DAG Consultores

DAG Consultores

sábado, septiembre 06, 2014

¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

Todas las organizaciones tienen clientes. El concepto de cliente se ha ampliado. El concepto de productos incluye bienes y servicios. Hay miles de interacciones en las que alguien ofrece algo y alguien demanda algo. El denominador común en todas las operaciones de producción y servicios es el cliente. 
Para servir efectivamente a sus clientes, las organizaciones tienen que entender lo que sus clientes necesitan y esperan, determinar cómo y en qué medida están satisfaciendo estas expectativas, y cómo responder cuándo las cosas no van bien. 
Enfocar al cliente dejó de ser algo "deseable" para convertirse en algo "imprescindible". Parece sencillo: averiguar lo que el cliente necesita, entregarlo, y averiguar cuán bien se hace esto. Se sabe que los clientes satisfechos repiten. Pero no es fácil responder a la pregunta "¿Está feliz el cliente?" Para llegar a una buena respuesta hay que conocer lo que quiere realmente el cliente (que no siempre es lo mismo que el cliente dice que quiere), lo que se expresa más allá de los requerimientos que articula, quiénes son las personas más confiables para averiguar esto donde el cliente, y cómo obtener esa retroalimentación. 
No es fácil para una organización (sobre todo si es pequeña) preparar un enfoque articulado a conocer realmente a sus clientes. Además, las expectativas de los clientes cambian: lo que ayer los satisfacía, hoy ya no. Muchas de las herramientas que se usan, como las encuestas de satisfacción, son irrelevantes y aburridas.

¿ QUÉ ESTAMOS ESCUCHANDO?

La voz del cliente (escuchar lo que el cliente tiene que decir) se relaciona con sus requerimientos, expectativas, quejas, y necesidades. Para evaluar cuán bien estamos sirviendo a nuestros clientes hay que conocer primero lo ellos que quieren y esperan. No es posible obtener datos relevantes si no se sabe qué preguntar. Los clientes pueden estar insatisfechos por muchas más cosas que por el desempeño del producto o el servicio. 
Por eso, es importante conocer lo que el cliente quiere y necesita hoy, cómo esas necesidades pueden cambiar con el tiempo, y cómo el cliente valora cuán bien está rindiendo nuestra organización. La obtención de información del cliente debe ser una actividad planeada, donde se incluyen tanto las fuentes como los métodos a utilizar, incluyendo detalles específicos acerca de las personas que pueden dar la información más confiable donde el cliente. 
Lo que sigue ayudará a responder las siguientes preguntas: 
  • ¿Qué quieren los clientes ahora?
  • ¿Qué querrán los clientes en el futuro?
  • ¿Cuán bien estamos satisfaciendo a los clientes?
  • ¿Qué debemos hacer ahora?


IDENTIFICANDO LOS CLIENTES

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Han cambiado con el tiempo? ¿Ha aumentado nuestra participación en el mercado? ¿Hay más competencia? ¿Tenemos diferentes segmentos de clientes? 
Cada segmento tiene necesidades y expectativas comunes, que no son iguales a las de otros segmentos. Por ello, las preguntas a hacer y las herramientas que se utilizan para conocer sus necesidades y evaluar su nivel de satisfacción son muy diferentes. 
Veamos estos dos ejemplos: 
  • En la empresa A se venden productos estandarizados vía transaccional. Los clientes quieren recibir de manera rápida el producto una vez que han decidido comprarlo. Mientras el producto cumpla su propósito, están satisfechos. Quieren entregas rápidas, bajos costos, y buena funcionalidad. 
  • En la empresa B, los productos se hacen a pedido. Los clientes que ponen las órdenes quieren participar en el proceso de diseño, interactuar íntimamente con personal de la organización, y tener la seguridad que el producto cumple sus requerimientos y expectativas. 
Obviamente, las preguntas a hacer en cada caso son diferentes. En el primer caso, los clientes podrían derivar a compras electrónicas en un futuro. En el segundo caso, se puede necesitar una alianza a largo plazo. 
En Nicaragua es común el negocio de representación de marcas. Una compañía fabrica un producto de determinada marca; un representante autorizado coloca esos productos en varios canales de distribución (ventas directas, distribuidores, rutas, etc.) y desarrolla la marca en el país. Esto implica que  el representante autorizado tiene clientes con expectativas marcadamente diferentes: Los distribuidores quieren productos de calidad que son entregados a tiempo. También quieren que los expertos del representante entrene a sus vendedores sobre sus productos, les ofrezca soporte técnico, y entregue abundante material de apoyo a las ventas. Y si venden grandes volúmenes, esperan algún tipo de beneficio y reconocimiento por ello. 
Pero el usuario final tiene expectativas y necesidades diferentes. Su principal preocupación, probablemente, es la funcionalidad del producto y su durabilidad. Los costos con frecuencia son un factor importante. Les puede interesar también el país de origen, la estética del producto, y otros elementos, como el registro que los productos se han fabricado sin deteriorar el ambiente o explotar a minorías. 
Las pregunta a hacer a cada grupo son diferentes. No sirve un formato de encuestas "bueno para todos" que responda a la pregunta "¿Cuán bien lo estamos haciendo?"
Conocer al cliente (sea un distribuidor o el consumidor final) implica conocer lo que necesita y lo que espera. Esto puede estar relacionado con la seguridad, la entrega, el tiempo de respuesta, el soporte técnico, las certificaciones, la trazabilidad, la facturación sin errores, las garantías, el tratamiento a las quejas, y otra variedad de factores. 
Cuando el cliente es una organización grande, es posible que la retroalimentación se tenga que obtener de más de una persona. En las organizaciones pequeñas, sin embargo, el punto de contacto suele ser una sola persona. 
Antes de comenzar a diseñar métodos para obtener información es importante conocer: 
  1. Lo que compran los clientes
  2. Los requerimientos adicionales que tienen, además de recibir productos conformes. 
  3. El segmento que representan
  4. El tamaño de su organización. 


COMUNICANDO CON EL CLIENTE

Es esencial saber con quién comunicar donde el cliente para entender sus requisitos, resolver sus preocupaciones, y obtener retroalimentación de ellos sobres sus necesidades actuales y futuras. 
Incluso, en las organizaciones pequeñas puede haber más de un punto de contacto. Y en las organizaciones grandes, casi seguro que hay más de uno. En ocasiones, dentro del mismo cliente hay requisitos en conflicto: el departamento de producción quiere los insumos enseguida, pero calidad no acepta esto hasta que el proveedor complete todos los requisitos; compras quiere hacer un solo pedido, pero contabilidad quiere pedidos por partes para estabilizar el flujo de caja. 
Hay muchas formas de recibir información incorrecta del cliente. La gente de contabilidad, por ejemplo, se queja de que la facturación no llega a tiempo y tiene errores, su departamento contable hará promesas para resolver esto, pero si no lo comunica al área de mercadeo y ventas, esta insatisfacción no se llegará a conocer. 
Es importante conocer quiénes son los actores claves en la organización del cliente, y conocer su opinión, buscando la mejor forma de comunicarse con ellos. DAG utiliza una herramienta, de la metodología de las ventas consultivas, llamada "el mapa de jugadores", que es útil aquí. 


REQUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Los requerimientos de los clientes no siempre son iguales a sus expectativas. Y ninguno de los dos son estáticos. 
Los requerimientos actuales son fáciles de conocer: se comunican en las órdenes de pedidos o los contratos. Se relacionan básicamente al producto, su entrega, y precio, y ocasionalmente a alguna otra característica de interés para el cliente. Tras esos requerimientos "explícitos" suelen haber otros, implícitos: empaques, modo de entrega, trazabilidad, o cualquier otra cosa que el cliente considere importante. Hay requerimientos adicionales para los departamentos de entrega y servicio de post-venta, o cualquier otra área de su organización.   
Las expectativas, por el contrario, son más elusivas. Se relacionan con las características de los productos o servicios que el cliente espera, aunque no estén contratadas. Con frecuencia, tienen que ver con los servicios. Esto es importante porque son estas características las que permiten diferenciarse del resto de los oferentes. Se pueden convertir en su piedra de toque, que lo separa de la competencia. 
Una vez que se tienen claros requerimientos y expectativas, se pueden organizar las preguntas a hacer a los clientes. Estas preguntas pueden estar en diferentes categorías: 
  • Requerimientos futuros:
    • Nuevas necesidades, nuevas tecnologías, mercados emergentes, regulaciones, etc. 
  • Comunicación de cambios dónde el cliente
    • Cambios que se esperan en las instalaciones del cliente, cierres de sucursales,  mantenimientos programados, temporadas, inventario que no rota, etc. 
  • Expectativas actuales y futuras 
    • Usar llamadas, visitas, y grupos focales para explorar expectativas en un entorno más controlado. 


RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE

Se puede obtener retroalimentación del cliente de forma activa (encuentros, llamadas, encuestas, grupos focales) y de forma pasiva (quejas, devoluciones, testimonios no solicitados, y agradecimientos).
Aunque el cliente tenga motivos para estar insatisfecho (hay muchos escenarios relacionados con facturación equivocada, entregas tardías, o llamadas telefónicas no respondidas) no siempre lo hace saber a su organización. Por otra parte, los clientes no están en la obligación de enviar un email diciendo cuán felices están con sus productos o servicios. Estas cosas hay que ir a averiguarlas. 
Las encuestas han sido el método tradicional y con ellas se puede obtener información interesante. En algunos casos permiten generar información muy útil, pero en otros son una pérdida de tiempo. Hay que desarrollar encuestas muy diferentes, por ejemplo, para distribuidores y para usuarios finales. 
Hay ciertas reglas básicas para el diseño de las encuestas: 
  • Pocas preguntas 
  • Preguntas bien redactadas, que se puedan entender bien de inmediato.
  • Combinar preguntas cerradas y abiertas
  • Hacer preguntas que ayuden a mejorar
  • Si se pregunta por precios, siempre le van a decir que son altos.
  • Usar un formato que se pueda consolidar fácilmente.  
Estas encuestas se pueden hacer enviando formularios (el porcentaje de contestaciones suele ser muy bajo), o en llamadas y visitas. A veces es mejor involucrar al cliente en una conversación para extraer su nivel de satisfacción. En estos casos, es importante tener un guión a desarrollar con las preguntas claves diseñadas. Con pequeñas variaciones de este guión genérico, se pueden entrevistar diferentes actores dentro de la organización del cliente. Los resultados de estas conversaciones se colocan en un formato de encuesta, para su procesamiento. 
Como se puede apreciar, existen varias formas de obtener la respuesta a la pregunta: "¿Está satisfecho el cliente?"


ANÁLISIS

Cuando se tiene recopilada información de ventas, quejas, grupos focales, llamadas de mercadeo, encuestas, grupos focales, reconocimientos, etc., hay que juntarlas para responder las preguntas
  • ¿Qué quiere el cliente ahora?
  • ¿Qué querrá en el futuro?
  • ¿Cuán bien lo estamos haciendo?
  • ¿Qué debemos hacer?
Es importante que las áreas analicen la información relevante para cada caso: Mercadeo debe buscar tendencias de futuro. Ventas debe estudiar los patrones de compra. Contabilidad el comportamiento de pagos, etc. Todos estos datos y análisis fluyen por su organización, y es importante saber consolidar los mismos. Pero no hay que esperar a que el análisis esté terminado para actuar: ante casos puntuales que lo merezcan o cuando se revela un patrón, ya se deben iniciar las acciones correctivas. 
Los datos deben ser todavía analizados más y consolidados para la revisión gerencial y la planeación estratégica. Un buen método es que cada área funcional (ventas, mercadeo, técnico, operaciones, contabilidad, etc.) presente al Equipo de Dirección los resúmenes de sus datos para cada segmento de mercado, discuta su relevancia, y explique cómo se proyecta la situación al futuro. Es inevitable que, todo el conjunto, revele cómo los clientes están percibiendo a su organización, qué necesitan y cuáles pueden ser sus necesidades futuras. 
Este es un cuadro típico de este tipo de insumo, que se suelen obtener por todos los medios mencionados más arriba: 

  1. Ventas
    1. Desglose por volumen, producto, y canal (propios y de la competencia)
    2. Renovación de contratos 
    3. Ventas cruzadas
  2. Mercadeo
    1. Resultados de las encuestas generales y específicas
    2. Posición ante los competidores
  3. Producción
    1. Reprocesos
  4. Calidad
    1. Fallas detectadas por el cliente.
  5. Servicio al cliente
    1. Tendencias en las quejas
    2. Devoluciones y aplicación de garantías
  6. Bodegas
    1. Reportes de inventario en consignación
  7. Contabilidad
    1. Rotación de los inventarios
    2. Cuentas por cobrar
    3. Errores en facturación
  8. Operaciones
    1. Entregas tardías
    2. Entregas incompletas
Al analizar la información así, de conjunto, se puede entender mucho más que con uno o dos indicadores aislados. De estos insumos se pueden derivar relaciones entre procesos y área, así como acciones correctivas a tomar de inmediato. 


