DAG Consultores

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domingo, septiembre 28, 2014

BESOS EN LOS ESPEJOS

BESOS EN LOS ESPEJOS
(Publicado originalmente en mi blog de Yahoo en Feb 15, 2004)

 BESOS EN LOS ESPEJOS 

   
 Me han enviado una historia que promete ser un clásico de ASIT. Según reportes noticiosos, una escuela en Virginia enfrentó recientemente un problema singular: un grupo de niñas de 12 años, que comenzaban a usar pinturas labiales, se las aplicaban en el baño de la escuela. Hasta aquí, no es gran problema. El asunto es que las niñas comenzaron a besar los espejos con los labios pintados para dejar "su marca" allí.

Cada noche, la conserje tenían que limpiar los espejos. Sin embargo, al otro día se repetía la situación. Finalmente, la directora decidió nacer algo. Llevó a todas las muchachas al baño y las reunión con la conserje. Explicó que esas manchas en los espejos causaban un gran problema cada noche porque eran difíciles de quitar. Y para demostrar a las estudiantes cuan difícil era esta tarea, la Directora le pidió a la conserje que explicara todo el trabajo que se pasaba para limpiar los espejos. 

Hasta aquí, todo indica que se está tratando de resolver este problema de la forma usual.   Pero ahora viene la solución tipo  ASIT: La conserje no habló mucho, sino que sumergió el lampazo en el inodoro y limpió esmeradamente los espejos con el lampazo bien mojado. Desde entonces...¡se acabaron los besos en el espejo!

viernes, septiembre 26, 2014

SALVANDO LA VIDA EN EL VIEJO OESTE

SALVANDO LA VIDA EN EL VIEJO OESTE
LA TÉCNICA DE QUITAR OBJETOS Y CÓMO APLICARLA PARA SALVAR SU VIDA EN EL OESTE SALVAJE

(Originalmente publicado en mi blog de Yahoo el 6 de Abril de 2003).

ASIT (Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado) tiene cinco herramientas para generar ideas que tienen 
aplicaciones en muchas situaciones. En este post vamos a discutir le técnica de Quitar un Objeto.

He aquí el problema: Usted viaja hacia atrás en el tiempo y llega al Oeste Salvaje en donde se encuentra involucrado en una competencia mortal como se acostumbraba en aquella época. 

Usted y dos contendientes están de pie a 100 metros de distancia entre sí, formando un triángulo sobre una superficie plana, cada uno en un vértice. Todos están armados, y para su horror sus dos contrincantes son mejores tiradores que usted (de hecho ¡uno de ellos es el mejor pistolero del Oeste!) 

Las reglas de la contienda son: cada participante tira por turno una sola bala, y Usted comienza debido a que es el peor tirador entre los que participan. La competencia continúa sus rondas mortales hasta que queda vivo un solo jugador. 

Dado que tiene que tirar primero, Usted necesita escoger a uno de sus oponentes como blanco. Después de le corresponde tirar al oponente que es un tirador mediocre, y finalmente, al mejor gatillo de todos. El juego continúa acorde a esas reglas hasta su amargo final. 

¡Usted está en un dilema! ¿Qué hará cuando den la señal de comenzar la contienda? 

Antes se seguir leyendo, trate de imaginar cuál es la respuesta.

He aquí una pista: ¡no intente matar al mejor pistolero! 

....

¿Cuál es la solución? 
… ¡Dispare al aire! 

La razón para ello es simple. Si dispara al aire, lo más probable es que el próximo contrincante trate de pegarle al mejor pistolero. Si falla, puede suponer que el mejor tratará de matar al que acaba de dispararle. Si uno de los oponentes resulta herido, usted tiene un segundo chance. 

Esta competencia ilustra el uso de la técnica Quitar un Objeto, que en este caso significa obviar un objeto, no tirar a ninguno de los contrincantes. 

La lección ASIT: Para lograr algo, a veces la estrategia correcta es contenernos de usar lo que parece ser el medio más importante que tenemos a nuestra disposición. 

(Nota de Hugo: ¿Que tal quitar las sillas del salón para hacer las reuniones más efectivas? Esto lo hizo Phillip Crosby en ITT hace años)

martes, septiembre 23, 2014

EL MONO QUE TENEMOS DENTRO

EL MONO QUE TENEMOS DENTRO

EL MODELO DE LOS TRES CEREBROS

Portamos tres cerebros en la cabeza: el lagarto, el mono, y el humano. Cada parte gestiona un aspecto diferente de nuestra vida. Si bien este modelo es sencillo, es altamente ilustrativo, como se verá. Y es también útil para recordar y usar en las situaciones cotidianas de la vida. Son como tres consejeros (un lagarto, un mono, un humano) para ayudarle a dirigir, pero usted sigue estando a cargo. 
Este modelo es útil para manejar con seguridad situaciones de crisis. En las mismas se necesita escuchar más al lagarto y al humano que al mono, que son mucho más competentes para gestionar las emergencias. Hay que mantener al lagarto y al mono dentro de límites razonables (el humano), especialmente cuando nos gritan que actuemos de forma visceral. 

EL LAGARTO
Es la parte más antigua y más primitiva de nuestro cerebro. Es quien gestiona los asuntos de supervivencia profunda, como respirar, moverse, las relaciones espaciales, el sexo, escapar de predadores, y otros procesos primitivos de supervivencia. 
También gestiona procesos complejos a nivel casi inconsciente, como manejar. El acto de manejar es muy complejo, pero luego que se hace por un tiempo, parece fácil, pero esto no es porque no se requiera esfuerzos. es simplemente porque todos los movimientos complejos, procesos subconscientes, valoraciones espaciales, y reacciones están manejadas por el lagarto a un nivel mucho más profundo que el proceso de pensamiento consciente. Si al manejar hubiera que procesar de modo consciente toda la información que se requiere, decidir qué hacer, e implementarlo, no pasarían muchos segundos antes de tener un accidente. 
Otra cosa donde el lagarto es muy bueno es para identificar peligro físico inmediato. En nuestro mundo moderno seguro tenemos poca experiencia para tratar con el peligro físico, lo que es radicalmente opuesto a la situación de nuestros ancestros. No es que ahora no veamos el peligro físico o su acercamiento, sino que muchas personas se han condicionado a enfocar más en los peligros emocionales que en los físicos. Y es ahí donde reina el mono. 
Nos gusta pensar que somos seres racionales, pero en lo profundo seguimos siendo animales, y eso es lo que ha mantenido viva nuestra especie. Cuando el lagarto está a cargo (al tener sexo, deportes, y en situaciones de supervivencia) usted no es la misma persona. Y la respuesta puede ir desde congelarse, a entrar en crisis, o a responder de modo totalmente controlado. 
Por eso, el lagarto no juega ahora un papel tan activo en nuestras vidas, está más bien dormido. Pero se despertará si hace falta. Ante una situación de violencia extrema, sin embargo, el condicionamiento social hará que muchos mueran antes que se llegue al punto de liberar al lagarto. 
El primer paso es saber que tenemos un lagarto dormido dentro. El segundo es aprender cómo acceder al mismo. Lo tercero es comenzar a escuchar cuando esa parte del cerebro te comienza a advertir acerca de algo. Y lo cuarto, al ver desarrollándose una situación peligrosa, saber despertar al lagarto. 

