DAG Consultores

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lunes, julio 14, 2014

MULTIPLÍQUESE PARA INNOVAR

RedeyeLos "ojos rojos" son un problema común en fotografía, como se puede ver en la foto. El efecto de ojos rojos consiste en la aparición de pupilas rojas en fotos realizadas con flash en ambientes de poca luz.
El efecto se produce cuando una persona mira directamente a la cámara desde donde se le está tomando la foto. Si el flash está en el mismo eje que el eje visual de la cámara, la luz que se refleja en los vasos sanguíneos de la retina de la persona le dará una extraña mirada roja. 
La causa de este molesto defecto es una realidad básica de la biología humana. Las pupilas se contraen y expanden en respuesta a la luz. Así, una luz intensa hace que las pupilas se contraigan, y con una luz suave, las pupilas se agranden. Pero cuando se dispara el flash, no le da tiempo a la pupila a cerrarse, y mucha de la luz se refleja en la pupila. El efecto de los ojos rojos se puede evitar de varias formas: 
Efecto en un perro que tiene un sólo ojo azul.
  • Usando un flash de rebote, de modo que no entra al ojo luz directa. 
  • Colocando el flash lejos del eje óptico de la cámara. 
  • Tomando las fotos sin flash o con velocidad reducida. 
  • Haciendo que el sujeto no mire al lente de la cámara. 
  • Aumentando la luz en la habitación.
  • Eliminando el problema luego de tomar la foto ( Adobe Photoshop, Picasa, Apple iPhoto, etc.)
Pero las cámaras modernas tienen capacidades instaladas para reducir el efecto de los ojos rojos: El flash principal es precedido de una serie de flashes cortos, de baja potencia, o un haz continuo de luz brillante que hace que la pupila se contraiga. En el momento preciso, cuando la pupila está contraída, se envía el segundo flash. El efecto de los ojos rojos desaparece. 
Para resolver el problema del flash se utilizó otro flash. Este es un excelente ejemplo de la técnica de creatividad llamada Multiplicación: copiar un elemento existente en el producto/servicio, y hacerle una modificación poco intuitiva. 

Para aplicar la técnica, siga estos pasos
  1. Haga la lista de los componentes del producto, proceso, o servicio 
  2. Elija uno de los componentes y haga una copia del mismo.
  3. Mantenga el componente original, pero cambie de algún modo la copia. 
  4. Añada la copia al producto, proceso, o servicio. ¿Qué beneficios tiene? ¿Qué funciones realiza?
  5. Si se tienen beneficios, piense en cómo se puede crear este producto. 
Veamos algunos ejemplos

NoticeableProcter & Gamble, creó el ambientador FEBREZE NOTICEABLE. Tiene un ingenioso método para que el usuario se mantenga oliendo la esencia. Se sabe que luego de un periodo de tiempo, el olfato se acostumbra al olor, y el cerebro deja de percibirlo.  Pero este producto evita eso porque no tiene una, sino dos esencias. La primera se difunde al ambiente, pero se detiene para el momento en que su olfato deja de percibirla. En ese momento, la segunda esencia comienza a difundirse en la habitación. Y el proceso de repite. 

Trac2La Gillette multiplicó la hoja de afeitar para crear el TRAC II: La primera hoja levanta suavemente el pelo de modo que la segunda lo pueda cortar mejor. La hoja copiada tiene una posición y función diferente que la original. Note que añadir más hojas que hacen lo mismo es mejorar la eficiencia, pero no es innovar.

