lunes, mayo 30, 2016

ASERTIVO VS AGRESIVO

FRONTERAS: ASERTIVO/AGRESIVO

El mayor descubrimiento de cualquier generación es que el ser humano puede alterar su vida alterando sus actitudes.
                     William James

Se puede aprender mucho de hábitos y normas de conducta leyendo sobre la "defensa personal". 

Las fronteras 

Se dice que las víctimas son personas que no tiene fronteras definidas y que no saben defender las mismas. No han establecido las fronteras invisibles de compromiso personal. Lo que van a tolerar y lo que no. Esas son fronteras en sus formas más sencillas.
Pero hay otras fronteras invisibles que hay que respetar tanto como las fronteras físicas. Son las fronteras de los demás. La cerca que mantiene al perro del vecino fuera de tu propiedad es la misma que mantiene a tu perro dentro de ella. Las fronteras funcionan en dos direcciones. Previenen que los demás te invadan tu espacio y también que invadas el espacio de otros.
Si no conocemos nuestras fronteras, no sólo no sabemos cuándo se ha invadido nuestro espacio, sino que no sabemos cuándo hemos invadido el espacio de los demás. Hasta no entender la naturaleza dual de las fronteras no podemos entender de verdad como es estar seguro y evitar en lo posible ser víctimas de la violencia.
Esto es especialmente cierto cuando se trata de "defender" nuestras fronteras. Aunque pueda sonar raro, muchos incidentes han escalado a violentos porque la víctima invade el espacio del atacante. A este nivel básico se puede decir que tu derecho a defenderte termina en tus fronteras. Ir más allá de ese punto te convierte en el agresor. 

Antes de entender la diferencia entre asertivo y agresivo, hay que reconocer la naturaleza territorial de la humanidad. Es sacar los supuestos que tienes subconscientes a nivel consciente. Una vez que estás conscientemente al tanto de estos supuestos y estándares, tienes muchos más chances de ser asertivo que de ser agresivo. Para eso, comenzamos con un ejercicio de imaginación...mi propiedad. 

MI PROPIEDAD 

Imaginemos que tengo una casa con un jardín al lado de la casa, y un patio con césped que termina en parte en la calle y en parte en una cerca con los vecinos. Esta es mi propiedad. Con esto en mente, ¿que me enoja más que alguien pise el césped mientras anda por la calle o que alguien aplaste las flores en el jardín de la casa?
Teóricamente, ambos están aplastando plantas en mi propiedad. Pero hay una diferencia, y lo sé de modo inconsciente. Me molesta más que aplaste las flores de mi jardín.
Esto lo sé porque, si bien reconozco que todo es mío, no todo vale igual. No es algo homogéneo. Mi "espacio" puede tener diferentes tonalidades, supuestos inconscientes, y estándares. Lo que es "mío" está lleno con diferentes "niveles de inversión" (le doy más peso al jardín que al césped). No hay nada blanco o negro con lo que es "mío", sino una compleja colección de sombras.
Mi propiedad tiene límites, pues da a la calle y a los vecinos. Además está el área pegada a mi casa (el patio, el jardín), pero tengo también un césped que va del jardín a la calle y a la cerca. Y está el interior de la casa. Hay partes en mi casa que un visitante ve, y otras que son privadas, y sólo las ve la familia o el que es invitado a ellas.
Hay muchos aspectos individuales metidos aquí. Y hay solapes. Uno de esos es la idea del grado de inversión. El espacio cerca de mi casa estará usualmente en mejor condición que la línea fronteriza. Es que, como mucha gente hace, también invierto más tiempo y energía en las áreas más cercanas a la casa y en las áreas internas.
Mientras más te metes en mi propiedad, más estás tocando áreas donde he invertido más, y por tanto, sobre las que tengo más sentido de posesión. 
He trabajado duro e invertido mucho para tener esto. No sólo espero que esta inversión sea respetada, también espero que ocurra algún grado de violación de mis fronteras. Por eso, las plantas que están en la línea que da a la calle y cerca de la cerca del vecino son plantas baratas y más resistentes a las transgresiones causales . Más cerca de la casa, donde es mucho menos probable que existan transgresiones causales, he sembrado plantas más delicadas. 
Descanso en el supuesto que todo el que entre a mi propiedad va a respetar las convenciones, y no va a aplastar las plantas delicadas. Esto es parte de por qué me molesta menos una transgresión en la línea de la propiedad que en el jardín de al lado de la casa.
Hay que añadir a esto que también tengo supuestos acerca de cómo la gente entra a mi propiedad. Por ejemplo, tolero que alguien entre por los caminos "aprobados" (por ejemplo, las aceras o los trillos), pero considero una violación si se entra por otro lado (como por la cerca de atrás o por medio del jardín).
Y esto, sin entrar a la casa todavía.
Pero sólo porque alguien esté en mi propiedad, en la puerta, no significa que lo invitaré a entrar a la casa. Y no porque tenga acceso a la sala le voy a permitir que entre a los cuartos. Cuando invito a alguien a la casa espero que se comporten con respeto al hecho que le estoy permitiendo estar en un área en la que he hecho una gran inversión personal y sobre la que soy posesivo.