EL HUMANO
Es la parte lógica, racional, que resuelve problemas. Es la que gestiona cosas como las matemáticas, el idioma, y las soluciones. En términos de evolución, esta es la parte más nueva del cerebro. Es muy lenta, pero a pesar de eso, es muy agradable. Viene asociada a cosas como la medicina, la ingeniería, la construcción, las computadoras, la ciencia, etc. 
Donde la parte humana del cerebro falla es cuando tiene que dar respuestas rápidas, en las situaciones donde no hay tiempo para pensar pero hay que responder de inmediato y poner esa respuesta en acción sin dilación alguna. 
Por supuesto, si la reacción que se necesita es porque un tigre te salta desde un arbusto, quien se encarga es el lagarto, pero ¿qué tipo de cubierto usar? ¿cómo tratar con un jefe estúpido? ¿qué decir para que no te golpeen? ¿cómo lidiar con un taxista enojado? Bienvenido al cerebro del mono. 

EL MONO 
El mono representa el cerebro psico-social. Lleva una larga lista de "cuando pase X lo que harás es Y." Esas listas forman guiones, como responder "de nada" cuando alguien le dice "gracias". Esto se hace sin pensar. 
Cuando ocurre el estímulo se sigue automáticamente el guión. Si el guión no se sigue, ocurre una insatisfacción emocional. El mono está descontento. Y un mono molesto se lanza en una cruzada para componer las cosas. Pero esa molestia es una emoción secundaria, que sigue a la confusión inicial del mono y a darse cuenta que no se están cumpliendo necesidades percibidas, expectativas, estándares y creencias. 
Es lo que ocurre cuando una persona saluda a un extraño y este, en lugar de responder, lo mira extrañado, da la vuelta y se va. Se rompe el guión. Y a la confusión inicial sigue la negatividad. Y una de las formas en que se expresa la negatividad es la ira. Podría ser vergüenza, arrepentimiento, o agresión verbal; pero con muchas personas la ira es la respuesta más habitual. 
Lo interesante es que esa reacción, la ira, calma al mono. La ira es también un guión conocido. La persona enojada fuerza la situación a que avance por un camino donde los pasos, los comportamientos, y los resultados son conocidos. La persona enojada, controlada por el mono, avanza por una zona cómoda, predecible y familiar. 
El mono es quien maneja nuestras creencias de cómo el mundo funciona, quiénes somos, cómo nos identificamos, qué deben esperar otros de nosotros, y cómo nos deben tratar. Si esos estándares no se cumplen, el mono puede ir por el camino de la guerra. O llenarnos de depresión. O al alcoholismo y las drogas. O a otros comportamientos que sabemos que son destructivos, pero que a un mono enojado le parecen correctos y razonables. 
Las prioridades del mono son completamente emocionales y sociales. Lo que no hace un humano racional, lo puede hacer un mono irritado. Por supuesto, se puede acallar al mono y poner al humano a resolver el problema. Y como el mono es tan conducido por los guiones, es predecible (aun en su carácter impredecible). No puede predecir siempre exactamente si va a saltar, pero si lo hace, será con mucha probabilidad de uno de cuatro modos posibles. 

CÓMO FUNCIONA EL CEREBRO DE MONO

Mientras que lo emocional y social se mezclan, están también los factores internos y externos. Los factores internos incluyen cómo te sientes hoy, cómo te ves a ti mismo, qué roles tienes, a qué grupos perteneces, qué haces, qué comportamientos tienes. A primera vista no parece mucho, pero esos comportamientos influyen fuertemente en los pensamientos y las acciones. Y los factores externos es cómo te comportas hacia los demás, cómo te tratan los otros, quiénes están en tu círculo de amigos, etc. 
Las cosas se complican cuando el mono comienza a decir internamente cuáles son los factores externos. Y es que aunque registremos los datos externos y los procesemos, el mono puede filtrar cierta clase de información. La expresión de la cara de otra persona puede estimular al mono, que comenzará a editar y dirigir su propia película de lo que significa la expresión del otro. Y esa película, hecha por el mono,  afectará tu comportamiento. Pero no es un documental, es ficción.
El mono ahora decide que es lo que la otra persona piensa (o pensará). Y el mono tiene mucha capacidad para convencer que sabes lo que la otra persona quiere decir, lo que está pensando, y lo que hará. Realmente, no lo sabes, pero el mono se asegura que te lo creas. 
Un mono ofendido es un gran motivador de nuestro comportamiento. El mono teme lo que pensará la otra gente si hace o no hace ciertas cosas. La persona se ve reaccionando a una historia que le cuenta el mono sobre lo que va pasando en la cabeza de otra persona. Nuestro mono nos tiene tan convencidos de esto, que ni cuenta nos damos cuándo él toma el control. La película del mono es nuestra realidad. A la construcción de esa "realidad" contribuyen los pensamientos, percepciones, emociones, y sensaciones físicas. Si bien las emociones y la adrenalina son reales, son internos. 
Y peor todavía, eso mismo está pasando en la cabeza de la otra persona, con su propio mono. El 95% de los conflictos es porque una persona, dominada por su mono, viene hacia ti. 
El mono tiene un poder asombroso para borrar al humano y esclavizarlo. El mono borra al humano cuando provoca las reacciones de pánico (deja todo y corre), furia,  pasión, y obsesión. El mono esclaviza al humano cuando le ordena que aporte razones lógicas y excusas para validar lo que el mono cree. Y el cerebro humano lo hace
Son ejemplos de secuestros de corto plazo cuando te convences que no puedes escapar porque el otro te va a seguir; que no puedes disculparte porque vas a parecer débil; que no puedes dejar ese insulto sin respuesta; o también cuando crees que es seguro caminar solo por esa parte peligrosa de la ciudad; o que puedes agredir verbalmente a un motociclista de 250 libras porque no te puede hacer nada. 
Otro importante ángulo de acción del mono, que puede ser muy peligroso, son los puntos ciegos. Un punto ciego es un área que no puedes ver; que no sabes que no puedes ver. Los tienes tú  y también lo tiene la persona cegada por la rabia que no se percata del peligro en que te pone. 
Los humanos no sabemos nunca lo que no podemos ver. Es fácil convencerse a uno mismo que tiene razón, que tus acciones resolverán el problema. Este comportamiento suele generar la violencia en el otro. Y con frecuencia, la única persona que se sorprende cuando lo atacan, eres tú mismo. 
El mono está conduciendo el carro cuando te ves a ti mismo hablando mucho en primera persona, no escuchando, sintiendo que no te respetan, tomando las cosas personalmente, sintiendo el deseo de castigar al otro, siendo territorial, dándote excusas por tu mal comportamiento, minimizando o exagerando los hechos, descartando las opiniones de otros, escalando una situación, sintiendo la necesidad de estar en lo correcto, teniendo un sentimiento de que esto hay que resolverlo ahora mismo, teniendo miedo, sintiéndose atrapado, viendo las cosas en blanco y negro, creyendo que no puedes retroceder, experimentando sentimientos lastimados, insultando al otro, criticando, ...., la lista e interminable. 
Por eso es mejor comprobar si lo que estás pensando que ocurre es lo que realmente está ocurriendo. No puedes mejorar aquí si no comprendes cómo trabaja el mono. El mono es rapidísimo. Las emociones muestran que el mono está corriendo. 
Cuando es el lagarto el que está a cargo, las emociones vienen después. La acción primero, la emoción después. Es así como se reconoce que es el lagarto el que conduce las acciones. Para el lagarto no es ningún problema correr como un loco para escapar: el reptil ve la amenaza, decide el mejor curso de acción, y hace lo que sea más conveniente. 
Es el mono el que tiene un problema para correr. Te mantendrá allí en nombre del orgullo, el miedo, o el prestigio social. Y te puede llevar a que agredas al otro, y descartes toda solución pacífica a la situación.
En realidad, las emociones, la autoestima, el orgullo, el estatus social, y otros sentimientos no tienen existencia física. Pero ellos son los que hacen que el mono se vuelva violento. Son los que te ponen en el camino de la violencia, y te llevan a los tribunales, al hospital o a la cárcel. 
O, de modo menos dramático, a tener pésimas relaciones con los demás. 