Measuring cupLa taza para medir de la figura tiene dos conjuntos de medida a cada lado. Tiene sus medidas originales, pero tiene otro conjunto formando un ángulo extraño alrededor del perímetro de la taza. ¿Qué utilidad tiene esto? Al inclinar la taza para verter el líquido, el segundo conjunto de medidas le permite poder medir la cantidad de líquido, lo que resulta muy conveniente. 
Observe y verá ejemplos de multiplicación por doquier. Se me ocurre: 
  • Los "dobles" en el cine y los "dobles" de los políticos que temen que les disparen
  • Los by-pass cardíacos que son obtenidos de la vena safena o la arteria mamaria
  • La música pirata
  • Los juegos de baseball de fantasía. 
  • Las maquetas usadas en la cinematografía
  • Los simuladores de vuelo
  • Los maestros para repasar
  • Los voluntarios que sustituyen a los padres en los hospitales para que descansen. 
  • Y muchos más....
ASIT tiene otras cuatro herramientas, también muy útiles. 

jueves, junio 26, 2014

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS

SISTEMAS POR DOQUIER
El mundo en que vivimos está hecho de sistemas interrelacionados e interdependientes. Nuestro éxito en cualquier ámbito (negocios, familia, personal) proviene de entender y gestionar los sistemas subyacentes. Al aplicar los principios, leyes, y mejores prácticas que gobiernan los resultados, podemos ser capaces de mejorar los sistemas en beneficio de nuestro mundo, nuestro trabajo, nuestra familia. 
Todo lo que vemos y hacemos es parte de un sistema. Los sistemas de negocios se crean para encontrar clientes, fabricar productos, prestar servicios, obtener utilidades, etc. Su trabajo es parte de un sistema, y es un sistema. Dependemos del sistema informático, del sistema vial, del sistema inmune. Todo es parte de un sistema. 
Algunos sistemas están bien pensados y logran de forma eficiente sus objetivos; otros están improvisados y causan todo tipo de problemas. Si un gerente entiende cómo crear sistemas y tiene la capacidad de hacerlo, puede conseguir de modo consistente lo que desea. De hecho, es la única forma de lograrlo. 

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS
Hay principios que no se pueden obviar sin consecuencias negativas. A continuación una lista de creencias positivas de un pensador de sistemas que sirven de guía para evaluar hasta qué punto su negocio está siendo dirigido con una óptica de sistemas. 
Los pensadores de sistemas creemos que: 
  1. Los sistemas de negocio efectivos constituyen las bases de un negocio exitoso y rentable; su propósito primario es encontrar y retener clientes, eliminar desperdicios operacionales, y crear diferenciación y dominio en el mercado. 
  2. La ley de Causa-Efecto gobierna todos los resultados; de modo que es preciso aplicar leyes, principios, y mejores prácticas para gestionar y mejorar los sistemas de negocio vitales. 
  3. Los sistemas efectivos proporcionan calidad, eficiencia, y productos/servicios de bajo costo, dando más valor agregado a los clientes y mayor retorno a los inversionistas. 
  4. Los dueños y gerentes de los negocios deben dominar la habilidad de desarrollar sistemas. Todas las funciones (mercadeo, finanzas, operaciones, etc.) caen dentro del enfoque de esta habilidad "maestra".
  5. Con buenos sistemas mejora la eficiencia, se logran los objetivos, y se satisface al consumidor siempre. Esta es la solución al bajo rendimiento, el desperdicio de recursos, la insatisfacción de clientes, la rotación de empleados, los costos excesivos, el pobre crecimiento en ventas, el flujo de caja reducido, márgenes bajos, y frustraciones diarias. 
  6. Personas ordinarias trabajando en sistemas bien diseñados generan resultados extraordinarios; buenos sistemas operados por personas bien entrenadas. 
  7. Un desarrollo de sistemas sostenido promueve el aprendizaje continuo, el crecimiento, y la mejora de las personas y las organizaciones; la innovación a nivel de sistema guía todo el progreso. 
  8. Medir los sistemas, y los procesos relacionados, crea una organización orientada a los resultados, una cultura de disciplina y excelencia. 
  9. El beneficio financiero de los sistemas de negocio de alto rendimiento superan con creces los costos de su desarrollo; los resultados son con frecuencia visibles e impactantes. 
  10. El verdadero valor de un negocio se encuentra en la madurez de sus sistemas de negocio, su capacidad para producir de modo consistente los resultados deseados. 
UN SISTEMA ES...
Un sistema es un conjunto de partes que se relacionan entre sí para lograr un propósito. 
Los sistemas son como las muñecas rusas "matrioskas": unos se anidan dentro de otros. Todo sistema pertenece a un sistema de nivel superior, y tiene sub-sistemas. 
Un ejemplo de geografía ayuda: 
  • Sistema: Managua
  • Sub-sistemas: Barrios de Managua (podría ser también Zona Norte, Zona Sur, etc.)
  • Súper-sistema: Nicaragua (podría ser también Centro América)
Si el sistema es su empresa, ¿cuáles son los sistemas que la componen? ¿Cuáles son los sub-sistemas de cada uno de ellos? 
Un buen instrumento para descubrir esto es hacer un organigrama "funcional" (qué procesos, actividad, tareas realiza cada parte del organigrama). Así, el sub-sistema de Gestión de los Recursos Humanos tiene procesos de reclutamiento, clima organizacional, entrenamiento y desarrollo, evaluación del desempeño, salarios, etc. Cada uno de esto procesos se ejecuta realizando una serie de actividades. De nuevo se observa la estructura de sistemas. 

