DAG Consultores

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domingo, abril 06, 2014

DOS SISTEMAS DE PENSAMIENTO: LENTO Y RÁPIDO

DOS SISTEMAS DE PENSAMIENTO: LENTO Y RÁPIDO


En el 2002, Daniel Kahneman ganó el Premio Nobel en Economía. Lo interesante del caso es que Kahneman es un psicólogo. Específicamente uno de los que a principios de los años 70 se comenzó a cuestionar un paradigma: la forma en que las personas toman decisiones. Es un premio que seguramente hubiera compartido con Amos Tversky si este no hubiera muerto varios años antes. La irracionalidad del ser humano es el tema central del trabjo de  Kahneman. En la primera fase de su carrera, él con su compañero de muchos años Amos Tversky, hicieron una serie de ingenioso experimentos que revelaron un conjunto de "sesgos cognitivos", que son errores inconscientes de razonamiento que distorsionan los juicios que hacemos. Por ejemplo, el "efecto ancla", que es la tendencia a ser influidos por cifras irrelevantes a las que somos expuestos. 
En la siguiente fase de su trabajo conjunto, Kahneman and Tversky mostraron que cuando las personas toman decisiones bajo ciertas condiciones, no se comportan de la forma que predicen los modelos económicos tradicionales. No toman la decisión que "maximiza la utilidad". Hay una forma alternativa de tomar decisiones que se basa más en la psicología humana, a la que llamaron "teoría del prospecto". Este es el logro que llevó a Kanhenman al Nobel. 
Luego de la muerte de Tversky, el interés de Kanhenman se orientó a la "teoría de la felicidad", su naturaleza y sus causas. Los resultados en esta área resultan muy inquietantes, y no solo porque uno de los experimentos claves implicó una colonoscopía deliberadamente prolongada. 
El libro "Pensando, Rápido y Lento", abarca estas tres fases. Es un libro lúcido y profundo. Está lleno de elementos útiles. Los seres humanos, pero especialmente los expertos, tienden a exagerar cuán bien entienden al mundo. Si bien la mayoría de las veces nuestras acciones son apropiadas, hay momentos en que actuamos irracionalmente. Ellos encontraron errores sistemáticos en el pensamiento de las personas normales: errores que surgen por la forma que funciona nuestra maquinaria cognitiva, no por los efectos corruptores de las emociones. 
Hay mucho que aprender de este autor. Seguro seguiremos dando más insumos en los siguientes números de este blog. 

APRENDIENDO A PLANTEAR EL PROBLEMA

APRENDIENDO A PLANTEAR EL PROBLEMA
La declaración inicial de un problema es un paso muy importante, al que no se le suele prestar atención. A veces en la misma se refleja una solución preconcebida que limita el alcance de la solución. En un trabajo reciente en un servicio de distribución el problema que se planteó fue: "necesidad de otro camión para asegurar las entregas." Esa declaración presupone la solución. Una mejor formulación sería "Aumentar la eficiencia del proceso de entregas," que no presupone nada. Una vez que se da una propuesta de solución, la mente no puede evitar tener en cuenta la misma al valorar las opciones (efecto de "primicia"), y se hace más difícil tener ideas de otro tipo. 
Entonces, la formulación del problema puede limitar el rango de opciones. La pregunta que te haces determina las respuestas que recibes. Una buena forma de plantear un problema es comenzar con una frase tipo "¿De qué maneras se podría..."
Antes de lanzarse a resolver cualquier problema, es bueno reformular el mismo desde varias perspectivas: pasado/presente/futuro; subsistema/sistema/supersistema; llevado al extremos (máximo/mínimo), de manera ideal (si pudiera tener lo que quiero con una varita mágica, ¿cómo sería la solución?), el asunto específico/global, etc. 
Otra técnica muy útil es preguntar varias veces ¿por qué?, hasta llegar al problema raíz a resolver. Otra forma es hacer partir de los varios síntomas que se están manifestando e ir construyendo un árbol de causas probables de los mismos, que a su vez son causadas por efectos más de fondo. Estos efectos 
La famosa "espina de pescado" de ISHIKAWA es útil para describir un problema en término de sus partes componentes. 
Cuando se usan palabras en la formulación de un problema es una buena práctica saber qué significan. A veces suponemos que todos entienden las palabras que usamos, y otra veces usamos palabras que son definidas por otras que no entendemos. Por ejemplo, si decimos que algo se movió porque se le transfirió energía, es de esperar que sabemos qué es "algo", qué significa "se movió", y entendemos que es "transferencia de energía", así como "energía." Si esto no se hace así, aunque sea a un nivel de comprensión operativa, hay problemas de comunicación o, peor, no sabemos qué realmente se está tratando de resolver. 
La psicología de esto es interesante. Las palabras utilizadas influyen en el resultado. En Toyota se preguntó a los trabajadores por ideas para ser más productivos. Se recibieron unas pocas sugerencias. Pero cuando se les preguntó "¿Cómo podría hacer su trabajo más fácil?", se recibieron montones de ideas interesantes. 
Por eso, al plantear un problema es conveniente revisar con cuidado las palabras utilizadas, de modo que no generen fijaciones ni sesgos. Supongamos que deseo aumentar la ventas. ¿Cómo planteo este problema? 
  • ¿De qué formas podríamos incrementar las ventas?
  • ¿De qué formas podríamos atraer las ventas?
  • ¿De qué formas podríamos desarrollar las ventas?
  • ¿De qué formas podríamos extender las ventas?
  • La misma pregunta con: mantener, restaurar, inspirar, fomentar, crecer, copiar, complementar, adquirir, variar, enfocar, motivar, preparar, renovar, fortalecer, organizar, etc. 