sábado, septiembre 06, 2014

¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

Todas las organizaciones tienen clientes. El concepto de cliente se ha ampliado. El concepto de productos incluye bienes y servicios. Hay miles de interacciones en las que alguien ofrece algo y alguien demanda algo. El denominador común en todas las operaciones de producción y servicios es el cliente. 
Para servir efectivamente a sus clientes, las organizaciones tienen que entender lo que sus clientes necesitan y esperan, determinar cómo y en qué medida están satisfaciendo estas expectativas, y cómo responder cuándo las cosas no van bien. 
Enfocar al cliente dejó de ser algo "deseable" para convertirse en algo "imprescindible". Parece sencillo: averiguar lo que el cliente necesita, entregarlo, y averiguar cuán bien se hace esto. Se sabe que los clientes satisfechos repiten. Pero no es fácil responder a la pregunta "¿Está feliz el cliente?" Para llegar a una buena respuesta hay que conocer lo que quiere realmente el cliente (que no siempre es lo mismo que el cliente dice que quiere), lo que se expresa más allá de los requerimientos que articula, quiénes son las personas más confiables para averiguar esto donde el cliente, y cómo obtener esa retroalimentación. 
No es fácil para una organización (sobre todo si es pequeña) preparar un enfoque articulado a conocer realmente a sus clientes. Además, las expectativas de los clientes cambian: lo que ayer los satisfacía, hoy ya no. Muchas de las herramientas que se usan, como las encuestas de satisfacción, son irrelevantes y aburridas.

¿ QUÉ ESTAMOS ESCUCHANDO?

La voz del cliente (escuchar lo que el cliente tiene que decir) se relaciona con sus requerimientos, expectativas, quejas, y necesidades. Para evaluar cuán bien estamos sirviendo a nuestros clientes hay que conocer primero lo ellos que quieren y esperan. No es posible obtener datos relevantes si no se sabe qué preguntar. Los clientes pueden estar insatisfechos por muchas más cosas que por el desempeño del producto o el servicio. 
Por eso, es importante conocer lo que el cliente quiere y necesita hoy, cómo esas necesidades pueden cambiar con el tiempo, y cómo el cliente valora cuán bien está rindiendo nuestra organización. La obtención de información del cliente debe ser una actividad planeada, donde se incluyen tanto las fuentes como los métodos a utilizar, incluyendo detalles específicos acerca de las personas que pueden dar la información más confiable donde el cliente. 
Lo que sigue ayudará a responder las siguientes preguntas: 
  • ¿Qué quieren los clientes ahora?
  • ¿Qué querrán los clientes en el futuro?
  • ¿Cuán bien estamos satisfaciendo a los clientes?
  • ¿Qué debemos hacer ahora?


IDENTIFICANDO LOS CLIENTES

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Han cambiado con el tiempo? ¿Ha aumentado nuestra participación en el mercado? ¿Hay más competencia? ¿Tenemos diferentes segmentos de clientes? 
Cada segmento tiene necesidades y expectativas comunes, que no son iguales a las de otros segmentos. Por ello, las preguntas a hacer y las herramientas que se utilizan para conocer sus necesidades y evaluar su nivel de satisfacción son muy diferentes. 
Veamos estos dos ejemplos: 
  • En la empresa A se venden productos estandarizados vía transaccional. Los clientes quieren recibir de manera rápida el producto una vez que han decidido comprarlo. Mientras el producto cumpla su propósito, están satisfechos. Quieren entregas rápidas, bajos costos, y buena funcionalidad. 
  • En la empresa B, los productos se hacen a pedido. Los clientes que ponen las órdenes quieren participar en el proceso de diseño, interactuar íntimamente con personal de la organización, y tener la seguridad que el producto cumple sus requerimientos y expectativas. 
Obviamente, las preguntas a hacer en cada caso son diferentes. En el primer caso, los clientes podrían derivar a compras electrónicas en un futuro. En el segundo caso, se puede necesitar una alianza a largo plazo. 
En Nicaragua es común el negocio de representación de marcas. Una compañía fabrica un producto de determinada marca; un representante autorizado coloca esos productos en varios canales de distribución (ventas directas, distribuidores, rutas, etc.) y desarrolla la marca en el país. Esto implica que  el representante autorizado tiene clientes con expectativas marcadamente diferentes: Los distribuidores quieren productos de calidad que son entregados a tiempo. También quieren que los expertos del representante entrene a sus vendedores sobre sus productos, les ofrezca soporte técnico, y entregue abundante material de apoyo a las ventas. Y si venden grandes volúmenes, esperan algún tipo de beneficio y reconocimiento por ello. 
Pero el usuario final tiene expectativas y necesidades diferentes. Su principal preocupación, probablemente, es la funcionalidad del producto y su durabilidad. Los costos con frecuencia son un factor importante. Les puede interesar también el país de origen, la estética del producto, y otros elementos, como el registro que los productos se han fabricado sin deteriorar el ambiente o explotar a minorías. 
Las pregunta a hacer a cada grupo son diferentes. No sirve un formato de encuestas "bueno para todos" que responda a la pregunta "¿Cuán bien lo estamos haciendo?"
Conocer al cliente (sea un distribuidor o el consumidor final) implica conocer lo que necesita y lo que espera. Esto puede estar relacionado con la seguridad, la entrega, el tiempo de respuesta, el soporte técnico, las certificaciones, la trazabilidad, la facturación sin errores, las garantías, el tratamiento a las quejas, y otra variedad de factores. 
Cuando el cliente es una organización grande, es posible que la retroalimentación se tenga que obtener de más de una persona. En las organizaciones pequeñas, sin embargo, el punto de contacto suele ser una sola persona. 
Antes de comenzar a diseñar métodos para obtener información es importante conocer: 
  1. Lo que compran los clientes
  2. Los requerimientos adicionales que tienen, además de recibir productos conformes. 
  3. El segmento que representan
  4. El tamaño de su organización. 