¿CUÁLES SON LOS SISTEMAS CLAVES EN SU EMPRESA? ¿CÓMO FUNCIONAN?
Una vez que se puede hacer la lista de los sistemas y sub-sistemas importantes en la empresa (que en este caso es el "super-sistema"), se pueden priorizar aquellos que requieren atención inmediata. Una buena guía es identificar aquellos sistemas que generan insatisfacción de clientes, reprocesos, urgencias, pérdidas, y enfocar en ellos (este enfoque es "empujar" a partir de lo que no funciona bien). Otro enfoque es identificar los procesos claves que generan valor al cliente y mejorarlos sin cesar (este enfoque es "halar" a partir de lo que más valor genera). 

Una buena guía para evaluar la salud de sus sistemas es usar las categorías siguientes: 
  1. GRADO BAJO: Procesos no documentados, entrenamiento oral, sistemas rudimentarios inventados por los que ejecutan el trabajo, cambios frecuentes descontrolados, discrecionalidad, gestión por crisis, frustración, rotación, insatisfacción, muchos defectos, reprocesos, desperdicios, desorganización, baja confiabilidad, e inestabilidad. 
  2. GRADO MEDIO: Algunos procesos documentados con políticas, listas de chequeo, fichas; soluciones a problemas por prueba y error; sistemas de software incompleto; problemas de control de calidad, operaciones con poco control; sistemas de apoyo y dirección menos desarrollado que los sistemas de producción; a veces cumplimos a veces no. 
  3. GRADO ALTO: Documentación en tiempo real y actualizada, incluyendo detalles y excepciones, mejores prácticas, foco en exceder las expectativas, apropiación, rendición de cuentas, reportes, estándares de rendimiento, retroalimentación, alto rendimiento, prevención de errores y atrasos, cultura de resultados, crecimiento, nos ven como excepcionales, líderes, envidia de la competencia. 
UNA ACLARACIÓN FINAL
El gran Peter Drucker solía decir que "hay que hacer bien lo que está bien". Lo que está bien hacer lo define el modelo de negocio (que incluye la visión, la misión, los valores, la propuesta única de valor, la estrategia, etc.). Esto guía qué es lo que hay que hacer bien
Sin la guía de lo que está bien hacer, se puede correr el riesgo de tratar de hacer cada vez mejor lo que no se debería hacer. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se insiste en seguir produciendo algo que no tiene mercado: de nada serviría hacer cada vez mejor lo que ya no tiene sentido hacer. 