CONCLUSIÓN

No es complicado escuchar la voz del cliente; sin embargo, requiere planeación, propósito, y constancia. Requiere entender qué se debería estar escuchando, por qué es importante escucharlo, y actuar en base a ello. 
Sin clientes no hay negocio. Sin buenos proveedores, los clientes no permanecerán mucho tiempo en el mercado. 
Lo expresado se puede resumir así: 
  1. Comprender los requisitos del cliente, y que los mismos cambian con el tiempo. Las necesidades del cliente no siempre están bien definidas, y sus expectativas suelen ir más allá de lo que está en el contrato o lo que han expresado. 
  2. Conocer sus clientes. ¿Qué les importa? ¿Qué requerimientos tienen más allá del desempeño del producto? ¿Están operando bajo restricciones legales o regulaciones? ¿Cuántos clientes tiene? ¿Cómo se agrupan en segmentos bien diferenciados? 
  3. Saber qué se les debe preguntar y qué datos recopilar. Las preguntas se diseñan a partir de lo que son los clientes y qué les importa más. Asegurar que los métodos para recopilar la información sean viables para su organización y que se obtenga la información que se necesita. 
  4. Usar la información obtenida. De otra forma, todo el proceso sería una pérdida de tiempo y recursos. Analizar la información de modo sistemático en las revisiones gerenciales. Trabajar sobre la información para identificar las decisiones a tomar que ayuden a satisfacer mejor a sus clientes. 


lunes, septiembre 01, 2014

USANDO LA VENTANA DE JOHARI

USANDO LA VENTANA DE JOHARI

Auto-Descubrimiento y Comunicación para construir veracidad

Aprendiendo a construir buenas relaciones utilizando la Ventana de Johari
¿Ha sido algunas vez miembro de un equipo dónde cada uno estaba completamente abierto al resto?
Si es así, lo más probable es que haya trabajado en ese equipo de manera sumamente efectiva. Conoce bien a cada uno, y hay una sólida veracidad compartida. Como resultado de este entorno de trabajo tan positivo, este grupo logra muy buenos resultados.
La mayoría coincidimos que los equipos requieren veracidad para funcionar de modo productivo. Pero, ¿como se puede construir veracidad?
La Ventana de Johari es un modelo que lo puede ayudar a hacer eso, así cómo a aprender importantes cosas de usted mismo, y ha desarrollarlo como un mejor ser humano. 
Acerca del Modelo
La Ventana de Johari es un modelo de comunicación que se utiliza para mejorar  el entendimiento entre individuos. La palabra "johari" proviene de los nombres de Joseph Luft y Harry Ingham, quienes desarrollaron el modelo en 1955.
Estas son las dos áreas claves detrás de la herramienta:
  1. Puede construir veracidad con otros revelando información sobre usted mismo. 
  2. Con la ayuda de la retroalimentación de otros, puede aprender acerca de usted mismo, y poder lidiar con las incidencias personales.
Explicando la idea de la Ventana de Joharí, puede aprender a entender el valor del auto-reconocimiento, y puede estimular a otros a dar, recibir y aceptar retroalimentación. Si se hace esto con sensibilidad, se puede ayudar a otra persona a construir relaciones más veraces entre sí, resolver incidencias, y trabajar más efectivamente como equipo.

Explicando la Ventana de Johari

La Ventana de Johari se muestra cómo un cuadrante con cuatro áreas, como se ve en la figura:

Johari Window Diagram
Los cuadrantes son:

1. Área Abierta (Cuadrante 1)

Este cuadrante representa las cosas que conoce de usted mismo, y las cosas que otros no conocen de usted, así cómo las cosas que los otros conocen de usted: esto incluye su comportamiento, conocimientos, habilidades, actitudes, y su historia "pública.

2. Área Ciega (Cuadrante 2)

Este cuadrante representa las cosas que no advertimos, pero que son conocidas por otros. Puede incluir información simple que uno no conoce, o asuntos más profundos (por ejemplo, sentimientos de ser poco adecuado, incompetencia, rechazo, etc), que son a menudo difíciles de enfrentar directamente por la persona, pero se pueden ver por otros

3. Area Oculta (Cuadrante 3)

Aquí se representan las cosas que sabes de tí mismo, pero que los demás no conocen.

4. Area Desconocida (Cuadrante 4)

Se representan aquí las cosas que son desconocidas por uno mismo, y también por los demás.

El Objetivo Final

El objetivo final de la Ventana de Johari es aumentar el Área Abierta, sin ofrecer información que es demasiado personal. El Área Abierta es el cuadrante más importante pues, generalmente, mientras más unos sepan de otros, podrán trabajar juntos de manera más productiva, cooperativa y efectiva.
El proceso de agrandar el Área Abierta se llama "Auto-Exposición", y es un proceso de dar y recibir que tiene lugar entre usted y las personas con las que interactúa en el equipo.
Al compartir información, tu Área Abierta se expande verticalmente, y tu Área Oculta se hace menor. En la medida que tus compañeros de equipo te dan retroalimentación acerca de lo que conocen o ven de tí, el Área Abierta se expande horizontalmente,  y tu Area Ciega se hace más pequeña.
Si se hace bien, el proceso de dar-recibir, compartir y tener comunicaciones abiertas construye veracidad y confianza dentro del grupo.
A primera vista la Ventana de Johari puede parecer una herramienta compleja, pero en realidad es fácil de entender sin mucho esfuerzo. Como tal, provee una referencia visual que las personas pueden utilizar  para observar su propio carácter, e ilustra la importancia de compartir, abrirse, y aceptar la retroalimentación de otros.
Las personas que tienen un Area Abierta grande son fáciles para hablar con ellas, se comunican de forma abierta y honesta con los demás, y se llevan bien con un grupo. Por el contrario, las personas que tienen un Area Abierta muy pequeña, son difíciles para conversar, parecen estar cerrados y ser poco comunicativos, y no trabajan bien con los demás porque no son creíbles.
Otras personas pueden tener un Area Ciega grande, con muchos elementos que no han sido identificados o con los que no han tratado. Sin embargo, los demás pueden ver esos elementos con claridad. Estas personas pueden tener baja la autoestima, o incluso pueden ser agresivos y enojados cuando tratan con otros.

Usando la Herramienta
El proceso de aumentar tu Área Abierta implica Auto-Exposición. Dicho de forma simple, mientras te abras (sensiblemente) y expongas tus pensamientos, sentimientos, sueños, y metas, estarás construyendo más veracidad con tu equipo. 