COMUNICANDO CON EL CLIENTE

Es esencial saber con quién comunicar donde el cliente para entender sus requisitos, resolver sus preocupaciones, y obtener retroalimentación de ellos sobres sus necesidades actuales y futuras. 
Incluso, en las organizaciones pequeñas puede haber más de un punto de contacto. Y en las organizaciones grandes, casi seguro que hay más de uno. En ocasiones, dentro del mismo cliente hay requisitos en conflicto: el departamento de producción quiere los insumos enseguida, pero calidad no acepta esto hasta que el proveedor complete todos los requisitos; compras quiere hacer un solo pedido, pero contabilidad quiere pedidos por partes para estabilizar el flujo de caja. 
Hay muchas formas de recibir información incorrecta del cliente. La gente de contabilidad, por ejemplo, se queja de que la facturación no llega a tiempo y tiene errores, su departamento contable hará promesas para resolver esto, pero si no lo comunica al área de mercadeo y ventas, esta insatisfacción no se llegará a conocer. 
Es importante conocer quiénes son los actores claves en la organización del cliente, y conocer su opinión, buscando la mejor forma de comunicarse con ellos. DAG utiliza una herramienta, de la metodología de las ventas consultivas, llamada "el mapa de jugadores", que es útil aquí. 


REQUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Los requerimientos de los clientes no siempre son iguales a sus expectativas. Y ninguno de los dos son estáticos. 
Los requerimientos actuales son fáciles de conocer: se comunican en las órdenes de pedidos o los contratos. Se relacionan básicamente al producto, su entrega, y precio, y ocasionalmente a alguna otra característica de interés para el cliente. Tras esos requerimientos "explícitos" suelen haber otros, implícitos: empaques, modo de entrega, trazabilidad, o cualquier otra cosa que el cliente considere importante. Hay requerimientos adicionales para los departamentos de entrega y servicio de post-venta, o cualquier otra área de su organización.   
Las expectativas, por el contrario, son más elusivas. Se relacionan con las características de los productos o servicios que el cliente espera, aunque no estén contratadas. Con frecuencia, tienen que ver con los servicios. Esto es importante porque son estas características las que permiten diferenciarse del resto de los oferentes. Se pueden convertir en su piedra de toque, que lo separa de la competencia. 
Una vez que se tienen claros requerimientos y expectativas, se pueden organizar las preguntas a hacer a los clientes. Estas preguntas pueden estar en diferentes categorías: 
  • Requerimientos futuros:
    • Nuevas necesidades, nuevas tecnologías, mercados emergentes, regulaciones, etc. 
  • Comunicación de cambios dónde el cliente
    • Cambios que se esperan en las instalaciones del cliente, cierres de sucursales,  mantenimientos programados, temporadas, inventario que no rota, etc. 
  • Expectativas actuales y futuras 
    • Usar llamadas, visitas, y grupos focales para explorar expectativas en un entorno más controlado. 


RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE

Se puede obtener retroalimentación del cliente de forma activa (encuentros, llamadas, encuestas, grupos focales) y de forma pasiva (quejas, devoluciones, testimonios no solicitados, y agradecimientos).
Aunque el cliente tenga motivos para estar insatisfecho (hay muchos escenarios relacionados con facturación equivocada, entregas tardías, o llamadas telefónicas no respondidas) no siempre lo hace saber a su organización. Por otra parte, los clientes no están en la obligación de enviar un email diciendo cuán felices están con sus productos o servicios. Estas cosas hay que ir a averiguarlas. 
Las encuestas han sido el método tradicional y con ellas se puede obtener información interesante. En algunos casos permiten generar información muy útil, pero en otros son una pérdida de tiempo. Hay que desarrollar encuestas muy diferentes, por ejemplo, para distribuidores y para usuarios finales. 
Hay ciertas reglas básicas para el diseño de las encuestas: 
  • Pocas preguntas 
  • Preguntas bien redactadas, que se puedan entender bien de inmediato.
  • Combinar preguntas cerradas y abiertas
  • Hacer preguntas que ayuden a mejorar
  • Si se pregunta por precios, siempre le van a decir que son altos.
  • Usar un formato que se pueda consolidar fácilmente.  
Estas encuestas se pueden hacer enviando formularios (el porcentaje de contestaciones suele ser muy bajo), o en llamadas y visitas. A veces es mejor involucrar al cliente en una conversación para extraer su nivel de satisfacción. En estos casos, es importante tener un guión a desarrollar con las preguntas claves diseñadas. Con pequeñas variaciones de este guión genérico, se pueden entrevistar diferentes actores dentro de la organización del cliente. Los resultados de estas conversaciones se colocan en un formato de encuesta, para su procesamiento. 
Como se puede apreciar, existen varias formas de obtener la respuesta a la pregunta: "¿Está satisfecho el cliente?"


ANÁLISIS

Cuando se tiene recopilada información de ventas, quejas, grupos focales, llamadas de mercadeo, encuestas, grupos focales, reconocimientos, etc., hay que juntarlas para responder las preguntas
  • ¿Qué quiere el cliente ahora?
  • ¿Qué querrá en el futuro?
  • ¿Cuán bien lo estamos haciendo?
  • ¿Qué debemos hacer?
Es importante que las áreas analicen la información relevante para cada caso: Mercadeo debe buscar tendencias de futuro. Ventas debe estudiar los patrones de compra. Contabilidad el comportamiento de pagos, etc. Todos estos datos y análisis fluyen por su organización, y es importante saber consolidar los mismos. Pero no hay que esperar a que el análisis esté terminado para actuar: ante casos puntuales que lo merezcan o cuando se revela un patrón, ya se deben iniciar las acciones correctivas. 
Los datos deben ser todavía analizados más y consolidados para la revisión gerencial y la planeación estratégica. Un buen método es que cada área funcional (ventas, mercadeo, técnico, operaciones, contabilidad, etc.) presente al Equipo de Dirección los resúmenes de sus datos para cada segmento de mercado, discuta su relevancia, y explique cómo se proyecta la situación al futuro. Es inevitable que, todo el conjunto, revele cómo los clientes están percibiendo a su organización, qué necesitan y cuáles pueden ser sus necesidades futuras. 
Este es un cuadro típico de este tipo de insumo, que se suelen obtener por todos los medios mencionados más arriba: 

  1. Ventas
    1. Desglose por volumen, producto, y canal (propios y de la competencia)
    2. Renovación de contratos 
    3. Ventas cruzadas
  2. Mercadeo
    1. Resultados de las encuestas generales y específicas
    2. Posición ante los competidores
  3. Producción
    1. Reprocesos
  4. Calidad
    1. Fallas detectadas por el cliente.
  5. Servicio al cliente
    1. Tendencias en las quejas
    2. Devoluciones y aplicación de garantías
  6. Bodegas
    1. Reportes de inventario en consignación
  7. Contabilidad
    1. Rotación de los inventarios
    2. Cuentas por cobrar
    3. Errores en facturación
  8. Operaciones
    1. Entregas tardías
    2. Entregas incompletas
Al analizar la información así, de conjunto, se puede entender mucho más que con uno o dos indicadores aislados. De estos insumos se pueden derivar relaciones entre procesos y área, así como acciones correctivas a tomar de inmediato. 