domingo, junio 22, 2014

NO SOLO BRASIL SE ATRASA EN LOS PROYECTOS

NO SOLO BRASIL SE ATRASA EN LOS PROYECTOS


(En este post usamos tanto millones como billones. Cada vez que lea "billones" recuerde que 1 billón de dólares en inglés = mil millones de dólares en español. Ver la Nota al final para entender el asunto de los millones en español y los billones en inglés).
Después de que Brasil fue elegido sede del mundial de 2007, las autoridades prometieron $8.000 millones de dólares para construir 56 aeropuertos, trenes subterráneos y otros proyectos en todo el país, además de 3.500 millones para la construcción y renovación de 12 estadios. A dos años del certamen, el 46% de las obras previstas no habia comenzado; y tres meses antes del inicio, se habían completado 9 estadios, y solo 7 de los proyectos de infraestructura. Se cancelaron los proyectos de trenes subterraneos, pistas de aterrizaje, sistemas de monorieles, etc. Nueve de los estadios se completaron, pero sólo siete de los proyectos de infraestructura. Hablar del atraso de los proyectos se convirtió en un deporte nacional, como el propio fútbol. 
Los costos se han disparado debido a retrasos y reprocesos, y se estiman que superan los $13.000 millones de dólares, lo que lo convierte en el Mundial más caro de la historia; sin embargo, hay estimados que sobrepasan los $33.000 millones. La presión de tiempo llevó a improvisaciones, violación de procedimientos, corrupción, y muchos más gastos. 
Pero esto no ocurre sólo en Brasil. Ocurrió en el aeropuerto de Denver, Colorado; ocurrió en el túnel que une a Francia con Inglaterra; en la Estación Espacial Internacional; en Big Dig (la Gran Arteria, un conjunto de túneles) de Boston; y es común en los proyectos de software (como muchos de mis clientes saben y sufren debido a las promesas de proveedores). Además de estar atrasados, y sobregirados en presupuesto, estos proyectos tuvieron problemas de calidad.
  • El sistema de movimiento de equipaje del aeropuerto de Denver no funcionó hasta mucho tiempo después que se inauguró la obra. La obra se retrasó 2 años, y en lugar de $3 billones, costó $4.2 billones. El retorno de la inversión es de menos de 0.6% anual.
  • El Túnel entre Francia e Inglaterra, aunque tuvo una ceremonia inaugural, no podía transportar pasajeros. 
  • En 2004 la Estación Espacial no estaba en el espacio como se esperaba, sino en tierra, resolviendo problemas de todo tipo. 
  • La "Gran Arteria" de Boston estuvo plagada de retrasos y costos adicionales: desde 1997 a  2003, se excedió es casi $2 billones. La fecha inicial de completamiento era el 1998, pero el último túnel no se abrió hasta el 2006.  El costo final del Big Dig incluyendo los intereses  se estima en $24.3 biliones (muy superior a los $2.8 billones proyectados en 1982). Los intereses de la deuda  no serán pagados en su totalidad hasta  2038. 
  • Los contratistas del Departamento de Defensa en EU no son mejores: Entre 1980 y 1996 financieron 80 proyectos grandes (con presupuesto superior a los $75 millones cada uno). De ellos 31 fueron cancelados luego de gastar $10 billones; se completaron 15, casi todos fuera de tiempo y presupuesto; y 3 de los 15 no se ocuparon para el proposito inicial. Una actualizacion de 2012 revela que la situacion no ha cambiado nada. 
  • Los proyectos de software son particularmente adictos a los atrasos: desde 1994 la tasa de exitos de los proyectos solo ha mejorado en 34%. El 51% de los proyectos se continuan atrasando. Microsoft parece ser particularmente ineficiente en esto. 

Lo único en comun que tiene todo esto es el sistema de gestion de proyectos. 
Hay ciertas condiciones preliminares que se tienen que satisfacer antes de comenzar cualquier proyecto y son parte de un sistema apropiado de gestión de proyectos
  • Asegurar que se está trabajando en el problema correcto. (El problema correcto).
  • Asegurar que todos los objetivos del proyecto, cuando se logren, resuelven el problema correcto con una solución implementable.  (La solución correcta).
  • Desarrollar un enfoque y un diseño que genere la solución correcta. (Supuestos correctos)
  • Ejecutar el proyecto para lograr el enfoque diseñado del proyecto, cumplir los objetivos dentro del tiempo y el presupuesto planeados, y con la calidad de diseño (Implementación correcta). 

