con crear una estrategia y una ruta para el desarrollo de productos que fuera apoyada por todo el Equipo Gerencial. La parte más difícil de todo esto es definir la cosa más importante, aquello que podría potenciar el logro del resto de la estrategia.
Una vez que se logró definir la Gran Flecha, la misma fue verificada mediante una serie de preguntas. (Si las respuestas a todas ellas son "Sí", es muy probable que la Gran Flecha dé en el blanco):
  • ¿Si tenemos éxito con la Gran Flecha se potencia la misión de la organización?
  • ¿Apoya la Gran Flecha al logro de los objetivos primarios del negocio, y es, a su vez, apoyada por ellos?
  • ¿Definir la Gran Flecha sirve para declarar a toda la organización qué es lo más importante?
  • ¿Servirá la Gran Flecha para conducir la ejecución de la estrategia?
  • ¿Trabajar sobre la Gran Flecha es el "estirón" apropiado que se necesita?
  • ¿Lograr la Gran Flecha es algo excitante para el Equipo Gerencial? ¿Se logra una conexión con ello?
Además de definir con claridad el resultado deseado, se crea también una claridad en los comportamientos más importantes que llevarían a lograr dicho resultado. En la organización mencionada se trataba de colaborar con veracidad y transparencia. Esto se determina respondiendo unas pocas preguntas: 
  • ¿Qué comportamientos se observan ahora en la organización que dificultan el logro de la Gran Flecha y hacen que sea menos probable su éxito?
  • ¿Cuáles son los comportamientos opuestos a esto, que favorecen el logro de la Gran Flecha?
  • ¿Qué otros nuevos comportamientos son deseables?


Identificando a las Personas de Mayor Impacto

Una vez que la Gran Flecha está clara, se trabaja con el Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos para identificar a las personas que son más esenciales para lograr el objetivo. Esto es algo crítico porque se quiere enfocar los esfuerzos y recursos en las personas que tendrán mayor impacto sobre la Gran Flecha. En el caso de la organización mencionada, se identificaron 10 personas claves, cuyos puestos eran esenciales para proyecto, y que tenían además, la autoridad organizacional y estaban muy bien conectados en la organización. En otros casos, se puede tener más personas en diferentes niveles jerárquicos. 
Al pensar en quiénes serían estas personas, es apropiado hacer las preguntas siguientes: 
  • ¿Quiénes tienen la mayor capacidad para empujar hacia delante la Gran Flecha?
  • ¿Quiénes son las personas influyentes en la organización?
  • ¿Quienes tienen un impacto grande en el resultado y/o los comportamientos que deseamos lograr?
Esas personas son las que se deben seleccionar.

Determinar en qué se deben enfocar estas personas

Una vez que se definen las personas claves, se trabaja con cada una de ellas y sus gerentes para determinar su:
  • Contribución clave para mover hacia delante la Gran Flecha
  • La fuerza de pivote que le permitirá hacer sus contribuciones claves.
  • La cuestión que si esa persona mejora, impactará más sobre su capacidad de hacer sus contribuciones claves.
Una de las cosas que hace exitoso este proceso es su simplicidad. Es por eso que se define una fortaleza pivote y una cuestión claveLa ejecución de la estrategia necesita tener un foco láser, y uno de los más grandes impedimentos para ello es tratar de empujar con igual prioridad todo el trabajo. La simplicidad requiere tomar decisiones. Elegir qué es lo que tendrá mayor impacto. Y luego asegurar que eso ocurra.

Sesiones de Coaching para mantener el Enfoque Láser

Una vez que se tiene a las personas adecuadas con el enfoque adecuado, los consultores externos pueden hacer sesiones de coaching de 30 minutos con cada uno. El coaching se usa con frecuencia para ayudar a los líderes a mejorar cosas, pero en este caso el enfoque es diferente: es para ayudar a los líderes a mantener el foco sobre su contribución clave a la Gran Flecha. Esas conversaciones solo se enfocan a los patrones de comportamiento más generales que se necesitan para lograr la tarea entre manos. 

Colectar y compartir datos

Debido a que se hace coaching sobre diferentes personas, es preciso tanto mantener la confidencialidad con los individuos entrevistados, así como colectar datos respecto a las tendencias y obstáculos organizacionales que enfrentan. Estas tendencias y obstáculos se reportan al Gerente General y al Equipo Gerencial. No se trata de un sondeo de opinión, sino de los obstáculos reales que impiden a las personas claves en la organización hacer sus prioridades más importantes. 
 Un obstáculo común es la falta de colaboración entre áreas. Con ese insumo, el Gerente General abordó el asunto directamente: sentó en una reunión a la gente clave y hablaron abiertamente del asunto. Eventualmente, el Gerente General inició un proceso entre las áreas funcionales en la Gran Flecha, que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban cooperando, se identificó lo que necesitaban lograr para juntos romper las barreras entre áreas y grupos, y cómo debían rendir cuentas de los avances en esto. 
Y de esta forma, ése Equipo Gerencial entendió cómo es que se trabaja sobre la estrategia con miras a implementarla con éxito. 

domingo, marzo 12, 2017

¿INSISTIR O ABANDONAR?