Sugerencia:

Tratar de evitar "sobre-compartir" en tu auto-exposición. Se construye veracidad exponiendo aspectos pequeños, no dañinos, que permitan que los demás te conozcan mejor. Evitar discutir aspectos demasiado íntimos y personales, pues esto podría dañar la confianza de los demás en tu cautela y discreción. 
Otro aspecto importante de expandir tu Área Abierta es aceptar la retroalimentación de otros miembros del equipo.Esta retroalimentación te ayuda a aprender cosas acerca de ti mismo que los otros pueden ver, pero que tú no ves. Es algo importante para el crecimiento personal. 

Sugerencia:

Tener cuidado en la forma en que se ofrece retroalimentación a otros. Algunos entornos culturales son muy abiertas y aceptan este enfoque sin problemas, otros no. 
Se puede ofender inmensamente a otra persona si recibe retroalimentación personal de alguien en quién no confía, o a quién no ha autorizado para ello. Ser cuidadoso e ir despacio.
Si alguien está interesado en aprender más de ti, puede reciprocar exponiendo información en su cuadrante oculto. Por ejemplo, imagina que le dices a alguien de tu equipo que estás interesado en obtener tu Maestría en Administración de Empresas. La otra persona te responde diciendo que hizo eso mismo hace unos meses, y además te cuenta acerca del programa en que se enroló. Reciprocas abriéndote respecto a los objetivos de tu carrera, y hablan acerca de cómo la maestría ayudará a lograrlos.
A medida que el nivel de confianza y autoestima aumenta, se hace más fácil invitar a otros a comentar sobre sus puntos ciegos. Obviamente, las habilidades para la escucha activa y empática son útiles en este ejercicio. 

La Ventaja de Johari en un contexto de un equipo de trabajo

En un equipo los miembros establecidos tienen áreas abiertas mayores los miembros nuevos porque los últimos no han tenido aun la oportunidad de compartir mucha información respecto a ellos mismos. 

Retroalimentación 
No se puede subestimar la importancia de la retroalimentación en este proceso. Solamente al recibir retroalimentación de los demás es que se reducirá tu Área Ciega y se expandirá tu Área Abierta. Los miembros del grupo deben esforzarse por ayudar a otros a expandir sus Áreas Abiertas ofreciendo retroalimentación constructiva. El tamaño del Área Abierta se puede expandir verticalmente, hacia el Área Oculta, en la medida en que la persona expone información y sentimientos al grupo.
Los miembros del grupo pueden también ayudar a expandir el Área Abierta hacia el Área Oculta haciendo preguntas personales. Los líderes de los equipos tienen un papel que jugar aquí, enseñando a los miembros del equipo a ofrecer a las personas retroalimentación de modo constructivo alrededor de sus propias Áreas Ciegas. .

Sugerencia:

La Ventaja de Johari se utiliza a menudo con una lista de adjetivos como los que aparecen debajo:  
• amable 
• amistoso 
• amoroso 
• animoso 
• audaz 
• asertivo 
• auto-consciente 
• buscador 
• capaz 
• cálido 
• colaborador 
• complejo 
• comprensivo 
• confiable 
• conocedor 
• digno 
• digno de 
confianza 
• espontáneo 
• energético 
• extrovertido 
• feliz 
• flexible 
• generoso 
• gracioso 
• hábil 
• idealista 
• independiente 
• ingenioso 
• inteligente 
• introvertido 
• lógico 
• maduro 
• modesto 
• nervioso 
• observador 
• organizado 
• orgulloso 
• paciente 
• poderoso 
• preocupado (por los demás) 
• receptivo 
• reflexivo 
• relajado 
• religioso 
• sabio 
• seguro 
• sentimental 
• tímido 
• tranquilo 
• valiente 

Fortalezas y Debilidades de esta herramienta

Fortalezas: 

  • Fácil de usar
  • Facilita compartir información
  • Crea ambiente de confianza y credibilidad
  • Ayuda a entender las diferencias y la importancia de tolerar.
  • Favorece la comunicación no verbal
  • Ayuda a entender el proceso de dar y recibir información. 
Debilidades
  • Hay cosas que tal vez es mejor no comunicar (comportamiento sexual, salud)
  • Algunas personas pueden pasar información recibida más allá de dónde deseas. 
  • Miedo a que el grupo nos rechace, una vez que se va revelando quién somos. 

sábado, agosto 23, 2014

SOLEDAD Y LIDERAZGO


SOLEDAD Y LIDERAZGO

 Si quieres que otros te sigan, aprende a estar solo con tus pensamientos- W Deresiewicz