El famoso metodo de la ruta critica ha sido utilizado por todos los proyectos  "catástrofe" mencionados más arriba (no de la misma forma, no del todo bien, pero todos proclaman haberlo utilizado). Este no es el mejor método para administrar proyectos con recursos compartidos. Aquí es recomendable usar el método de la Cadena Críticaalgunas empresas hacen mucho dinero ejecutando proyectos complicados pues tienen un efectivo proceso de control de cambios, el control del enfoque es la funcion principal del gerente del proyecto, y usan una la cadena crítica como metodologia de gestion.
El metodo de la Cadena Critica, que es la solucion de proyectos de la Teoria de las Restricciones del Dr. Goldratt, requiere un control efectivo de los cambios, pero reduce dramáticamente el número de cambios. Sobre esto hablaremos en otra ocasión
Cuando mi hija asistió a un postgrado en proyectos en una universidad local, y habló de este método, que usamos rutinariamente en DAG, su profesor doctoralmente la "corrigió": No se dice "cadena" critica, alumna, se dice "ruta" critica. Si este profesor al menos hubiera buscado en Google la frase METODO DE LA CADENA CRITICA PROYECTOS, habría recibido casi 6 millones de resultados en menos de 0.6 segundos. También sobre la diferencia entre el "saber académico" y el "saber hacer" hablaremos en otra ocasión. 
Mi pregunta es: ¿cuál es su metodología de gestión de proyectos? No se lance a un proyecto serio sin asegurar las premisas anteriores, o correrá el riesgo de no terminar a tiempo, exceder el presupuesto, y no cumplir con los parámetros de calidad exigidos. 
Para referencias de lo que hemos escrito respecto a proyectos, favor ver:
  • ¿Qué es un proyecto? (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/272)
  • La fragmentación hace fallar los proyectos  (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/314)
  • Las leyes inmutables de los proyectos  (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/338)

NOTAEn español  "1 Billón" se refiere a la cantidad de "un millón de millones", pero en los EEUU cuando lees o escuchas en Inglés "1 Billion", en realidad se refieren a "mil millones".
Así cuando decimos arriba que un proyecto costó $8 mil millones dólares  (español), equivale en inglés a $8 billones. Y cuando decimos que el aeropuerto de Denver costó $3 billones, significa  en español que estamos hablando de de $3 mil millones de dólares. 
Cuando lea que iTunes vendió un billón de canciones, no crea que vendieron un millón de millones. En realidad vendieron mil millones de canciones. Y cuando escuche que la fortuna de Bill Gates es de 65 billones, entienda que se trata de $65 mil millones. 

sábado, junio 14, 2014

BULLYING EN EL TRABAJO

BULLYING EN EL TRABAJO 

El "bullying" en el trabajo es el comportamiento persistente, ofensivo, abusivo, con intimidación, insultos, abuso de poder, castigos injustos que molestan, amenazas y/o humillan al que lo recibe. 

El contexto importa. La persistencia, el patrón, y el efecto del incidente crean el contexto de lo que se puede considerar como bullying. El bullying en el trabajo se mantiene normalmente debido a la negación, la ignorancia y la indiferencia, a menudo en un clima de miedo, donde se premia al perpetrador del abuso. Sin embargo, quejarse por o llamar la atención a alguien que viola las normas de conductas o tiene rendimiento bajo, no es bullying siempre que se haga de forma justa, razonable y de buena fe. 
El bullying es diferente al asalto. Cuando ocurre un asalto todo el mundo se da cuenta, mientras que el bullying tiende a ser una acumulación de pequeños incidentes sobre un largo período de tiempo. Cada incidente tiende a ser trivial, y por sí solo y fuera de contexto no constituye una ofensa ni da bases para un reclamo. 

Las personas suelen sufrir de bullying en trabajos de largo plazo por sus superiores, subordinados, o por los clientes; en los trabajos temporales (como la construcción y la agricultura) por parte de los capataces; en las fuerzas armadas , las organizaciones religiosas, y los medios de difusión por los personajes "intocables". Además, se puede sufrir de bullying en el hogar, en el barrio, en el colegio, en los hospitales, en los eventos públicos, etc. 