CONCLUSIÓN

No es complicado escuchar la voz del cliente; sin embargo, requiere planeación, propósito, y constancia. Requiere entender qué se debería estar escuchando, por qué es importante escucharlo, y actuar en base a ello. 
Sin clientes no hay negocio. Sin buenos proveedores, los clientes no permanecerán mucho tiempo en el mercado. 
Lo expresado se puede resumir así: 
  1. Comprender los requisitos del cliente, y que los mismos cambian con el tiempo. Las necesidades del cliente no siempre están bien definidas, y sus expectativas suelen ir más allá de lo que está en el contrato o lo que han expresado. 
  2. Conocer sus clientes. ¿Qué les importa? ¿Qué requerimientos tienen más allá del desempeño del producto? ¿Están operando bajo restricciones legales o regulaciones? ¿Cuántos clientes tiene? ¿Cómo se agrupan en segmentos bien diferenciados? 
  3. Saber qué se les debe preguntar y qué datos recopilar. Las preguntas se diseñan a partir de lo que son los clientes y qué les importa más. Asegurar que los métodos para recopilar la información sean viables para su organización y que se obtenga la información que se necesita. 
  4. Usar la información obtenida. De otra forma, todo el proceso sería una pérdida de tiempo y recursos. Analizar la información de modo sistemático en las revisiones gerenciales. Trabajar sobre la información para identificar las decisiones a tomar que ayuden a satisfacer mejor a sus clientes. 


lunes, septiembre 01, 2014

USANDO LA VENTANA DE JOHARI

USANDO LA VENTANA DE JOHARI

Auto-Descubrimiento y Comunicación para construir veracidad

Aprendiendo a construir buenas relaciones utilizando la Ventana de Johari
¿Ha sido algunas vez miembro de un equipo dónde cada uno estaba completamente abierto al resto?
Si es así, lo más probable es que haya trabajado en ese equipo de manera sumamente efectiva. Conoce bien a cada uno, y hay una sólida veracidad compartida. Como resultado de este entorno de trabajo tan positivo, este grupo logra muy buenos resultados.
La mayoría coincidimos que los equipos requieren veracidad para funcionar de modo productivo. Pero, ¿como se puede construir veracidad?
La Ventana de Johari es un modelo que lo puede ayudar a hacer eso, así cómo a aprender importantes cosas de usted mismo, y ha desarrollarlo como un mejor ser humano. 
Acerca del Modelo
La Ventana de Johari es un modelo de comunicación que se utiliza para mejorar  el entendimiento entre individuos. La palabra "johari" proviene de los nombres de Joseph Luft y Harry Ingham, quienes desarrollaron el modelo en 1955.
Estas son las dos áreas claves detrás de la herramienta:
  1. Puede construir veracidad con otros revelando información sobre usted mismo. 
  2. Con la ayuda de la retroalimentación de otros, puede aprender acerca de usted mismo, y poder lidiar con las incidencias personales.
Explicando la idea de la Ventana de Joharí, puede aprender a entender el valor del auto-reconocimiento, y puede estimular a otros a dar, recibir y aceptar retroalimentación. Si se hace esto con sensibilidad, se puede ayudar a otra persona a construir relaciones más veraces entre sí, resolver incidencias, y trabajar más efectivamente como equipo.

Explicando la Ventana de Johari

La Ventana de Johari se muestra cómo un cuadrante con cuatro áreas, como se ve en la figura:

Johari Window Diagram
Los cuadrantes son:

1. Área Abierta (Cuadrante 1)

Este cuadrante representa las cosas que conoce de usted mismo, y las cosas que otros no conocen de usted, así cómo las cosas que los otros conocen de usted: esto incluye su comportamiento, conocimientos, habilidades, actitudes, y su historia "pública.

2. Área Ciega (Cuadrante 2)

Este cuadrante representa las cosas que no advertimos, pero que son conocidas por otros. Puede incluir información simple que uno no conoce, o asuntos más profundos (por ejemplo, sentimientos de ser poco adecuado, incompetencia, rechazo, etc), que son a menudo difíciles de enfrentar directamente por la persona, pero se pueden ver por otros

3. Area Oculta (Cuadrante 3)

Aquí se representan las cosas que sabes de tí mismo, pero que los demás no conocen.

4. Area Desconocida (Cuadrante 4)

Se representan aquí las cosas que son desconocidas por uno mismo, y también por los demás.

El Objetivo Final

El objetivo final de la Ventana de Johari es aumentar el Área Abierta, sin ofrecer información que es demasiado personal. El Área Abierta es el cuadrante más importante pues, generalmente, mientras más unos sepan de otros, podrán trabajar juntos de manera más productiva, cooperativa y efectiva.
El proceso de agrandar el Área Abierta se llama "Auto-Exposición", y es un proceso de dar y recibir que tiene lugar entre usted y las personas con las que interactúa en el equipo.
Al compartir información, tu Área Abierta se expande verticalmente, y tu Área Oculta se hace menor. En la medida que tus compañeros de equipo te dan retroalimentación acerca de lo que conocen o ven de tí, el Área Abierta se expande horizontalmente,  y tu Area Ciega se hace más pequeña.
Si se hace bien, el proceso de dar-recibir, compartir y tener comunicaciones abiertas construye veracidad y confianza dentro del grupo.
A primera vista la Ventana de Johari puede parecer una herramienta compleja, pero en realidad es fácil de entender sin mucho esfuerzo. Como tal, provee una referencia visual que las personas pueden utilizar  para observar su propio carácter, e ilustra la importancia de compartir, abrirse, y aceptar la retroalimentación de otros.
Las personas que tienen un Area Abierta grande son fáciles para hablar con ellas, se comunican de forma abierta y honesta con los demás, y se llevan bien con un grupo. Por el contrario, las personas que tienen un Area Abierta muy pequeña, son difíciles para conversar, parecen estar cerrados y ser poco comunicativos, y no trabajan bien con los demás porque no son creíbles.
Otras personas pueden tener un Area Ciega grande, con muchos elementos que no han sido identificados o con los que no han tratado. Sin embargo, los demás pueden ver esos elementos con claridad. Estas personas pueden tener baja la autoestima, o incluso pueden ser agresivos y enojados cuando tratan con otros.

Usando la Herramienta
El proceso de aumentar tu Área Abierta implica Auto-Exposición. Dicho de forma simple, mientras te abras (sensiblemente) y expongas tus pensamientos, sentimientos, sueños, y metas, estarás construyendo más veracidad con tu equipo. 

Sugerencia:

Tratar de evitar "sobre-compartir" en tu auto-exposición. Se construye veracidad exponiendo aspectos pequeños, no dañinos, que permitan que los demás te conozcan mejor. Evitar discutir aspectos demasiado íntimos y personales, pues esto podría dañar la confianza de los demás en tu cautela y discreción. 
Otro aspecto importante de expandir tu Área Abierta es aceptar la retroalimentación de otros miembros del equipo.Esta retroalimentación te ayuda a aprender cosas acerca de ti mismo que los otros pueden ver, pero que tú no ves. Es algo importante para el crecimiento personal. 

Sugerencia:

Tener cuidado en la forma en que se ofrece retroalimentación a otros. Algunos entornos culturales son muy abiertas y aceptan este enfoque sin problemas, otros no. 
Se puede ofender inmensamente a otra persona si recibe retroalimentación personal de alguien en quién no confía, o a quién no ha autorizado para ello. Ser cuidadoso e ir despacio.
Si alguien está interesado en aprender más de ti, puede reciprocar exponiendo información en su cuadrante oculto. Por ejemplo, imagina que le dices a alguien de tu equipo que estás interesado en obtener tu Maestría en Administración de Empresas. La otra persona te responde diciendo que hizo eso mismo hace unos meses, y además te cuenta acerca del programa en que se enroló. Reciprocas abriéndote respecto a los objetivos de tu carrera, y hablan acerca de cómo la maestría ayudará a lograrlos.
A medida que el nivel de confianza y autoestima aumenta, se hace más fácil invitar a otros a comentar sobre sus puntos ciegos. Obviamente, las habilidades para la escucha activa y empática son útiles en este ejercicio. 