ASERTIVO VS. AGRESIVO

La imagen de "Mi Propiedad" demuestra la gran variedad de supuestos, reglas, y estándares que tenemos sólo con relación a la propiedad y sobre cómo queremos ser tratados. Si las normas de conducta son así de complejas con algo tan sencillo como la propiedad, imagine cuán complejas van a ser respecto a algo tan subjetivo como las emociones, la ira, o las fronteras (físicas y mentales) que establecemos.
Desafortunadamente, mucha gente que es atacada cree que está siendo asertivo cuando, de hecho, está siendo agresivo.

La diferencia entre ser asertivo y ser agresivo, se puede ver claramente en este símil. 
Ser asertivo es sacar a alguien de tu propiedad antes que invada tu hogar. No es sólo mantenerlo fuera del hogar, es sacarlo de la propiedad y regresarlo a la calle antes que puedan hacer algún daño. Es usar la fuerza apropiada pasa sacar a alguien de tu espacio y establecer una frontera entre esa persona y tú. Con buenas cercas hay buenos vecinos. En breve, ser asertivo permite tanto mantenerte en tu lado de la cerca como coexistir.
Por el contrario, ser agresivo es el equivalente mental y emocional de perseguir al trasgresor lo fuera de mi propiedad, a lo largo de la calle, y hasta su propia puerta. Si bien puedes sentir que esto es necesario para proteger tu "propiedad emocional", ya no te estarías defendiendo. Has cruzado la línea de lo asertivo para caer en lo agresivo. Un gran problema con este tipo de comportamiento es que la persona que persigues ya va corriendo para alejarse de tu propiedad, ya está en un espacio público, ya no es una amenaza inmediata. Ahora parece como si lo estás persiguiendo a él, pareces el agresor. Y cuando llega a su casa, a su "portal emocional", no va a tener otra opción que dar la vuelta y tratar de golpearte.
Visto en estos términos, te puede resultar raro que la mayoría de la gente se sorprenda cuando una situación se les vuelve violenta. Pero la simple verdad es que mucha gente, que cree que está "protegiendo" su propiedad o su persona, pasan esta línea de ser asertivo a ser agresivo. Y ni siquiera se dan cuenta de eso. Al hacerlo, no dejan al otro ninguna opción, salvo ser violentos físicamente. Están provocando un contra ataque. 

(VER CONTINUACIÓN: ESPACIO PERSONAL Y ESPACIO COMPARTIDO)






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domingo, mayo 22, 2016

Los Secretos De La Consultoría

Lo que debe saber tanto el consultor como el gerente


Un consultor es alguien que puede influir en otro a pedido. Muchos de los que piden consejo están en un mundo irracional. El consultor tiene que tratar con eso, que puede volverlo loco pero también rico. Para eso, tiene que volverse racional en la irracionalidad.

LEYES DE LA CONSULTORÍA 

La consultoría tienes "leyes", entendidas como patrones que se repiten con mucha frecuencia. 
Estas leyes son:
  1. A pesar de lo que te diga el cliente, siempre hay un problema.
  2. No importa cómo se vea al principio, siempre es un problema de personas.
  3. Nunca olvides por qué te pagan.
Hoy vamos a explorar la primera de estas leyes: A pesar de lo que te diga el cliente, siempre hay problemas.