EL BULLYING EN EL LUGAR DE TRABAJO
El propósito de bullying por parte de un jefe es ocultar su incompetencia. No tiene nada que ver con gestión. El bullying no es gestión. Algunas personas proyectan su incompetencia sobre otros:
  • evitando enfrentar las cosas y hacer algo al respecto;
  • evitando aceptar la responsabilidad por su comportamiento y las consecuencias del mismo; y
  • diluyendo el miedo a sentirse como débil, inadecuado, e incompetente; y
  • desviando la atención. 
  • en algunos lugares esta es la ruta para mantener el puesto e, incluso, ser promovido. 
El bullying destruye el trabajo el equipo, causa desencanto, desmoraliza, y destruye a las personas. La organización se hace ineficiente y poco funcional. Hay rotación de personal, ausentismo, baja productividad, y rentabilidad. Cualquier ganancia de corto plazo que se perciba de actuar vía bullying es una ilusión. 
El bullying en el lugar de trabajo tiende a ocurrir en tres fases: (1) Aislamiento, (2) Control y Sumisión, y (3) Eliminación. 

Aislamiento
  • búsqueda constante de fallas, críticas por cualquier cosa; con frecuencia hay una pizca de verdad en la crítica para engañar a la gente de que se está haciendo lo correcto; con frecuencia, la crítica se basa en la distorsión, mala interpretación o es fabricado.
  • junto con la crítica, hay un rechazo persistente en reconocer cualquier aporte o éxito de la víctima;
  • intentos constantes de minar el estatus, valor, potencial y auto-estima de la víctima dentro de su grupo o equipo de trabajo,
  • aislar y separar a la persona de los colegas, excluirlo de lo que está pasando, marginarlo, pasarle por encima, ignorarlo, congelarlo,
  • Todo lo anterior se puede hacer con o sin la cobertura de disciplina formal y procedimientos laborales.


Control y Sumisión

  • trato diferenciado del resto del grupo;
  • amonestación y corrección en frente de otros;
  • gritos, humillaciones, y amenazas, usualmente frente a otros; supervisión exagerada, asignación de tareas ingratas, o no asignar tarea alguna, robar el crédito y plagiar;
  • aumentar la responsabilidad a la vez que se retina autoridad;
  • rechazar permisos, especialmente los que tienen connotación emocional;
  • negarse a dar entrenamiento cuando se necesita;
  • establecer objetivos no realistas, que cambian cuando se están logrando, y poner fechas tope sorpresivas, y tareas urgentes que hay que hacer cuando es demasiado tarde o casi a la hora de salida;
  • ser sujeto de chismes que tienden a dañar la reputación de la persona.
Eliminación
  • la víctima se percata que todo lo que dice y hace es distorsionado y mal interpretado para dañarlo;
  • la víctima se somete a procedimientos disciplinarios con advertencias verbales y escritas por razones triviales o fabricadas, sin investigación apropiada, o investigando de modo humillante;
  • la víctima es obligada a abandonar el puesto sin que haya cometido ningún fallo, o se le hace la vida imposible hasta que ella misma pide la renuncia, etc
  • la víctima es despedida en base a supuestas malas conductas o incapacidades.
Una forma de ocultar el bullying es hacer "reorganizaciones" periódicas o continuas, donde:
  • se promueve a los aliados y peones políticos a posiciones de influencia
  • se tienen "blancos": todos los identificados como que no encajan, que se quejan, o que desafían el estatus son colocados en posiciones menos inquietantes o descartados;
Se puede sospechar de bullying cuando la reorganización parece sin sentido o contraproductiva, o cuando implica un cambio desproporcionado en relación al beneficio percibido de dicho cambio. La gente está tan ocupada tratando con el caos, que el bullying pasa inadvertido. La persona que hace estos cambios, los hace en nombre de la eficiencia, ganando así el respeto de sus superiores.
Los grupos de interés en una empresa (junta directiva, equipo gerencial, sindicato, etc.) debería notar esas señales de bullying, pues las mismas también pueden distraer la atención de fraudes financieros, corrupción, apropiación indebida de fondos, y otros.