¿INSISTIR O ABANDONAR? 

Se necesitan ambas. 

NO SIEMPRE ES BUENO SER PERSEVERANTE

A todos nos han enseñado que perseverar es bueno, que la FE es seguir avanzando más allá de la lógica. En muchos casos esa es la garantía del éxito. En innumerables ocasiones se avandona el proyecto cuando estaba a un paso del éxito. 

Pero no siempre es sensato perseverar a ultranza. De hecho, la gente más exitosa abandona constantemente lo que no está funcionando. O sea, revisan, ajustan, cambian, y a veces, abandonan.
Como lo dijo HESSE: "Algunos pensamos que mantener las cosas nos hace fuertes, pero a veces es dejarlas ir."

En fin, se requieren ambas posturas: a veces hay que perseverar más allá de toda lógica, y otras veces hay que abandonar lo que no funciona. El problema es ¿cómo saber qué hacer?

A continuación, una forma práctica de analizar y resolver el dilema de insistir vs abandonar.

¿QUÉ TIPO DE FALLO ESTÁMOS TENIENDO?

Si se analiza objetivamente qué tipo de fallo estamos teniendo que nos está impidiendo avanzar, podemos saber qué tipo de acción correctiva es apropiada. Eso suele facilitar la decisión entre insistir - tomando las acciones correctas y haciendo los cambios necesarios- o abandonar el proyecto.  

Hay cuatro tipos de fallos:
  1. Tácticos
    1. Errores en el "cómo". 
    2. Ocurren por la falta de un sistema robusto, por no medir bien, y no atender a los detalles
    3. Ocurre cuando se tiene una visión y una estrategia correctas, pero se ejecuta mal.
  2. Estratégicos
    1. Errores en el "qué"
    2. Es cuando la estrategia, aunque bien ejecutada, no es capaz de dar los resultados que se necesitan. 
    3. Se sabe por qué se hacen las cosas, cómo hacerlas, y se saben hacer, pero lo que se hace está equivocado. 
  3. De Visión
    1. Errores en el "por qué."
    2. Ocurren cuando la dirección no está clara, la visión no motiva, o no se logra entender por qué se hacen las cosas. 
    3. Entonces, aunque se tenga la estrategia correcta, y la misma se ejecute bien, tampoco se obtendrán resultados. 
  4. De Oportunidad 
    1. Errores de tipo "quién"
    2. Falla cuando el entorno no ofrece iguales oportunidades a todos. 
    3. Pasa en la sociedad, pasa en los trabajos. 
De los fallos de Oportunidad nos ocuperemos en otra entrada. Ahora no enfocamos a cómo resolver los fallos Tácticos, Estratégicos, y de Visión. Los fallos tácticos son más fáciles de corregir, que los estratégicos, y estos son más fáciles de corregir que los fallos de visión. Esta dificultad no es porque sea más trabajoso mejorar la visión o la estrategia que la táctica(al contrario), sino porque la visión o la estrategia son menos tangibles y en ellas tienen más cabida los egos y las ensoñaciones.

FALLOS TÁCTICOS Y SU SOLUCIÓN

Se puede tener una visión clara y una buena estrategia, pero no saber cómo ejecutarla correctamente. Los fallos de este tipo se resuelven con tres tipos de medidas
  1. Mejorar la funcionalidad de los procesos
  2. Medir los resultados y las actividades que llevan a esos resultados
  3. Revisar y ajustar las tácticas que se han venido usando. 
Como son fallos asociados al "cómo", su lógica de solución está precisamente en mejorar el cómo. Así
  1. ¿Cómo es posible que McDonald´s con más de 35 mil tiendas en el mundo tenga una consistencia extraordinaria en su ejecución? Respuesta: Tienen un tremendo sistema para cada proceso. Para cualquier negocio, tener sistemas sólidos es una garantía del éxito repetido. Todo comienza por levantar los procesos, atacar sus disfuncionalidades, y ponerlos "como deben ser."
  2. Los objetivos se expresan en metas que hay que lograr en determinado tiempo. Es clave medir cómo se van alcanzando estas metas tanto por indicadores de resultados como de actividad (o sea, aquellas cosas que hay que hacer para obtener el resultado). Normalmente se expresa en indicadores (KPI), tableros de comando, y otras formas de presentar las métricas. 
  3. Las tácticas que se han aplicado antes (incluso con éxito), tal vez ya son obsoletas. Lo que antes fue una mala idea, tal vez no lo es ahora. Siempre hay que estar revisando cómo se está haciendo el trabajo. Y se cambia de táctica cada vez que haga falta, sin que ello implique que se está cambiando de estrategia ni de visión. Al mismo resultado por diferente vía.
Recordar que los fallos tácticos, en la mayoría de los casos, están asociados a fallos en los comportamientos deseados de las personas. De nada sirve hacer un esfuerzo en las tres soluciones anteriores si las personsa no hacen lo que deben hacer. Es un buen momento para trabajar los valores, y las normas de conducta.
La mejora continua es atender estas tres acciones de mejora de forma sistemática. Si esto se hace, y se obtienen mejora en los resultados, tal vez hay que seguir insistiendo y no abandonar. NO obstante, hay que revisar los otros dos aspectos que pueden estar fallando: estrategia y visión.