La Ventaja de Johari en un contexto de un equipo de trabajo

En un equipo los miembros establecidos tienen áreas abiertas mayores los miembros nuevos porque los últimos no han tenido aun la oportunidad de compartir mucha información respecto a ellos mismos. 

Retroalimentación 
No se puede subestimar la importancia de la retroalimentación en este proceso. Solamente al recibir retroalimentación de los demás es que se reducirá tu Área Ciega y se expandirá tu Área Abierta. Los miembros del grupo deben esforzarse por ayudar a otros a expandir sus Áreas Abiertas ofreciendo retroalimentación constructiva. El tamaño del Área Abierta se puede expandir verticalmente, hacia el Área Oculta, en la medida en que la persona expone información y sentimientos al grupo.
Los miembros del grupo pueden también ayudar a expandir el Área Abierta hacia el Área Oculta haciendo preguntas personales. Los líderes de los equipos tienen un papel que jugar aquí, enseñando a los miembros del equipo a ofrecer a las personas retroalimentación de modo constructivo alrededor de sus propias Áreas Ciegas. .

Sugerencia:

La Ventaja de Johari se utiliza a menudo con una lista de adjetivos como los que aparecen debajo:  
• amable 
• amistoso 
• amoroso 
• animoso 
• audaz 
• asertivo 
• auto-consciente 
• buscador 
• capaz 
• cálido 
• colaborador 
• complejo 
• comprensivo 
• confiable 
• conocedor 
• digno 
• digno de 
confianza 
• espontáneo 
• energético 
• extrovertido 
• feliz 
• flexible 
• generoso 
• gracioso 
• hábil 
• idealista 
• independiente 
• ingenioso 
• inteligente 
• introvertido 
• lógico 
• maduro 
• modesto 
• nervioso 
• observador 
• organizado 
• orgulloso 
• paciente 
• poderoso 
• preocupado (por los demás) 
• receptivo 
• reflexivo 
• relajado 
• religioso 
• sabio 
• seguro 
• sentimental 
• tímido 
• tranquilo 
• valiente 

Fortalezas y Debilidades de esta herramienta

Fortalezas: 

  • Fácil de usar
  • Facilita compartir información
  • Crea ambiente de confianza y credibilidad
  • Ayuda a entender las diferencias y la importancia de tolerar.
  • Favorece la comunicación no verbal
  • Ayuda a entender el proceso de dar y recibir información. 
Debilidades
  • Hay cosas que tal vez es mejor no comunicar (comportamiento sexual, salud)
  • Algunas personas pueden pasar información recibida más allá de dónde deseas. 
  • Miedo a que el grupo nos rechace, una vez que se va revelando quién somos. 

sábado, agosto 23, 2014

SOLEDAD Y LIDERAZGO


SOLEDAD Y LIDERAZGO

 Si quieres que otros te sigan, aprende a estar solo con tus pensamientos- W Deresiewicz