¿CÓMO OCURRE EL BULLYING?
El bullying ocurre bajo las narices de los que tienen el deber de detenerlo, bien porque no creen que podría pasar o porque tienen miedo de las consecuencias para ellos. Por eso, cuando las víctimas del bullying se quejan, con frecuencia no se les cree.
Una persona en posición de poder o autoridad sobre otros puede ser tan deshonesta que esconda su negligencia, incompetencia, fraude y más, sin tener que rendir cuentas. Para ello necesita someter y controlar a otros mediante amenazas y abusos, de modo que sea mínimo el riesgo de ser reportado, o que dichos reportes sean creídos por sus superiores.  
Si los superiores también practican el bullying, o son tan ingenuos que piensan que esa persona es incapaz de actuar así, las cosas se le facilitan al perpetrador. Por eso, el perpetrador suele ser escuchado mientras la víctima es forzada a callar o a abandonar, dejando libre al perpetrador para atacar a su próxima víctima. 
Este ciclo se diferencia muy poco del abuso que se ha reportado de algunos curas sobre niños, donde los niños estaban demasiado atemorizados para quejarse, o no eran creídos, mientras los curas podían seguir ejerciendo sus malas prácticas. Lo peor que le podía pasar a alguien identificado era que lo trasladaran a otro lugar.
Pero hay también bullying de los subordinados contra sus jefes. El poder puede existir de muchas formas, incluyendo el de destruir la reputación del jefe con acusaciones falsas o infundadas, amenazas o propagación de rumores. En resumen, el perpetrador necesita tener alguna ventaja sobre la víctima, y la misma se puede tener de muchas formas.
En los lugares donde prevalece el bullying, todos terminan eventualmente siendo perpetradores o víctimas. Hay pocos indiferentes pues se trata de un problema de supervivencia: la gente adopta prácticas de bullying para sobrevivir y no convertirse en una víctima, o se plantan ante los perpetradores y rehusan a unirse con ellos por lo que corren el riesgo de ser víctimas o sufrir acoso hasta que renuncian, se enferman, claudican, o los retiran.

¿QUIÉN ESTÁ DETRÁS DEL BULLYING EN EL PUESTO DE TRABAJO?
La mayoría de las veces el bullying en el puesto de trabajo se puede trazar hasta una persona con rasgos como los siguientes:

Carisma
  • Pueden ocupar un rol importante en la organización;
  • Muy engreído;
  • Tener reputación de haber hecho algo caritativo o de gran valor;
  • Dar la impresión de veracidad y confianza.
  • Aire de intocable: cuestionar las acciones de esta persona o sus decisiones es un tabú.
Engaño
  • mentiroso compulsivo: hace que las cosas se ajusten a lo que necesita, embellece las historias a su conveniencia;
  • parece convincente, y tiende a copiar los comportamientos, palabras y trabajos de otros;
  • se presenta como caritativo, preocupado por otros, pero sólo se comporta así cuando le conviene;
  • no escucha, no puede sostener una conversación con sentido;
  • hueco y superficial;
  • parece tener una gran creencia en sus capacidades como jefe o líder;
  • no puede distinguir entre liderazgo, gerencia y bullying;
Manipulación
  • se mueve a posiciones de poder;
  • quiere controlar todo;
  • tiene un sentido subjetivo de lo que está bien o mal. (Bien es todo lo que él hace; Mal es todo lo que hacen los demás);
  • proyecta sus propias limitaciones sobre los demás;
  • distorsiona las percepciones de otros usando falsedades y chismes;
  • cuenta la historia quedando él bien y dejando mal a los demás;
  • le dice cosas distintas a diferentes personas, creando confusiones, divisiones, y conflictos;
  • es selectivamente (in)amistoso e (in)cooperativo:
    • es oficioso e inapropiadamente inflexible con alguna gente; pero generoso, relajado y muy acomodado con otras;
    • puede motivar a aliados con regalos y favores; pero motiva al resto con miedo y culpabilidad.
  • amenaza con las consecuencias que tendrá para los demás pensar o actuar por sí mismos. Las amenazas se pueden hacer en público o en privado, o de forma indirecta ante testigos;
  • advierte a la víctimas que nadie va a creer que él está haciendo bullying;
  • una vez que se llama a rendir cuentas:
    • niega con agresividad y rechaza cualquier crítica, contraataca con argumentos fabricados o distorsionados;
    • reclama ser víctima de quejas, usa drama de aficionado (sentirse mal, llorar, enojarse) para evadir ser cuestionado o tener que rendir cuentas,
    • hace a los demás sentirse culpables por atreverse a sugerir que puede estar haciendo algo mal;
Naturaleza dual
  • puede ser inocente y encantador durante algún tiempo (típicamente ante testigos), pero ser vicioso y vengativo en otras ocasiones (sobre todo cuando no hay testigos).
Desagradable y despiadado
  • no muestra remordimiento;
  • tiene una necesidad compulsiva de criticar;
  • con frecuencia manipula, es vengativo, va en contra;
  • impaciente, irritable, agresivo si tiene que ver con las necesidades y preocupaciones de otros;
  • puede ser emocionalmente frío, sin humor, sin disfrute;
  • puede exhibir actitudes inapropiadas o inusuales respecto al sexo, la raza, la incapacidad, o cualquier otra característica personal.
Se estima que 1 de cada 30 personas tiene estos rasgos: individuo agresivo pero inteligente, que expresa su agresividad de forma psicológica (críticas constantes, manipulación, etc) en lugar de física (asalto, ataque).