FALLOS ESTRATÉGICOS Y SU SOLUCIÓN 

 Se puede considerar que el fracaso de Walmart para entrar a Alemania fue un gran fallo estratégico.

Los fallos de estrategia se asocian a un QUÉ fallido. La visión puede ser excelente, pero no se tiene claro qué hacer para lograrla. Para arreglar un fallo de estrategia hay que ser ágil en valorar si las ideas están siendo útiles o no, por eso, las herramientas útiles son: 
  1.  Lanzar rápido
  2. Hacer rápido
  3. Revisar rápido
 Ampliando un poco los elementos anteriores, se puede decir que:
  1.  Lanzar rápido: nadie sabe a priori qué idea va ser exitosa. Hay que hacer pruebas. Toda la planeación y el diseño es preparatorio para el enfrentamiento con la práctica. Mientras más pronto se pruebe una estrategia, mejor. 
  2. Hacer rápido tiene que ver con comprobar las nuevas estrategias de forma barata. Eso permite hacer más pruebas, y si las cosas no salen bien, no perder tanto. Si se invierte mucho tiempo y dinero en una estrategia, resulta más difícil abandonarla, pues se vuelven parte de la identidad de la empresa. Por eso, una vez que la estrategia está razonablemente lista para ser aplicada, pasar a comprobarla rápido, tal vez de forma piloto, y no seguir "mejorándola" teóricamente.
  3. Revisar rápido es tener mecanismos para saber, antes que sea demasiado tarde, si la estrategia está funcionando o no. Es no aferrarse a algo que puede no ser lo mejor. Y es, el valor para descartar lo que no está funcionando, o para abandonar del todo el proyecto. 

FALLOS EN LA VISIÓN 

Algunos han tenido sorprendentes y acertadas visiones de futuro, como Julio Verne, que imaginó hace casi 190 años el submarino, las video conferencias, y hasta Internet. (Ver predicciones de Julio Verne)
Pero, a nivel de gestión, son frecuentes los problemas asociados al por qué hacemos lo que hacemos. La visión la definen los líderes. Los fallos de visión tienen que ver con que no se sabe por qué se hace lo que se hace, o porque la visión es egoísta, poco atractiva, o no hace una lectura correcta del futuro deseado. 

Es muy difícil decir qué hacer para resolver un problema de visión. La solución cae "dentro" de la mente de los fundadores y visionarios de la compañía. No obstante, se tienen tres recomendaciones

1. Revisar la visión y los valores personales 

2. Determinar los no negociables 

3. Saber sortear las críticas

Cabe decir que, en este caso, el máximo líder de la empresa debe comenzar por clarificar su visión y valores personales, para ver si están en correspondencia con la visión de futuro de la empresa. Si el líder principal no define su visión, la empresa va a terminar viviendo la visión de otro. Sólo el máximo líder de la empresa es el que puede hacer introspección de sí mismo para esclarecer su propia visión personal, y hacer que esta determine la visión de futuro de la empresa.
Por otro lado, los "no negociables" son las cosas de principio|, dónde no se va a ceder pase lo que pase. De este modo, si el directivo se va a obsesionar con algo, que sea con su visión, no con las formas para lograrla. Junto con tener clara la visión, está tener claro qué no se va a hacer nunca. Entonces, el directivo se aferra a su visión y a sus no negociables. En todo lo demás se puede ser flexible.
Muchos de los fallos parecen ser de visión, cuando en realidad no lo son. Hay muchísimas formas de acercarse a la visión cuando se está dispuesto a ser flexible en los detalles tácticos y estratégicos.
Y las críticas que se reciben suelen ser buenos indicadores de fallos en la táctica y la estrategia, pero rara vez se enfocan a la visión. Si el directivo se compromete a que visión no es negociable, y además, no se rinde ante los problemas, entonces puede navegar por las críticas que se reciben.
Un líder no tiene que disculparse por hacer las cosas que ama, pero tiene que aprendere a lidiar con los que no lo aman.

Conclusión

El gurú del marketing Seth Godin escribió un pequeño libro titulado THE DIP ("EL ABISMO"), dedicado al arte de persistir o abandonar, que es el tema del blog de hoy. He aquí una de sus frases: 

“Es más fácil ser mediocre que aceptar la realidad y abandonar.”
— Seth Godin

 

Para los interesados, revisar este vínculo (EL ABISMO)