La relación del consultor con los problemas es contradictoria, lo mismo pasa con el gerente. 
Por un lado, muchos creen que el consultor existe para "resolver" problemas por el otro, se cree que si un gerente tiene problemas que no "puede" resolver, no está haciendo un buen trabajo. Ambos grupos están equivocados


Pero, ¿qué es un problema?
Para nuestros fines, es la diferencia que existe entre la situación actual y una situación deseada. 
Sobre la base de esto, SIEMPRE HAY PROBLEMAS. Es algo sencillo, y no debería ser difícil de aceptar. Sin embargo, no es así por diversos factores humanos. 
El primero es el ego.
  • Gerente: no puede aceptar que tiene una situación que no puede resolver. Si busca a un consultor, está admitiendo una debilidad. Y si el consultor lo ayuda a mejorar la situación, se siente incompetente. Si le imponen un consultor, hasta se alegra cuándo el consultor fracasa.
  • Consultor: se cree "gurú", que tiene respuestas para todo y la obligación de dar con soluciones. No escucha, y además, se atribuye todos los méritos. A este tipo de consultor pedante, lo detesta todo el mundo. 
El segundo factor es el entorno de trabajo: En un ambiente de desconfianza, recelos, y silos, no es fácil aceptar que hay problemas sin buscar de quién es la culpa. Por eso, 

  •  Gerente: tiende a ocultar la existencia de problemas, y cuando no puede, busca al "culpable" en cualquier parte, menos en él mismo. Además, en esas condiciones, no tiene interés en buscar a un consultor: puede verse como una señal de debilidad.
  • Consultor: se deja arrastrar por ese entorno y no es capaz de demostrar que la inmensa mayoría de los problemas son producidos por el sistema en el que operan las personas y porque la gerencia no se enfoca a mejorar los sistemas de una forma efectiva. 

Entonces, ¿qué es lo que hace un CONSULTOR CREÍBLE'

Trabaja duro, pero no tiene interés alguno en llevarse el crédito por los éxitos pues, se lo da siempre al cliente. No "compite" contra el gerente. No ofrece ayuda no solicitada, más allá del encargo, y espera pacientemente a que el cliente se la solicite. Se gana su confianza, poco a poco, para que esto ocurra.
Sabe que no tiene las soluciones, y entiende que su trabajo no es "dar" respuestas para que sean implementadas. No se considera un "gurú", ni mucho menos. Es más bien un facilitador experimentado.
Tiene una ética y una veracidad a toda prueba. No teme ser franco, y sabe serlo. 
Comprende que muchos problemas ocurren por la forma en que están diseñados los sistemas de trabajo, y que la causa de que no se resuelvan está en la falta de atención y de preparación de los gerentes respecto a los sistemas, sobre todo, a los sistemas sociales
Por eso, enfoca sus esfuerzos en entender, con ayuda del personal involucrado, cómo opera el sistema actual, dónde están sus restricciones y cuáles son las etapas que funcionan mal, no agregan valor, o no tienen suficiente rendimiento. 
Identifica los sistemas/etapas claves o críticas, y los trabaja siguiendo la fórmula: 
Y=F(x) + e
Y= rendimiento a lograr, que debe ser medido
F= procedimiento o método para realizar el trabajo
x= componentes (personas, documentos, recursos, herramientas)
e= errores, desperdicios, re-procesos, demoras, 
E influye, para propiciar que el gerente actúe en asegurar que se tengan todos los componentes (x), que se mejore de forma continua el método (F), se reduzcan los errores (e), y como consecuencia, aumente el rendimiento Y. Asegura que el rendimiento se mida de manera apropiada y se haga seguimiento a su comportamiento.

El consultor sabe que la clave para lograr todo esto, son las personas
Para lograr lo anterior, muchas veces tiene que lograr que "se hablen" áreas que están relacionadas pero trabajan por separado. Hacer que la información relevante, basada en hechos y sin juicios de valor, se presente ante los involucrados y se genere el ambiente adecuado para identificar sus causas.
Sabe que, al final, el problema puede ser enfocado con imaginación y perspectiva, que suelen estar bloqueadas por "fijaciones mentales", pues la gente que está cerca del problema tiende a mantenerse repitiendo lo que no funcionó la primera vez.