Resumen de la conferencia impartida a estudiantes de West Point en Octubre 2009.
La soledad y el liderazgo están relacionados. De hecho, la soledad es una de las necesidades más importantes de un verdadero liderazgo.
Liderazgo no es lo mismo que excelencia. Esto implica que se puede tener excelencia en algo y eso no implica que seas un líder.
Lo que abunda, incluso en las universidades y academias militares élites, son jóvenes que tienen altas competencias técnicas, pero que viven demasiado ocupados para tener tiempo para pensar. Son, realmente, “excelentes ovejas.” Este es un enfoque que puede llevar a esos jóvenes muy lejos en la vida.
Pero hay algo desesperadamente equivocado en todo esto, incluso peligroso. Ese tipo de personas florece en las burocracias, con sus políticas, procedimientos y reglas, así como con gente luchando por escalar posiciones de poder. El ejército de USA, por ejemplo, es una de las mayores burocracias del mundo. Por diferente que sea el ejército de cualquier otra institución de la sociedad, en relación con la burocracia es muy similar.  Es por eso importante conocer cómo las burocracias operan, qué tipo de comportamiento, carácter, se premian y qué tipo se castiga allí.
En las burocracias se promueven a los que se comportan de modo común, ordinario, usual; se promueve a los que sonríen como tiburones y te hacen sentir incómodos con su mera presencia, pues sientes que estás haciendo algo mal y ellos no te lo van a decir.
Son gente sin talento para organizar, ni iniciativa, ni siquiera orden, nada que los distinga o caracterice: solo la habilidad para mantener la rutina en marcha. Es un gran misterio en las burocracias que los talentos se quedan estancados en el medio y que los mediocres son lo que terminan en posiciones de liderazgo. Lo que te hace ascender no es la excelencia, es talento para maniobrar, es patear a los que tienes debajo, complacer a tus superiores, encontrar a un mentor poderoso y vivir a su costa hasta que llegue el momento de apuñalarlo por la espalda. Son lo que se convierten en lo que otra gente quieren que sea, hasta que terminan sin tener nada por dentro. Son los que no toman riesgos estúpidos tratando de cambiar cómo se hacen las cosas o cuestionando por qué se hacen. Los que ascienden en las burocracias son los que se dedican a mantener la rutina.
Esos personajes son lo que uno encuentra en los entornos donde lo que se premia, por encima de todo, es la conformidad.
La falta de liderazgo es un problema nacional. Se tiene una crisis de liderazgo en todos los países, en cada institución. No sólo en el gobierno. Se vio en la Guerra de Iraq, donde estábamos atascados debido al fallo del alto liderazgo, tanto militar como civil.
Tenemos esa crisis de liderazgo porque nuestro poder y riqueza, ganado bajo el liderazgo de las generaciones anteriores nos hicieron complacientes y que los líderes se entrenaran en simplemente seguir la rutina. Pueden responder preguntas, pero no formularlas. Pueden cumplir metas, pero no saben cómo establecerlas. Pueden pensar en cómo hacer las cosas bien, pero no si son las cosas correctas a hacer. Lo que se tiene ahora son los tecnócratas más grandes que el mundo ha visto nunca, gente que se ha entrenado para ser increíblemente buena en algo específico, pero que no tiene interés en nada más allá de su área de especialidad. Lo que no se tiene son líderes.
Lo que no se tiene, en otras palabras, son pensadores. Gente que pueda pensar por sí misma, que puedan formular una nueva dirección (para el país, la corporación, la universidad, el ejército), una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de mirar las cosas. Gente que, en otras palabras, tenga visión.
La mayoría de las personas cuando escuchan estas cosas, piensan que esto no ocurre en la institución a la que pertenecen. Suponen, por ejemplo, que el ejército es el último lugar dónde se querría hablar de pensar creativamente o de cultivar la independencia de la mente. No es accidente que la palabra regimiento es la raíz de régimen. Los que ingresan al ejército seguramente son los últimos conformistas, la gente que acepta las cosas como son y que no tiene interés en cambiarlas. No son  el tipo de jóvenes que piensa acerca del mundo, que pondera los grandes asuntos, que cuestiona la autoridad. Si fueran así hubieran ido a otra parte, no a una academia militar. En una academia militar te dicen lo que debes de hacer y de pensar.
Pero todos saben que eso no es cierto. El modelo de oficial realmente efectivo en el campo se caracteriza por tener juicio independiente, libertad para la acción comedida, y para expresar desacuerdo, así como con la responsabilidad crucial de no permitir jamás la tiranía.
Los cambios en la naturaleza de la guerra en los últimos años demanda que los oficiales sean capaces de pensar de modo independiente, creativo, y flexible. Que desplieguen un amplio rango de habilidades en situaciones complejas y cambiantes. En el campo de combate se necesita gente que sea capaz de ir más allá que seguir órdenes y ejecutar rutinas.  
Es el caso del General David Petraeus, el mejor soldado de su generación, y el más aclamado. Es uno de esos casos raros que fue capaz de ascender por la burocracia por las razones correctas. Es un pensador, un intelectual, de hecho fue nombrado en el 2008 el Intelectual Público del Año a nivel mundial por la revista PROSPECT. Tiene un título de doctor, pero eso no es lo que lo hizo un pensador, ni tampoco ser docente en Princeton o en West Point.  Se puede afirmar que hay muchísima gente altamente educada que no sabe pensar del todo.
No, lo que hizo al General un pensador, y un líder, es precisamente que es capaz de pensar por sí mismo. Y porque puede hacerlo, tiene la confianza, el coraje, para luchar por sus ideas aunque no sean populares. Incluso cuando no complacían a sus superiores. Existe el coraje físico, que la mayoría de los soldados posee en abundancia, pero existe también el coraje moral, el coraje para defender aquello en lo que uno cree.
No fue fácil la ruta del General Petraeus. Cuando estaba a cargo de Mosul en 2003 como comandante y desarrollaba la estrategia que luego formularía en su Manual de Campo para la Contrainsurgencia, molestó a muchísima gente. Estaba muy lejos del liderazgo en Bagdad y  Washington, y a los burócratas no les gusta este tipo de cosas. Aquí estaba este general de dos estrellas diciendo de forma explícita, pero en voz alta, que el liderazgo estaba equivocado en la forma de conducir la guerra.  En realidad, no fue premiado al principio. Fue puesto a cargo de una unidad de entrenamiento iraquí, que fue considerada un golpe mortal a su carrera.  Pero el General se aferró a sus creencias y finalmente fue reivindicado. Irónicamente, uno de los elementos principales de su estrategia de contrainsurgencia es la idea que los oficiales necesitan pensar de modo creativo, flexible e independiente.
La primera parte de este trabajo es la idea que el liderazgo verdadero implica ser capaz de pensar por uno mismo y actuar en base a sus convicciones. Pero, ¿cómo se aprende a hacer esto? ¿Cómo se aprende a pensar?
Lo primero es entender cómo no se aprende a pensar. Un estudio hecho por investigadores de Stanford apareció hace un par de meses. Ellos querían imaginarse si los estudiantes universitarios de hoy en día eran capaces de hacer tareas múltiples con igual efectividad que los adultos. Se preguntaron cómo se las arreglaban los estudiantes para hacer tareas múltiples.
Lo que descubrieron, que no era para nada lo que esperaban, es que no se las arreglan. Las habilidades cognitivas expandidas que esperaban encontrar los investigadores, las facultades mentales que les permitirían realizar tareas múltiples con efectividad, simplemente no estaban allí. En otras palabras, la gente no hace tareas múltiples con efectividad. Y este es un descubrimiento realmente sorprendente:  mientras más tareas múltiples realizan las personas, peores son, no sólo en otras habilidades mentales, sino también en las propias tareas múltiples.
Los investigadores separaron al grupo de estudio en los que hacen mucho uso de las tareas múltiples y los que hacen poco uso. Encontraron que para todos los criterios de medición, los que hacen mucho uso de las tareas múltiples rendían peor. No eran capaces de distinguir entre información relevante e irrelevante, e ignorar la última. Eran más distraídos. Eran peores en la capacidad para guardar la información en la caja conceptual correcta y ser capaz de recurrir a ella rápidamente. En otras palabras, sus mentes estaban más desorganizadas. Y eran peores en lo que define precisamente a las tareas múltiples: pasar de una tarea a la otra.
Realizar tareas múltiples pues, no es sólo no pensar, es afectar la capacidad de pensar. Pensar significa concentrarse en algo lo suficiente para desarrollar una idea al respecto. No es aprender las ideas de otro, o memorizar un gran volumen de información, aunque esto puede ser útil. Es desarrollar tus propias ideas. O sea, es pensar por uno mismo. Eso no se puede hacer en intervalos de 20 segundos, siendo constantemente interrumpido por mensajes de Facebook o de Twitter, o jugando con el iPod, o mientras se mira algo en YouTube.