 Al jugar con los verbos y con los nombres se abren perspectivas en las que no se piensa en primera instancia. A veces los cambios de palabras generan ideas: 
  • De ¿cómo vender más fertilizantes? a ¿cómo fertilizar las ventas? 
  • De ¿cómo mejorar la relación con el cliente? a ¿cómo hacer que los clientes se relacionen?
  • De ¿cómo motivar a los empleados? a ¿cómo emplear a personas motivadas?
  • De ¿cómo puedo lograr una promoción? a ¿cómo me puedo promover?
  • De ¿cómo vender a los clientes? a ¿cómo hacer que los clientes me vendan?
Pensar positivamente facilita la velocidad de pensamiento. Es que instintivamente tendemos a aceptar las afirmaciones que escuchamos, y si no son ciertas, debemos dar un paso atrás, revisar nuestras creencias y responder más lentamente. Lleva aproximadamente medio segundo o más verificar cosas negativas que aceptar cosas positivas. Estamos programados para pensar más fácilmente acerca de lo que es que de lo que no es. 
Ejemplo: 
  • ¿Debemos permitir homosexuales en el ejército? 
  • ¿Debemos no permitir homosexuales en el ejército? 

¿Sintió su mente más lenta para interpretar la segunda declaración? Las preguntas en negativo nos llevan a pensar más lento. Suponga que dejó su reloj olvidado en algún lugar en su casa. Si lo busca con suficiente cuidado, seguramente lo encontrará. Es diferente si te preguntas "¿Dejé mi reloj en la casa o en otro lugar?" Pensar que está en la casa acelera el proceso de pensamiento y su enfoque. Las declaraciones positivas, activas aceleran el pensamiento y lo enfocan. Por eso, trate de formular su problema como una declaración positiva de acción. 
Esto lo puede hacer en cuatro partes:
1. LA ACCIÓN: Lo que quiero hacer o que se haga.
2. EL OBJETO: Una cosa o persona que queremos cambiar.
3. EL CALIFICADOR: El tipo de acción o cambio que queremos.
4. EL RESULTADO FINAL: Lo que se espera lograr.

EJEMPLO:  Encontrar formas en que puedo motivar (ACCIÓN) a mi equipo de ventas (OBJETO) usando recursos propios (CALIFICADOR) de modo que vendan más (RESULTADO FINAL).


Esta es una forma conveniente de transformar su pensamiento en palabras que conforman los tipos de acción que necesita tomar para resolver el problema.

domingo, marzo 30, 2014

LA "LEY" DE LOS NÚMEROS PEQUEÑOS

LA "LEY" DE LOS NÚMEROS PEQUEÑOS

Un estudio de la incidencia de cáncer en los riñones en más de 3 mil ciudades de EU reveló un patrón notable: los lugares con menos incidencia eran rurales, con poca población, y localizados en estados republicanos en el medio este, el sur, y el este. ¿Por qué?

Esta pregunta pone a trabajar a la parte analítica, disciplinada y encargada de la atención de nuestra mente (el llamado Sistema 2, en adelante S2). Es fácil y tentador suponer que las bajas tasas de cáncer se deben al ambiente más limpio de la vida rural, sin comida chatarra, ni contaminación. Esto tiene sentido.

Pero veamos los lugares de más incidencia de cáncer. Son también las más rurales, con poca población, y localizadas en estados republicanos del medio este, el sur y el este. Es fácil inferir que esto se debe a la pobreza de la vida rural, sin acceso a buena medicina y con amplio consumo de tabaco y alcohol. Esto tiene sentido.