Un consultor creíble es efectivo. La diferencia es que, cuándo está presente, el cliente resuelve problemas que no se han podido resolver. Y sabe que, cuando un problema se resuelve, aparece otro problema

La habilidad para encontrar ese segundo problema en cualquier situación es el activo principal del consultor. Es también una enfermedad ocupacional de los consultores. Para ser consultor tienes que detestar los problemas,pero si no puedes vivir con problemas, la consultoría te matará.
Como decía un viejo comentarista de la televisión en mi país natal: "Toda meta es un punto de partida."  Muchas veces los problemas de hoy, son la consecuencia directa de las soluciones de ayer. 


miércoles, mayo 18, 2016

EL PODER DE LA GERENCIA

Algo que no se debe usar mucho, pero que se debe saber usar.



Una película que hace que deje de "pasar canales" cuando choco con ella es "QUIGLEY DOWN UNDER", protagonizada por Tom Selleck y  Alan Rickman (a quién estamos viendo en su última película EYES IN THE SKY, fallecido recientemente). Tom Seller interpreta a Quigley (un tirador americano de rifle con gran puntería, que lo contratan en Australia en los años 1860), y Rickman interpreta a Marston (que es el malo de la película). Cuando se conocen Marston le muestra a Quigley su considerable habilidad con la pistola. Quigley no parece muy impresionado y le dice: "Nunca la usé mucho."

Adelantemos… El clímax llega cuando Marston captura a Quigley, que está sin su rifle y muy golpeado (pues lo habían arrastrado una buena distancia por la tierra, amarrado a un caballo galopando) y Marston le reta a un duelo de pistolas. Sorprendentemente, Quigley derrota a Marston. Cuando se inclina sobre él, moribundo, Marston tiene una mirada inquisitiva en la cara. Quigley le explica. "Dije que nunca la usé mucho. Nunca dije que no sabía usarla."
Esta escena siempre me ha gustado porque resume muy bien nuestra filosofía de gestión en relación al rol de poder vs el poder de las relaciones. Nuestra filosofía gira alrededor del poder de las relaciones.

Cuando los gerentes usan el rol del poder, cuando le DICEN a la gente lo que tienen que hacer, lo que se obtiene es una energía de "complacencia": la gente sabe que tiene que hacer las cosas porque podemos imponerlas. Pero si nos tomamos el tiempo para construir una relación de veracidad y confianza, cuando le PEDIMOS a las personas que den un paso al frente, obtenemos una energía de "compromiso", que es el tipo de energía que hace que la gente dé el máximo y trabaje con devoción al logro de los objetivos.

Dicho esto, aunque creemos en las relaciones como el motor para el liderazgo y el logro de compromisos, eso no significa que no estemos claros del poder que tenemos. No hacemos mucho uso de ese poder pero nunca dijimos que no sabíamos cómo usarlo. 
Un viejo amigo me dijo una vez "Si tienes poder, úsalo."  Yo le añadiría, "con prudencia y sólo si hace falta."


lunes, mayo 09, 2016

Cambia tus hábitos para cambiar tu vida



Puedes cambiar las circunstancias de tu vida si cambias tus hábitos

Los hábitos son rutinas persistentes. Cada buen hábito que sumas a tu vida, tiene un efecto acumulativo. Tener un sentimiento de control sobre como conduces tu vida no sólo te ayuda a tener éxito, sino que, según los estudios más recientes, es uno de los principales motores para sentirse feliz. 

Entiendo los hábitos

Los hábitos sirven para evitar trabajo al cerebro y ayudar a conservar energía, debido a que permiten que realicemos tareas sin pensar.  

La glándula basal (una parte del cerebro) gobierna los hábitos. cuando la glándula decide que un hábito necesita ponerse a trabajar, instruye que se activen ciertas células en el cerebro y eso nos lleva a actuar, pensar, o decidir de forma inconsciente. 

A menos que nos forzemos a estar alertas a nuestros hábitos, no vamos a poder nunca cambiar nuestras acciones, pensamientos o comportamientos habituales. Los hábitos están fuera del radar de nuestra conciencia; en verdad, son una gran cosa.