¿QUÉ DESENCADENA EL BULLYING?
Cuando una persona tiene algunos de los rasgos mencionados arriba, el bullying puede comenzar simplemente porque la víctima está allí, y no hace nada para provocarlo. El bullying también se puede provocar porque la víctima es competente, popular, exitosa, tiene integridad u otra característica que sea percibida como amenaza al estatus del perpetrador. Cuando el perpetrador quiere sacar a la víctima, pero no tiene una razón legal válida, aplicará procedimientos inapropiados o injustos para justificar superficialmente la eliminación del empleado de la organización y reducir así el riesgo de ser acusado de actuar de forma ilegal.

LA AFECTACIÓN DEL BULLYING SOBRE LAS VÍCTIMAS
El bullying puede provocar daños a la salud y enfermar a las personas con algunos de los síntomas que se enumeran, muchos de los cuáles son señales de altos niveles de tensión y ansiedad:
  • daño a la confianza en sí mismo
  • depresión, enojo
  • fragilidad, aislamiento, retiro
  • obsesión, no ser capaz de dejar de pensar en el asunto
  • estar constantemente en vigilancia
  • irritabilidad y explosiones
  • llorar por motivos triviales
  • sudar, temblar, palpitaciones, ataques de pánico
  • mal funcionamiento de la memoria
  • pobre concentración
  • problemas en la piel: psoriasis, pie de atleta, úlceras
  • síndrome de colón irritable
  • no poder sacar al perpetrador de la mente
  • cansancio, fatiga, falta de sueño, pesadillas, levantarse más cansado de lo que te acuestas
  • dolores de cabeza, migrañas
  • dolores en la espalda y las articulaciones sin causa obvia
¿QUÉ OCURRE CUANDO ALGUIEN SE QUEJA DE BULLYING?
Si el bullying comienza desde arriba, todas las áreas gerenciales van a creer al perpetrador, y no a la víctima. 
Para la víctima, la experiencia de ser "barrido" puede ser más traumática que el bullying original. Esto crea un precedente, de modo que nadie desea repetir la experiencia y prefiere callar con resignación.
Para el Gerente de Recursos Humanos es muy duro estar en un ambiente dominado por el bullying. Por una parte, debe representar a la víctima y por otra, depende del perpetrador. Cuando un negocio opta por proteger el bullying, es el negocio quien asume la tarea, los costos, y las penalidades asociadas a eliminar a la víctima y a proteger al perpetrador. Con esto se libera al perpetrador para que enfoque su atención a la víctima siguiente.