Resumen de la conferencia impartida a estudiantes de West Point en Octubre 2009.
La soledad y el liderazgo están relacionados. De hecho, la soledad es una de las necesidades más importantes de un verdadero liderazgo.
Liderazgo no es lo mismo que excelencia. Esto implica que se puede tener excelencia en algo y eso no implica que seas un líder.
Lo que abunda, incluso en las universidades y academias militares élites, son jóvenes que tienen altas competencias técnicas, pero que viven demasiado ocupados para tener tiempo para pensar. Son, realmente, “excelentes ovejas.” Este es un enfoque que puede llevar a esos jóvenes muy lejos en la vida.
Pero hay algo desesperadamente equivocado en todo esto, incluso peligroso. Ese tipo de personas florece en las burocracias, con sus políticas, procedimientos y reglas, así como con gente luchando por escalar posiciones de poder. El ejército de USA, por ejemplo, es una de las mayores burocracias del mundo. Por diferente que sea el ejército de cualquier otra institución de la sociedad, en relación con la burocracia es muy similar.  Es por eso importante conocer cómo las burocracias operan, qué tipo de comportamiento, carácter, se premian y qué tipo se castiga allí.
En las burocracias se promueven a los que se comportan de modo común, ordinario, usual; se promueve a los que sonríen como tiburones y te hacen sentir incómodos con su mera presencia, pues sientes que estás haciendo algo mal y ellos no te lo van a decir.
Son gente sin talento para organizar, ni iniciativa, ni siquiera orden, nada que los distinga o caracterice: solo la habilidad para mantener la rutina en marcha. Es un gran misterio en las burocracias que los talentos se quedan estancados en el medio y que los mediocres son lo que terminan en posiciones de liderazgo. Lo que te hace ascender no es la excelencia, es talento para maniobrar, es patear a los que tienes debajo, complacer a tus superiores, encontrar a un mentor poderoso y vivir a su costa hasta que llegue el momento de apuñalarlo por la espalda. Son lo que se convierten en lo que otra gente quieren que sea, hasta que terminan sin tener nada por dentro. Son los que no toman riesgos estúpidos tratando de cambiar cómo se hacen las cosas o cuestionando por qué se hacen. Los que ascienden en las burocracias son los que se dedican a mantener la rutina.
Esos personajes son lo que uno encuentra en los entornos donde lo que se premia, por encima de todo, es la conformidad.
La falta de liderazgo es un problema nacional. Se tiene una crisis de liderazgo en todos los países, en cada institución. No sólo en el gobierno. Se vio en la Guerra de Iraq, donde estábamos atascados debido al fallo del alto liderazgo, tanto militar como civil.
Tenemos esa crisis de liderazgo porque nuestro poder y riqueza, ganado bajo el liderazgo de las generaciones anteriores nos hicieron complacientes y que los líderes se entrenaran en simplemente seguir la rutina. Pueden responder preguntas, pero no formularlas. Pueden cumplir metas, pero no saben cómo establecerlas. Pueden pensar en cómo hacer las cosas bien, pero no si son las cosas correctas a hacer. Lo que se tiene ahora son los tecnócratas más grandes que el mundo ha visto nunca, gente que se ha entrenado para ser increíblemente buena en algo específico, pero que no tiene interés en nada más allá de su área de especialidad. Lo que no se tiene son líderes.
Lo que no se tiene, en otras palabras, son pensadores. Gente que pueda pensar por sí misma, que puedan formular una nueva dirección (para el país, la corporación, la universidad, el ejército), una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de mirar las cosas. Gente que, en otras palabras, tenga visión.
La mayoría de las personas cuando escuchan estas cosas, piensan que esto no ocurre en la institución a la que pertenecen. Suponen, por ejemplo, que el ejército es el último lugar dónde se querría hablar de pensar creativamente o de cultivar la independencia de la mente. No es accidente que la palabra regimiento es la raíz de régimen. Los que ingresan al ejército seguramente son los últimos conformistas, la gente que acepta las cosas como son y que no tiene interés en cambiarlas. No son  el tipo de jóvenes que piensa acerca del mundo, que pondera los grandes asuntos, que cuestiona la autoridad. Si fueran así hubieran ido a otra parte, no a una academia militar. En una academia militar te dicen lo que debes de hacer y de pensar.
Pero todos saben que eso no es cierto. El modelo de oficial realmente efectivo en el campo se caracteriza por tener juicio independiente, libertad para la acción comedida, y para expresar desacuerdo, así como con la responsabilidad crucial de no permitir jamás la tiranía.
Los cambios en la naturaleza de la guerra en los últimos años demanda que los oficiales sean capaces de pensar de modo independiente, creativo, y flexible. Que desplieguen un amplio rango de habilidades en situaciones complejas y cambiantes. En el campo de combate se necesita gente que sea capaz de ir más allá que seguir órdenes y ejecutar rutinas.  
Es el caso del General David Petraeus, el mejor soldado de su generación, y el más aclamado. Es uno de esos casos raros que fue capaz de ascender por la burocracia por las razones correctas. Es un pensador, un intelectual, de hecho fue nombrado en el 2008 el Intelectual Público del Año a nivel mundial por la revista PROSPECT. Tiene un título de doctor, pero eso no es lo que lo hizo un pensador, ni tampoco ser docente en Princeton o en West Point.  Se puede afirmar que hay muchísima gente altamente educada que no sabe pensar del todo.
No, lo que hizo al General un pensador, y un líder, es precisamente que es capaz de pensar por sí mismo. Y porque puede hacerlo, tiene la confianza, el coraje, para luchar por sus ideas aunque no sean populares. Incluso cuando no complacían a sus superiores. Existe el coraje físico, que la mayoría de los soldados posee en abundancia, pero existe también el coraje moral, el coraje para defender aquello en lo que uno cree.
No fue fácil la ruta del General Petraeus. Cuando estaba a cargo de Mosul en 2003 como comandante y desarrollaba la estrategia que luego formularía en su Manual de Campo para la Contrainsurgencia, molestó a muchísima gente. Estaba muy lejos del liderazgo en Bagdad y  Washington, y a los burócratas no les gusta este tipo de cosas. Aquí estaba este general de dos estrellas diciendo de forma explícita, pero en voz alta, que el liderazgo estaba equivocado en la forma de conducir la guerra.  En realidad, no fue premiado al principio. Fue puesto a cargo de una unidad de entrenamiento iraquí, que fue considerada un golpe mortal a su carrera.  Pero el General se aferró a sus creencias y finalmente fue reivindicado. Irónicamente, uno de los elementos principales de su estrategia de contrainsurgencia es la idea que los oficiales necesitan pensar de modo creativo, flexible e independiente.
La primera parte de este trabajo es la idea que el liderazgo verdadero implica ser capaz de pensar por uno mismo y actuar en base a sus convicciones. Pero, ¿cómo se aprende a hacer esto? ¿Cómo se aprende a pensar?
Lo primero es entender cómo no se aprende a pensar. Un estudio hecho por investigadores de Stanford apareció hace un par de meses. Ellos querían imaginarse si los estudiantes universitarios de hoy en día eran capaces de hacer tareas múltiples con igual efectividad que los adultos. Se preguntaron cómo se las arreglaban los estudiantes para hacer tareas múltiples.
Lo que descubrieron, que no era para nada lo que esperaban, es que no se las arreglan. Las habilidades cognitivas expandidas que esperaban encontrar los investigadores, las facultades mentales que les permitirían realizar tareas múltiples con efectividad, simplemente no estaban allí. En otras palabras, la gente no hace tareas múltiples con efectividad. Y este es un descubrimiento realmente sorprendente:  mientras más tareas múltiples realizan las personas, peores son, no sólo en otras habilidades mentales, sino también en las propias tareas múltiples.
Los investigadores separaron al grupo de estudio en los que hacen mucho uso de las tareas múltiples y los que hacen poco uso. Encontraron que para todos los criterios de medición, los que hacen mucho uso de las tareas múltiples rendían peor. No eran capaces de distinguir entre información relevante e irrelevante, e ignorar la última. Eran más distraídos. Eran peores en la capacidad para guardar la información en la caja conceptual correcta y ser capaz de recurrir a ella rápidamente. En otras palabras, sus mentes estaban más desorganizadas. Y eran peores en lo que define precisamente a las tareas múltiples: pasar de una tarea a la otra.
Realizar tareas múltiples pues, no es sólo no pensar, es afectar la capacidad de pensar. Pensar significa concentrarse en algo lo suficiente para desarrollar una idea al respecto. No es aprender las ideas de otro, o memorizar un gran volumen de información, aunque esto puede ser útil. Es desarrollar tus propias ideas. O sea, es pensar por uno mismo. Eso no se puede hacer en intervalos de 20 segundos, siendo constantemente interrumpido por mensajes de Facebook o de Twitter, o jugando con el iPod, o mientras se mira algo en YouTube.