Muchos de nuestros hábitos vienen de figuras influyentes en la niñez (padres, sobre todo) que imitamos por el resto de la vida. Incluyen comportamientos físicos y mentales y a diario controlan de forma inconsciente nuestra vida. Sin embargo,  son el secreto del éxito, fracaso o mediocridad de la persona. 

Los hábitos y el cerebro

Los hábitos no son nada más que células del cerebro que se hablan con frecuencia. La frecuencia es la clave. Cuando el cerebro detecta que ciertas células hablan con frecuencia, le pone a esa red una etiqueta de "hábito".  La glándula basal es la "central" de esos hábitos, y los supervisa. 

Cuando la glándula basal ve una oportunidad para comenzar un hábito, envía una señal a la parte frontal del cerebro: !Activar el hábito! Entonces se envía la orden al conjunto de células que forman ese hábito para que se activen. 

Todo esto se hace para que el cerebro use menos energía: cuando se ejecuta un hábito el cerebro casi no trabaja, es un acto inconsciente. Por el contrario, cuando se piensa de modo consciente, el cerebro consume mucha glucosa y oxígeno. 

Para el cerebro, los hábitos son inversiones. Al principio de la formación del hábito, el cerebro invierte mucha energía pero una vez que el hábito está creado, casi no consume energía y solo resta mantenerlo. 

Esto es algo muy eficiente, y al cerebro le gusta la eficiencia. Por eso, y por el ahorro de energía, es que el cerebro se opone a que abandonemos un hábito. Esa es la explicación de por qué es tan difícil dejar un hábito: entramos en guerra con el cerebro cada vez que lo intentamos.

Los hábitos tienen diferente nivel de complejidad e influencia sobre nuestra vida diaria. Adoptar algunos hábitos nos afecta más que adoptar otros. Un hábito poderoso, en otras palabras, puede modificar tres o cuatro hábitos menos poderosos. Fumar, por ejemplo, es un hábito que puede contrarrestar el beneficio de hacer ejercicios. 

El mismo cerebro fuerza a la persona a regresar a los viejos hábitos. Tenemos que aprender a "engañar" al cerebro para poder vencer los viejos hábitos con más facilidad. 

Formación de hábitos

Todos los hábitos tienen tres elementos: disparador, rutina y  recompensa. El disparador opera cuando ciertos  puntos de referencia familiares del entorno envían un mensaje a la glándula basal de que es hora de activar un hábito. Es por eso que, al cambiar el entorno es más fácil evitar los hábitos que queremos abandonar.

Los hábitos se forman, durante años, por los comportamientos y pensamientos repetidos. Una vez que se forman, esa red de células siempre trabaja junta. No es fácil deshacer un hábito. 

Pero ¿Qué dispara un hábito?

Los disparadores ponen en movimiento todos los hábitos que tenemos. Hay disparadores visuales, auditivos, de tiempo, de stress, por asociación. Las creencias y emociones también actúan como disparadores. Un ejemplo es el hábito de comer demasiado que se activa visualmente al ver la comida. 

Las creencias y las emociones afectan los hábitos

Las creencias pueden generar pobreza o prosperidad en la persona. Lo que creemos determina en qué nos convertimos. La parte subconsciente del cerebro tiene el 80% del poder de procesamiento. El otro 20% es de la parte consciente. Este 80% controla el sistema autónomo, dirige el comportamiento, y es donde residen nuestras emociones y creencias. 

El Sistema de Activación Reticular (SAR, una parte del subconsciente) captura toda la información que recibimos de los sentidos, pero intencionalmente no la comparte toda con la mente consciente. Lo hace para no abrumar de detalles a la parte consciente. Para ello, filtra la información que envía: 

1. Necesaria para sobrevivir
2. Relacionada con sueños y metas
3. Relacionada con nuestras creencias. 

Cuando se trata de sobrevivir, la mente consciente percibe una amenaza mediante los sentidos, e inmediatamente lo remite. Si la amenaza es real, el control lo toma el sistema límbico (para pelear o escapar), y se envían señales al cerebelo (parte de la mente subconsciente) para que comience el movimiento. Muchas veces, la parte consciente está "apagada" durante la amenaza. 