El factor clave no es ser rural o republicano. Es que estos lugares tienen poblaciones pequeñas. Y la lección principal no es de epidemiología, es sobre la difícil relación entre la mente y la estadística. La parte automática de nuestra mente (llamado Sistema 1, en adelante S1) es adepta a pensar buscando conexiones entre eventos, a pensar que esos lugares son diferentes al resto por algo, que es la causa que explica las diferencias. S1 es inepto cuando topa con datos “meramente” estadísticos, que cambian la probabilidad del resultado pero no provocan su ocurrencia.

Un evento aleatorio no requiere una explicación, pero una colección de eventos aleatorios se comporta de una manera muy regular. Imagine una urna llena de bolas. La mitad son rojas y la otra mitad son blancas. Ahora imagine a una persona muy paciente que saca a ciegas 4 bolas de la urna, las regresa y repite esto muchas veces. Si se resumen los resultados se verá que el resultados “2 rojas, 2 blancas” ocurre casi exactamente 6 veces más que “4 rojas” o “4 blancas” Esta relación es un hecho matemático. Se puede predecir el resultado de un muestreo repetido de una urna con la misma confianza que se puede predecir lo que pasa si se golpea un huevo con un martillo. No puedes predecir cada detalle de como la cáscara se va a romper, pero estás seguro del resultado. Pero hay una diferencia: el sentido de satisfacción que causa pensar en el martillo golpeando el huevo no está presente en el caso de la urna.

Un hecho estadístico es relevante al caso del cáncer. Si en la urna una A saca 4 bolas, y B saca 7, el que saca 4 tendrá más resultados extremos (4 bolas del mismo color) que el que saca 7. Los porcentajes esperados son 12.5% y 1.56%. Eso es un hecho matemático. De nuevo, no hay martillo, no hay causa, pero es cierto.

Ahora imagine a la población de EU cómo bolas es una urna gigante, algunas de las cuales están marcadas con C (cáncer). Se sacan muestras de diferentes lugares del país. Las muestras rurales son más pequeñas que las demás. Los resultados extremos son más probables de encontrar en los lugares con menos población.  Eso es todo lo que hay en la historia.

Comenzamos por un hecho que nos llevó a buscar una causa: la incidencia de cáncer de riñón varía ampliamente entre los lugares y las diferencias son sistemáticas. La explicación ofrecida es estadística: los resultados extremos (alta/baja incidencia) son más probables donde las muestras son pequeñas que donde son grandes. Esta explicación no es causal. La pequeña población de un lugar ni causa ni previene el cáncer, solo favorece que la incidencia sea mucho mayor/menor que en los lugares más poblados. La verdad más profunda es que no hay nada que explicar. La incidencia de cáncer no es allí más baja o alta, simplemente parece ser así en un año en particular por un accidente de muestreo. Si se repite el año siguiente, se observará el mismo patrón general donde hay muestras pequeñas, pero no se mantendrán los mismos lugares de alta y de baja necesariamente. Esto es lo que se llaman artefactos: observaciones que son provocadas completamente por el método de investigación, en este caso, por el tamaño diferente de la muestra.

Esta historia no es una revelación. Se sabe hace rato (y usted lo sabe también) que los resultados de muestras grandes son más confiables que los de muestras pequeñas. Pero “conocer” no es algo de sí o no, y usted puede descubrir que:
  • La afirmación “poco pobladas” no surgió cómo algo relevante al leer la historia
  • Se sorprendió un poco cuando vio la diferencia entre muestras de 4 y muestras de 7
  • Le cuesta ver que estas dos declaraciones significan exactamente lo mismo:
    • Las muestras grandes son más precisas que las  pequeñas
    • Las muestras pequeñas dan resultados extremos con más frecuencia que las grandes.
La primera declaración suena a verdad, pero hasta que la segunda no toma sentido intuitivo, no se comprende a cabalidad la primera.

Al final: sabías que los resultados de muestras grandes son más precisos, pero ahora te das cuenta que no lo sabías muy bien. No estás solo. Hasta investigadores sofisticados caen en este error.


La intuición respecto al muestreo aleatorio parece satisfacer la “ley de los números pequeños”, que dice que la ley de los grandes números se aplica también a los números pequeños. Se recomienda sustituir las intuiciones estadísticas con cálculos siempre que sea posible.

(Extractado de THINKING, SLOW AND FAST, del D. Kahneman, Nobel de Economía).

domingo, marzo 23, 2014

LAS EMBOSCADAS Y LOS FRANCOTIRADORES

LAS EMBOSCADAS Y LOS FRANCOTIRADORES

En estos días he tenido oportunidad de ver HOUSE OF CARDS, la galardonada serie de NETFLIX, así como las primeras dos temporadas de SCANDAL. Como han aclarado los guionistas y directores estas series no son "políticas" sino sobre "el poder."