Muchas veces el primer pensamiento no es el mejor. El primer pensamiento de una persona suele ser lo que ha escuchado sobre el asunto, la sabiduría convencional. Solo mediante la concentración, pegándose al asunto, siendo paciente, y dejando que todas las partes de la mente entren en juego es que se da al cerebro una oportunidad de hacer asociaciones, dibujar conexiones, y tomar a la persona por sorpresa. Y a veces, ni siquiera esa nueva idea es muy buena. Se necesita tiempo para pensar en eso, para cometer errores y reconocerlos, para hacer salidas en falso y corregirlas, para controlar los impulsos, para derrotar el deseo de declarar que el trabajo está terminado y pasar al siguiente asunto.
Hay estudiantes que alardean de lo rápido que pueden escribir sus artículos. Pero los grandes escritores no son así de rápido (“Un escritor es alguien a quien escribir le resulta más difícil que a las demás personas.” – Thomas Mann). James Joyce escribió Ulises, la gran novela del siglo 20 a un ritmo de 100 palabras por día. T.S. Elliot, uno de los más grandes poetas de EU, escribió 150 páginas de poesía en toda su carrera de 25 años (es menos de media página por mes). Así es con cualquier otra forma de pensamiento. Se piensa mejor cuando se va despacio y concentrado.
Concentración, foco…Concentración implica juntarse uno mismo en un solo punto más que dejarse dispersar por todos lados en una nube electrónica y de insumos sociales. Facebook, Twitter, la TV, la radio, los periódicos y las revistas, son al final una excusa elaborada para alejarnos de nosotros mismos. Para evitar la dificultad y las preguntas problemáticas que los seres humanos tiran en nuestro camino. ¿Estoy haciendo lo correcto con mi vida? ¿Creo en las cosas que me enseñaron cuando era niño? ¿Qué significan palabras como deber, honor, patria? ¿Soy feliz?
Los estudiantes de un colegio militar de élite están en la posición privilegiada entre los estudiantes universitarios de hoy en día porque saben que tendrán trabajo cuando se gradúen, y saben quién será su empleador. ¿Pero qué ocurrirá cuando terminen su compromiso con el ejército? A menos que sepas quién eres, ¿cómo te podrás imaginar  lo que deseas hacer el resto de tu vida? A menos que seas capaz de escucharte a ti mismo, de oír esa voz callada interior que te dice lo que realmente te importa, lo que realmente crees, ¿cómo vas a reaccionar bajo presión? Los demás estudiantes agonizan con estas preguntas, los estudiantes de colegios militares solamente están posponiendo las respuestas por unos años.
Tal vez algunos estudiantes de colegios militares están agonizando ahora con este tipo de preguntas. No todo el que comienza en una escuela militar puede terminar. No importa y no debería ser motivo de vergüenza. Se les ha impuesto el entrenamiento más exigente para personas de su edad, y se han comprometido a trabajar con este tipo de responsabilidad y para enfrentar peligros mortales. El mismo rigor y régimen al que están sometidos tiende a hacerles perder parte de la pasión que los trajo aquí. Esto ocurre exactamente igual en Yale. No es que los estudiantes de allá sean robots. Todo lo contrario. Son intensamente idealistas, pero el aplastante peso de sus responsabilidades prácticas, todas esas tareas que se imponen cumplir, les hacen perder a menudo la visión de cuáles eran esos ideales y de por qué están haciendo todo esto.
Es perfectamente natural tener dudas, preguntas, dificultades. El asunto es ¿qué hacer con ellas? ¿Se suprimen, te distraes de ellas, o simulas que no existen? ¿O las confrontas directamente, con coraje? Si decides hacerlo vas a descubrir que las respuestas a esos dilemas no están en Twitter, o en el NY Times. Sólo pueden ser encontrados dentro de uno mismo, sin distracciones, sin presión de pares, en soledad.
La soledad no siempre significa introspección. No es gastar el tiempo mirando para el espacio. Es trabajar en solitario. Concentración. Es reparar ese bote, o construir una casa, o cocinar, o escribir un artículo, si realmente te pones en ello.
Es tu propia realidad, para ti mismo, no para los demás. Pensar por uno mismo implica encontrarse, encontrar tu propia realidad.  Y este es otro problema con Facebook, Twitter, e incluso con el NY Times: te exponen a un bombardeo continuo de los pensamientos de otras personas. Viajas por la sabiduría convencional, en la realidad de otros, no en la tuya propia. Estás participando en una cacofonía donde es imposible escuchar tu propia voz. Liderar significa encontrar una nueva dirección, no simplemente ponerte al frente de la manada que está tratando de subir la colina.
¿Por qué leer libros es mejor que leer Twitter o blogs? Bueno, a veces no lo es. A veces hay que cerrar el libro, aunque sea para pensar en qué se está leyendo, en qué piensas acerca de lo que estás leyendo. Pero un libro tiene dos ventajas respecto a un mensaje corto: Primero, la persona que lo escribió ha pensado el asunto más cuidadosamente. El libro es el resultado de su soledad, de su intento de pensar por sí mismo.
Segundo, la mayoría de los libros son viejos. Esto no es una desventaja, es precisamente lo que los  hace valiosos. Se ponen de pie frente a la sabiduría convencional de hoy en día simplemente por el hecho de no ser de hoy. Aun si fueran meramente el reflejo de la sabiduría convencional de cuando fueron escritos, dicen algo diferente a lo que escuchas todo el tiempo. Pero los grandes libros,  los que encuentras en un syllabus, los que la gente lee continuamente, no reflejan la sabiduría convencional de su tiempo. Dicen cosas que tienen el poder permanente de romper nuestros hábitos de pensamiento. Fueron revolucionarios en su propio tiempo, de pensamiento independiente. Sin la soledad de Adams, de Jefferson, de Hamilton, y de Paine no habría ahora Estados Unidos.
De modo que la soledad puede significar introspección, puede significar concentración en un trabajo enfocado, y puede significar una lectura sostenida. Todas estas cosas ayudan a una persona a conocerse mejor. Pero hay una forma más de soledad que parece contra intuitiva: la amistad.  Por supuesto, la amistad es contraria a la soledad, significa estar con otras personas. Pero se trata de un tipo particular de amistad, la amistad profunda de una conversación íntima. Una conversación larga e ininterrumpida con un amigo. Sin estar enviando mensajes de texto a otros amigos, sin estar estudiando o escuchando música.
La introspección significa hablar con uno mismo, y una de las mejores formas de hacerlo es conversar con otra persona. Una persona en la que se pueda confiar, a la que se pueda mostrar el alma. Con la que te sientas suficientemente seguro para permitirte reconocer cosas que de otra manera no reconocerías. Las dudas que no están supuestas a tener, las preguntas que no se supone que hagas, los sentimientos u opiniones que provocarían risas o reprimendas de parte de las autoridades.
A esto le llamamos pensar en voz alta, descubrir aquello que crees en el curso de articularlo.  Pero lleva tanto tiempo y paciencia como la soledad en el sentido estricto. Y nuestro nuevo mundo electrónico ha irrumpido violentamente pues ahora en lugar de tener uno o dos amigos verdaderos, con los que nos podemos sentar y hablar por tres horas seguidas, tenemos 968 “amigos” con los que nunca hablamos realmente, sino que intercambiamos mensajes de texto. Esto no es amistad, es distracción.
Esto no es fácil para los jóvenes. Incluso, si tiraran sus teléfonos celulares y desconectaran sus computadoras, el rigor del entrenamiento que tienen en un colegio militar los mantiene tan ocupados que no pueden estar en soledad en ninguna de sus formas. Pero deben intentarlo debido precisamente al trabajo para el que se entrenan, que se los demandará.
Se conocen de escándalos en bases navales del ejército USA donde toda una unidad se vio involucrada, supuestamente bajo el mando del oficial a cargo. ¿Qué harían ustedes si se tratara de su unidad? ¿Tendrían el coraje para hacer lo correcto? ¿Saben siquiera qué es lo correcto?  Es fácil leer un código de conducta, pero no lo es ponerlo en práctica, sobre todo cuando se corre el riesgo de perder la lealtad de las personas que sirven a tu mando, o la aprobación de tus superiores. ¿Qué hacer si uno ve a sus superiores realizando algo que sabes que es incorrecto?
¿De dónde sacar la fortaleza y la sabiduría para desafiar una orden que no es inteligente o cuestionar una política equivocada? ¿Qué hará la primera vez que tenga que escribir una carta a la madre de un soldado que fue asesinado?¿Cómo encontrar palabras de consuelo que no sean más que fórmulas vacías?
Estos son dilemas realmente formidables, más de los que la mayoría de las personas tiene que enfrentar en sus vida.  Además, ustedes tienen apenas 23 años. El momento para comenzar a preparase es ahora. Y la forma de hacerlo es pensado en todas estas cosas por ustedes mismos- moral, mortalidad, honor, de modo que tengan la fortaleza para tratar con ellas cuando se presenten. Esperar a que las confronten en la práctica es como esperar a aprender a tirar en tu primer combate. Una vez que tienes la situación delante, es demasiado tarde. Tienes que estar preparado por adelantado. Necesitas sabe, ya, quién eres y en qué crees, no lo que cree el Ejército, no lo que creen tus compañeros (ese puede ser exactamente el problema), sino lo que tú mismo crees.
¿Cómo puedes hacer esto a menos que tomes consejos contigo mismo en soledad? Soledad y liderazgo no son contradictorios, por el contrario, la soledad es la misma esencia del liderazgo. La posición del líder es al final intensamente solitaria, incluso intensamente solo. No importa cuántas personas consultes, eres quién tiene que tomar las decisiones duras. Y en tales momentos, todo lo que realmente tienes es a ti mismo.