Cuando se trata de nuestros sueños y metas, la parte subconsciente se comunica con la parte consciente por medio de la intuición y esa "voz que escuchamos en la cabeza". 

El SAR envía información que considera alineada con nuestras creencias. Las creencias son pensamientos programados aceptados por la mente subconsciente. 

Lo más sorprendente de las creencias es que, sin importar cuan arraigadas estén, se pueden cambiar y así Tus hábitos diarios  que están determinados por tus creencias. Solemos tener creencias "limitantes" que definen cómo vivimos y nos impiden progresar en la vida (como "los pobres no se pueden hacer ricos", "no soy bueno para las matemáticas", "nunca me alcanza el dinero", "estoy gordo porque no puedo bajar de peso"). 

Tipos de hábitos

 Hay hábitos ordinarios (simples, básicos, como la hora a la que te levantas, la ruta al trabajo, o cómo agarras la cuchara), y hábitos claves (permiten afectar los hábitos ordinarios, potenciarlos, así como crear nuevos hábitos). 

Digamos que tienes que bajar de peso. Un amigo que corre te dice que correr es lo mejor que puedes hacer para lograrlo. Así que decides comenzar a correr (hábito clave), aunque no te gusta, pero persistes porque quieres bajar de peso. Al cabo de un tiempo un amigo te ve y comenta que has bajado de peso y te ves muy bien. Ese reconocimiento dispara una emoción que te hace dejar de comer comida chatarra el otro día (hábito ordinario) y dejar de comer tanto (hábito ordinario). Además decides correr más para seguir bajando y dejar de fumar (hábito ordinario). Al adoptar un sólo hábito clave (correr) se logra un efecto de dominó ayudando a eliminar tres hábitos ordinarios: comer chatarra, comer mucho, y fumar; es por eso que los hábitos claves son tan poderosos. 

Te comparto dos ejercicios que te pueden ayudar en el proceso de cambiar hábitos

Ejercicio 1: Escribe tu carta de futuro

Piensa en el futuro (dentro de 5 años, por ejemplo), y escribe una carta al tú de hoy explicando cómo es el tú del futuro. Escribe dónde vives, con quiénes, qué propiedades tienes, cómo es tu salud,  qué haces para vivir, cómo están tus finanzas, etc. Explica qué hiciste en los años anteriores para lograr que estos sueños se hicieran realidad, esta carta es el mapa para tu futuro perfecto.

Ejercicio 2: Haz la lista de tus sueños y deseos 

Haz la lista de todo deseo/sueño que aparece en tu carta de futuro, y que te gustaría tener o ser. Ahora convierte esa lista en objetivos. Los objetivos permiten cambiar los sueños en actuaciones. 

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miércoles, abril 20, 2016

Cómo tener un sistema práctico de gestión

Un sistema sencillo para gestionar y dar seguimiento al personal  

Digamos que usted tiene personas directamente bajo su responsabilidad. Está a cargo de un área y tiene objetivos que lograr, recursos que administrar  y cuentas que rendir. Necesita un sistema de trabajo que asegure que pueda realizar sus tareas de forma eficiente y efectiva. 

Sobre este sistema trata esta entrada. 

Las reuniones uno a uno 

Haga la lista de las personas que tiene bajo su responsabilidad directa. Posiblemente, estas personas serán responsables de otros más. Coordine con cada uno de ellos un espacio de 30 minutos una vez por semana, en un horario fijo y de alta prioridad.

Realice estos despachos, denominados "Uno a uno" (o 1:1) de manera regular, utilizando siempre la misma estructura:

1. En la primera reunión definir las Expectativa:
  • Decir a la persona lo que espera de ella en términos de resultados, aprendizaje, y actitudes
  • Pedir a la persona que exprese qué espera de usted como su superior directo.
  • Acordar objetivos concretos en relación con las expectativas planteadas.
2. En las reuniones siguientes comprobar:
  • Lo realizado en la semana
  • Las dificultades y soluciones 
  • Lo planeado para la próxima semana. 
  • Seguimiento a acuerdos. 
  • Cuestiones generales.  
3. Llevar en un cuaderno (físico o digital) anotaciones sencillas de estas reuniones.