Muchas veces el primer pensamiento no es el mejor. El primer pensamiento de una persona suele ser lo que ha escuchado sobre el asunto, la sabiduría convencional. Solo mediante la concentración, pegándose al asunto, siendo paciente, y dejando que todas las partes de la mente entren en juego es que se da al cerebro una oportunidad de hacer asociaciones, dibujar conexiones, y tomar a la persona por sorpresa. Y a veces, ni siquiera esa nueva idea es muy buena. Se necesita tiempo para pensar en eso, para cometer errores y reconocerlos, para hacer salidas en falso y corregirlas, para controlar los impulsos, para derrotar el deseo de declarar que el trabajo está terminado y pasar al siguiente asunto.
Hay estudiantes que alardean de lo rápido que pueden escribir sus artículos. Pero los grandes escritores no son así de rápido (“Un escritor es alguien a quien escribir le resulta más difícil que a las demás personas.” – Thomas Mann). James Joyce escribió Ulises, la gran novela del siglo 20 a un ritmo de 100 palabras por día. T.S. Elliot, uno de los más grandes poetas de EU, escribió 150 páginas de poesía en toda su carrera de 25 años (es menos de media página por mes). Así es con cualquier otra forma de pensamiento. Se piensa mejor cuando se va despacio y concentrado.
Concentración, foco…Concentración implica juntarse uno mismo en un solo punto más que dejarse dispersar por todos lados en una nube electrónica y de insumos sociales. Facebook, Twitter, la TV, la radio, los periódicos y las revistas, son al final una excusa elaborada para alejarnos de nosotros mismos. Para evitar la dificultad y las preguntas problemáticas que los seres humanos tiran en nuestro camino. ¿Estoy haciendo lo correcto con mi vida? ¿Creo en las cosas que me enseñaron cuando era niño? ¿Qué significan palabras como deber, honor, patria? ¿Soy feliz?
Los estudiantes de un colegio militar de élite están en la posición privilegiada entre los estudiantes universitarios de hoy en día porque saben que tendrán trabajo cuando se gradúen, y saben quién será su empleador. ¿Pero qué ocurrirá cuando terminen su compromiso con el ejército? A menos que sepas quién eres, ¿cómo te podrás imaginar  lo que deseas hacer el resto de tu vida? A menos que seas capaz de escucharte a ti mismo, de oír esa voz callada interior que te dice lo que realmente te importa, lo que realmente crees, ¿cómo vas a reaccionar bajo presión? Los demás estudiantes agonizan con estas preguntas, los estudiantes de colegios militares solamente están posponiendo las respuestas por unos años.
Tal vez algunos estudiantes de colegios militares están agonizando ahora con este tipo de preguntas. No todo el que comienza en una escuela militar puede terminar. No importa y no debería ser motivo de vergüenza. Se les ha impuesto el entrenamiento más exigente para personas de su edad, y se han comprometido a trabajar con este tipo de responsabilidad y para enfrentar peligros mortales. El mismo rigor y régimen al que están sometidos tiende a hacerles perder parte de la pasión que los trajo aquí. Esto ocurre exactamente igual en Yale. No es que los estudiantes de allá sean robots. Todo lo contrario. Son intensamente idealistas, pero el aplastante peso de sus responsabilidades prácticas, todas esas tareas que se imponen cumplir, les hacen perder a menudo la visión de cuáles eran esos ideales y de por qué están haciendo todo esto.
Es perfectamente natural tener dudas, preguntas, dificultades. El asunto es ¿qué hacer con ellas? ¿Se suprimen, te distraes de ellas, o simulas que no existen? ¿O las confrontas directamente, con coraje? Si decides hacerlo vas a descubrir que las respuestas a esos dilemas no están en Twitter, o en el NY Times. Sólo pueden ser encontrados dentro de uno mismo, sin distracciones, sin presión de pares, en soledad.
La soledad no siempre significa introspección. No es gastar el tiempo mirando para el espacio. Es trabajar en solitario. Concentración. Es reparar ese bote, o construir una casa, o cocinar, o escribir un artículo, si realmente te pones en ello.
Es tu propia realidad, para ti mismo, no para los demás. Pensar por uno mismo implica encontrarse, encontrar tu propia realidad.  Y este es otro problema con Facebook, Twitter, e incluso con el NY Times: te exponen a un bombardeo continuo de los pensamientos de otras personas. Viajas por la sabiduría convencional, en la realidad de otros, no en la tuya propia. Estás participando en una cacofonía donde es imposible escuchar tu propia voz. Liderar significa encontrar una nueva dirección, no simplemente ponerte al frente de la manada que está tratando de subir la colina.
¿Por qué leer libros es mejor que leer Twitter o blogs? Bueno, a veces no lo es. A veces hay que cerrar el libro, aunque sea para pensar en qué se está leyendo, en qué piensas acerca de lo que estás leyendo. Pero un libro tiene dos ventajas respecto a un mensaje corto: Primero, la persona que lo escribió ha pensado el asunto más cuidadosamente. El libro es el resultado de su soledad, de su intento de pensar por sí mismo.
Segundo, la mayoría de los libros son viejos. Esto no es una desventaja, es precisamente lo que los  hace valiosos. Se ponen de pie frente a la sabiduría convencional de hoy en día simplemente por el hecho de no ser de hoy. Aun si fueran meramente el reflejo de la sabiduría convencional de cuando fueron escritos, dicen algo diferente a lo que escuchas todo el tiempo. Pero los grandes libros,  los que encuentras en un syllabus, los que la gente lee continuamente, no reflejan la sabiduría convencional de su tiempo. Dicen cosas que tienen el poder permanente de romper nuestros hábitos de pensamiento. Fueron revolucionarios en su propio tiempo, de pensamiento independiente. Sin la soledad de Adams, de Jefferson, de Hamilton, y de Paine no habría ahora Estados Unidos.
De modo que la soledad puede significar introspección, puede significar concentración en un trabajo enfocado, y puede significar una lectura sostenida. Todas estas cosas ayudan a una persona a conocerse mejor. Pero hay una forma más de soledad que parece contra intuitiva: la amistad.  Por supuesto, la amistad es contraria a la soledad, significa estar con otras personas. Pero se trata de un tipo particular de amistad, la amistad profunda de una conversación íntima. Una conversación larga e ininterrumpida con un amigo. Sin estar enviando mensajes de texto a otros amigos, sin estar estudiando o escuchando música.
La introspección significa hablar con uno mismo, y una de las mejores formas de hacerlo es conversar con otra persona. Una persona en la que se pueda confiar, a la que se pueda mostrar el alma. Con la que te sientas suficientemente seguro para permitirte reconocer cosas que de otra manera no reconocerías. Las dudas que no están supuestas a tener, las preguntas que no se supone que hagas, los sentimientos u opiniones que provocarían risas o reprimendas de parte de las autoridades.
A esto le llamamos pensar en voz alta, descubrir aquello que crees en el curso de articularlo.  Pero lleva tanto tiempo y paciencia como la soledad en el sentido estricto. Y nuestro nuevo mundo electrónico ha irrumpido violentamente pues ahora en lugar de tener uno o dos amigos verdaderos, con los que nos podemos sentar y hablar por tres horas seguidas, tenemos 968 “amigos” con los que nunca hablamos realmente, sino que intercambiamos mensajes de texto. Esto no es amistad, es distracción.
Esto no es fácil para los jóvenes. Incluso, si tiraran sus teléfonos celulares y desconectaran sus computadoras, el rigor del entrenamiento que tienen en un colegio militar los mantiene tan ocupados que no pueden estar en soledad en ninguna de sus formas. Pero deben intentarlo debido precisamente al trabajo para el que se entrenan, que se los demandará.
Se conocen de escándalos en bases navales del ejército USA donde toda una unidad se vio involucrada, supuestamente bajo el mando del oficial a cargo. ¿Qué harían ustedes si se tratara de su unidad? ¿Tendrían el coraje para hacer lo correcto? ¿Saben siquiera qué es lo correcto?  Es fácil leer un código de conducta, pero no lo es ponerlo en práctica, sobre todo cuando se corre el riesgo de perder la lealtad de las personas que sirven a tu mando, o la aprobación de tus superiores. ¿Qué hacer si uno ve a sus superiores realizando algo que sabes que es incorrecto?
¿De dónde sacar la fortaleza y la sabiduría para desafiar una orden que no es inteligente o cuestionar una política equivocada? ¿Qué hará la primera vez que tenga que escribir una carta a la madre de un soldado que fue asesinado?¿Cómo encontrar palabras de consuelo que no sean más que fórmulas vacías?
Estos son dilemas realmente formidables, más de los que la mayoría de las personas tiene que enfrentar en sus vida.  Además, ustedes tienen apenas 23 años. El momento para comenzar a preparase es ahora. Y la forma de hacerlo es pensado en todas estas cosas por ustedes mismos- moral, mortalidad, honor, de modo que tengan la fortaleza para tratar con ellas cuando se presenten. Esperar a que las confronten en la práctica es como esperar a aprender a tirar en tu primer combate. Una vez que tienes la situación delante, es demasiado tarde. Tienes que estar preparado por adelantado. Necesitas sabe, ya, quién eres y en qué crees, no lo que cree el Ejército, no lo que creen tus compañeros (ese puede ser exactamente el problema), sino lo que tú mismo crees.
¿Cómo puedes hacer esto a menos que tomes consejos contigo mismo en soledad? Soledad y liderazgo no son contradictorios, por el contrario, la soledad es la misma esencia del liderazgo. La posición del líder es al final intensamente solitaria, incluso intensamente solo. No importa cuántas personas consultes, eres quién tiene que tomar las decisiones duras. Y en tales momentos, todo lo que realmente tienes es a ti mismo.