lunes, agosto 18, 2014

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRYAPGbvIfA7uLNL6GyUooDe6_sv8MuGYZsQcBFp25R6y2xAr1a0A 
Los consultores seguimos culpando a los clientes por la mala ejecución. Pero no estamos dispuestos a revisar nuestros propios errores. Esto significa cuestionarse los supuestos de la consultoría tradicional.
Son supuestos comunes (y equivocados) en la consultoría:
  • Creer que transferir conocimientos es una de las mejores cosas que un consultor puede hacer por sus clientes.
  • Depender de las herramientas, los métodos y las técnicas para encontrar soluciones.
  • Creer que el objetivo mayor de la consultoría es dar consejos sobre cómo resolver problemas.
El desafío real para los clientes es cómo generar el cambio en sí. No es producir ideas sobre el cambio, es hacer el cambio.
Los consultores mediocres se guían por los supuestos mencionados arriba. Los grandes consultores, por el contrario, trabajan en función de:
  • La calidad de la relación con el cliente.
  • La conducción y el carácter del consultor
  • La definición de quién es el cliente y el propósito más profundo del contrato de consultoría. 
Estos atributos no se pueden ver, pero se sienten muy bien cuando están presentes. Los mismos están arraigados en la postura interna del consultor relativa al mundo del cliente, al conocimiento, y a sí mismo. Por postura interna se entienden los sentimientos, las creencias, los puntos de vista, y las perspectivas que mueven las acciones del consultor
Si bien el conocimiento experto es necesario, no es suficiente. La postura interna del consultor tiene poco que ver con la aplicación de la ciencia de la consultoría y todo que ver con la sabiduría aplicada de forma que el cliente se mueve profundamente, y por sí mismo, a la acción. 
Es raro que los clientes busquen a un consultor para hacer crecer la organización, más bien los buscan para resolver problemas. Esto lleva al consultor a aceptar el papel de “salvador” de la organización. Muchas empresas juegan bien este rol. Los consultores quieren ser útiles y agregar valor con su proceso en la única forma que saben: resolviendo problemas.
Pero este enfoque del consultor como "salvador" no funciona: Una vez que el consultor se retira, todo se pierde. No hubo apropiación del conocimiento. El conocimiento hay que aprenderlo por exploración, debate, y lucha interna, no porque lo transfiera el consultor.
Asociada a la estrategia de ser el "salvador", están consecuencias que no son convenientes para la relación cliente-consultor: 
- El consultor adquiere poder sobre el cliente. 
- El consultor reclama que el valor agregado está en el uso de herramientas y métodos. 
- El consultor lo que desarrolla con prioridad es la habilidad de ventas para ganar más clientes.
EL BUEN CONSULTOR
http://www.dagconsultores.com/photos/consultoria2.png
El buen consultor, el maestro, tiene como todo consultor un inventario de teorías, modelos, y herramientas sin los cuáles no podría funcionar, pero no es por ello que se diferencia del resto: es por cómo puede “sentir” la situación del cliente, por su habilidad para actuar con acierto en el momento, y moverse sin ego. Esto no lo proveen las técnicas, pues proviene de una postura interna sana del consultor.
Lo que hacen los buenos consultores es identificar los patrones que moldean la cultura de la organización. El objetivo de consultor maestro es impactar en los patrones fundamentales del cliente para producir un cambio profundo y serio.
La estrategia primaria para esto es una  asociación profunda con el cliente, que se diseña para llevar al cliente a un nuevo nivel de salud y rendimiento. Aquí tanto el consultor como  el cliente se afectan. Juntos crean una relación auténtica, vulnerable, que explora tanto el cliente, como  el proceso y la propia relación de forma cada vez más profunda y amplia.
Ambos ven su trabajo juntos como creativo, y lleno de aprendizajes, donde cada parte es bien imaginada y diseñada. 
Siguiendo esta estrategia primaria, el maestro usa tres estrategias secundarias para la relación con el cliente, con el conocimiento, y consigo mismo
1. Desarrolla una asociación centrada en el cliente
El cliente es todo el sistema. El consultor maestro estimula a sus clientes a apreciar el sistema. Están claros que los clientes tienen capacidad para crecer por sí mismos. Por tanto, se posicionan como guías, no como expertos. Ven a sus clientes como responsables por los resultados, mientras que permanecen como partes en el proceso.
2. Comparte el conocimiento de forma abierta y libre
Saben que la clave de su efectividad está en aplicar el conocimiento en tiempo real. Además, buscan siempre que sea posible transferir conocimiento y aumentar la sabiduría de sus clientes.
3. Ven la calidad de su carácter como un catalizador para la transformación y el aprendizaje.
Tiene una actitud de confianza de que puede ayudar acompañada de humildad para aprender. 
LA CONSULTORÍA CENTRADA EN EL CLIENTE 
El objetivo de la consultoría es ayudar al cliente a crecer y a lograr sus objetivos. Lo que impide a los clientes crecer está oculto en la cultura, y no es obvio de ver ni fácil de resolver (si fuera obvio y fácil el mismo cliente lo habría resuelto). 