4. Usar esas notas para ir dirigiendo a la persona. Revisarla  a la hora de evaluar el desempeño y  el cumplimiento.

La Retroalimentación

Retroalimentar es dar a conocer a la otra persona su punto de vista respecto a un comportamiento (positivo o negativo) que esa persona ha mostrado. Para que la retroalimentación sea efectiva debe ser escuchada por la persona que la recibe.

 Por una parte,  la persona debe estar en condiciones de escuchar y por otra parte, usted como jefe no debe retroalimentar a nadie cuando está enojado, ni tampoco cuando está eufórico. 

La retoralimentación tiene como propósito estimular los comportamientos deseados, y tiene una estructura:
  1. Decir claramente la situación, limitándose a los comportamientos, no a juzgarlos.
  2. Decir las implicaciones, positivas o negativas, del comportamiento observado. 
  3. Solicitar el cambio de comportamiento deseado (para los comportamientos negativos) o dar las gracias por el comportamiento deseados (para los comportamientos positivos). 
  4. Comenzar con la retroalimentación positiva, para que las personas se acostumbren a recibirla. 
  5. Luego de unas semanas, retroalimentar para los comportamientos positivos como los negativos.
  6. Hacer esto de manera directa, con interés genuino de apoyar a la persona, y cuanto antes. 
  7. Se puede retroalimentar en cualquier momento, incluyendo las  reuniones Uno a Uno.
  8. La retroalimentación es más efectiva si se hace individual y cara a cara.
El Coaching

El coaching, al que podemos definir como el apoyo que damos a la persona para que mejore sus comportamientos, es la tercera herramienta del sistema de dirección. El coaching, a como lo planteamos aquí, se orienta a que la misma persona vaya trabajando en sus comportamientos, venciendo sus creencias limitantes, y mejorando su sentido de auto-eficacia. No es lo mismo que el entrenamiento, o el trabajo con un mentor que se orientan más al desarrollo de habilidades y competencias.

Luego de un tiempo realizando las reuniones Uno a Uno y ofreciendo Retroalimentación, tendrá bastante claro en qué necesita mejorar cada una de las personas que están directamente a su cargo.

No hay que hacer coaching con todos al mismo tiempo. Seleccione la persona que más ayuda necesite y comience por ella.

Un buen método, que es una variante de la técnica de ventas llamada SPIN, es el siguiente:

1. Situación

  • Acordar con la persona el área de trabajo ("la situación") en donde enfocará el coaching.
  • Ayudar a la persona a que describa de la manera más completa posible cuál es la situación a la que se enfrenta. 
  • Es importante considerar varios puntos de vista (pasado/presente/futuro, sistema donde ocurre, punto de vista de la persona, de superior, y de los subordinados, etc.)
2. Problema 
  • Definir claramente el problema que hay que resolver. 
  • Expresar el problema como una oportunidad de mejora. 
3. Implicaciones 
  • El coach trabaja con la persona para ayudarle a identificar las implicaciones negativas que se derivan del problema a resolver. 
  • Es importante explorar todo el abanico de implicaciones: laborales, familiares, emocionales, repercusiones en otras áreas, etc. 
  • Explorar las implicaciones. Suelen ser más amplias y profundas de lo que parecen a primera vista. 

4. Necesidad de beneficios 
  • El coach trabajará con la persona para que exprese los beneficios que traería resolver el problema.
  • Mientras más claros sean los beneficios, mejor será la motivación de la persona para resolver el problema. 

5. Aplicar las herramientas para cambios de conductas

  • Definir el comportamiento deseado en términos ideales. 
  • Expresar dicho comportamiento en forma de afirmaciones, que se tiene por escrito y se repiten. 
  • Realizar ejercicios frecuentes de visualización del comportamiento deseado, como si estuviera ocurriendo realmente. Visualizar intensamente con palabras, imágenes y emociones. 
  • Establecer metas que saquen a la persona de la zona cómoda e irlas cumpliendo. 
  • Retroalimentar positivamente a la persona en sus esfuerzos para ir mejorando. 

El sistema planteado no cubre todo el rol de un directivo, por supuesto, pero sí es un buen método para conocer a su personal, exigirle, desarrollarlo, y poder evaluarlo con justeza. 

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