Esto requiere que el consultor saque a luz los objetivos en competencia que están sumergidos en la organización y busque cómo la organización pueda resolverlos. También requiere que el consultor esté dispuesto a poner en riesgo su contrato en el servicio a las necesidades mayores del cliente como un todo, que sea capaz de confrontar a la persona que paga el cheque si el comportamiento de la misma está dañando a la organización como un todo. 
Este es el punto de vista que adopta el maestro. Y esto tiene muchas implicaciones en como planifica el proceso de consultoría, y toma decisiones en el camino. 
Al terminar la consultoría el cliente debe quedar más completo, saludable y capaz que al comenzar. Se requiere que tanto el cliente como el consultor se enfoquen a los resultados, más específicamente:
  • El cliente es el responsable final de los resultados. Esto es clave para el éxito.
    • No jugar a ser el salvador. El objetivo no puede ser evitar asumir responsabilidad.
    • El cliente asume responsabilidad plena y hace mucho del trabajo duro necesario.
    • El cliente es quien se sienta en el timón (y no el consultor)
    • Hay una co-propiedad del proceso para obtener los resultados.
    • Énfasis en lo que hará el cliente en el proceso (más que en lo que hará el consultor)
    • Contratar entregables del cliente (en lugar de entregables del consultor).
    • Expresar esto claramente desde el inicio.
    • Rol del consultor ante los resultados: proveer conocimientos, actuar como un facilitador efectivo, y guiar el proceso (sin sentarse en el lugar del cliente).
  • Las necesidades del cliente son de importancia primordial para el consultor. Los esfuerzos se diseñan en función de esto.
    • No actuar en servicio propio.
    • Las necesidades del pagador son importantes, pero son parte de las necesidades de todo el sistema.
    • Si es necesario, confrontar al pagador. Hacerle ver como participa en la situación problema.
    • Enfocar en las acciones de aprendizaje, aunque sea un proceso doloroso.
    • Sacar a la luz temas que el cliente no quiere discutir.
    • No asumir trabajos que sabe que van a fracasar o no agregar valor alguno.
    • Ponerse a veces en riesgo para poder ser exitoso.
  • Cada cliente es único, y todos los servicios se tienen que personalizar para satisfacer sus necesidades únicas.
    • Evitar dar recomendaciones de cajón (iguales) a todos los clientes. Cada uno es único.
    • Preguntar activamente lo que necesita el cliente.
    • Poner lo que necesita el cliente como objetivo principal y subordinar a eso todo lo demás. Por eso, aprende primero acerca de la organización del cliente, para luego diseñar las soluciones más apropiadas. Su historia, los factores de éxito, sus aspiraciones, sus oportunidades. Las respuestas a esto invitan a un conjunto único de soluciones
    • Trabajar juntos en lograr ese entendimiento. Estar muy abierto a entender la situación del cliente. Escuchar y oír realmente.
  • El aprendizaje del cliente está en el centro de la actividad de consultoría.
    • Buscar aprender. Las respuestas son fáciles y no producen aprendizaje. ¿Qué está ahora más claro para usted?
    • Crear contratos donde aprender es la meta.
    • Aprender en cada paso del camino.
    • Aprovechar las oportunidades que se descubren.
    • Inquirir para buscar respuestas, volver a formular un problema, o lograr una nueva perspectiva.  
  • El cliente es capaz de resolver sus propios problemas y transformarse a sí mismo.
    • El rol del consultor no es “poner” algo en el cliente, sino quitar algo que le impide aplicar el conocimiento que tiene.
    • El problema no es la falta de conocimiento del cliente, sino su falta de capacidad para sacarlo a la superficie y dirigir las opciones de la organización.
    • Buscar las motivaciones más profundas de la falta de interés y compromiso.
    • Escuchar sin juzgar, buscando aprender de verdad de la organización.
    • Comunicar lo aprendido a otros, compartiendo el servicio.
    • Invitar a una comunicación sana y a expresar los sentimientos partiendo de la base que el conocimiento está en el sistema y que duele sacarlo a flote.
    • Ayudar al cliente a expresar sus aspiraciones y descubrir por sí mismo los factores que facilitan o inhiben lograr las mismas.
    • Tratar a todos en el sistema con el máximo respeto y cariño.
    • Actuar de forma congruente, siendo un modelo de como se expresan los sentimientos, la compasión y los pensamientos.
Cuando se actúa así, el consultor muestra una enorme integridad. La paciencia tiene sus recompensas. Cuando se está construyendo algo en algún nivel hay que dar tiempo a que las cosas se digieran. El cambio lleva tiempo, pero vale la pena. 
Para el consultor se aplica lo mismo que escribió Sun-Tzu para el líder:
Un consultor es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo aclama y obedece, y es peor cuando lo idolatran. Un buen consultor habla poco, y cuando su trabajo se hace, y se logra el objetivo, los clientes dicen “nosotros lo hicimos solos”.