Lo interesantes es que las cosas que se ven en esas series, de alguna manera se reflejan u ocurren en el ambiente de las "políticas" de oficinas en algunas empresas. Hoy quiero mencionar un par de "malas prácticas" (por desgracia comunes) que a lo largo de mi vida como consultor he podido ver más de una vez en vivo, en directo, y a todo color. 

LA EMBOSCADA
Digamos que el Gerente A detecta un problema originado en la Gerencia B. El comportamiento normal es que el Gerente A llame al Gerente B, le explique la situación, entienda qué ocurre, traten de resolver el problema y en todos los casos que sea necesario (a veces, realmente no hace falta), se informe del asunto y su posible solución al nivel superior. 

La emboscada ocurre cuando el Gerente A comienza a hablar del asunto con todos, menos con el Gerente B. Es común las llamadas aparte, o enviar correos electrónicos al jefe superior con la mejor intención de informar. Se está preparando la emboscada. 

Entonces, se va creando un estado de opinión respecto al trabajo del Gerente B. Nadie le dice nada, todos murmuran. Pero el Gerente B de alguna manera percibe que "algo pasa", y posiblemente comienza a actuar mal y defensivamente. En algunos casos lo citan de pronto para una reunión urgente, nadie le dice la agenda ni quién más va a estar en la reunión. El Gerente B va a la misma sin saber que está caminando directamente a la boca del lobo, a la emboscada. Al llegar, le plantean una situación de hecho, a veces compartida por un grupo que hizo una coalición en su contra por diversos intereses particulares. 

Nada bueno sale de las emboscadas. Se rompe la veracidad, se rompe la confianza. ¿No hubiera sido más fácil que el Gerente A llamara al Gerente B y aclararan la situación? 

Cualquiera puede ser presa de una emboscada. Lo que recomiendo es que usted jamás se preste a hacerlas, y no sea peón del veneno. Y si cae en una, actúe con dignidad, con su verdad y sin devolver una porquería haciendo otra. 

EL FRANCOTIRADOR
Este es un cazador oportunista. A veces él o ella misma "crean" la oportunidad. Uno de los métodos más comunes (se ve claramente en HOUSE OF CARDS más de una vez), es ir a decir a A que B está hablando cosas respecto al comportamiento o la ética o lo que sea de A. Cuando A escucha esto, dicho siempre "como de pasada" o como un comentario inocente, responde ingenuamente hablando mal de B. 

Esto es una bendición para el francotirador. Ahora lo único que tiene que hacer es tomar la información que gratuita e inocentemente A le ha regalado y se va a contarle a B. De nuevo todo se repite. Esta vez el que reacciona sorprendido y responde hablando barbaridades de A es B. 

El francotirador no se puede sentir mejor. Ahora hay un pleito entre A y B. De alguna manera esto beneficiará al francotirador, que pretende (por supuesto!) seguir siendo amigo de ambos. Este personaje, el francotirador, lleva y trae, deforma a su conveniencia y piensa cada día cuán inteligente es. 

Los francotiradores son peligrosos. Cuando se tope con uno, e identifique su maniobra lo mejor es proceder así. "¿Esto es lo que me cuentas que ha dicho de mi A? Bueno, ahora mismo lo vamos a llamar y me lo vas a repetir delante de él (o de ella). Vas a ver cómo enseguida esta situación se resuelve."

Ante una actitud así, los francotiradores quedan en evidencia. Obviamente, mi recomendación es: no sea usted un francotirador. Son despreciables. 

CONCLUSIÓN
Hay mucho más que se puede escribir sobre las "maniobras" que ocurren en las estructuras jerárquicas (empresas, gobierno, iglesias, ejército, etc.) Pero con estos dos ejemplos basta. 

No pueden caminar los valores, ni desarrollarse una cultura mientras en nuestras instituciones tengan cabida estos personajes nefastos. Por ser tolerantes ante ellos es que muchas veces esas instituciones terminan siendo dirigidas por lo peor de lo peor. 

Recuerdo que el Guasón le dijo a Batman: "Aunque tengas la razón jamás me podrás vencer, porque yo no tengo principios."

Todos tenemos que demostrar que el Guasón está equivocado. 

sábado, marzo 15, 2014

TRES BRECHAS QUE DIFICULTAN EJECUTAR LA ESTRATEGIA


El famoso von Clausewitz explicó que “la guerra es un entorno donde lograr que las cosas simples ocurran es muy difícil, y lograr que ocurran las cosas difíciles, es imposible.” Sin embargo, en la guerra se han hecho milagros de ejecución. La maquinaria de la guerra trabaja en un medio de alta fricción, que se le opone. La fricción es la totalidad de las incertidumbres, errores, accidentes, dificultades técnicas, los imprevistos, y las consecuencias que tienen las decisiones sobre la moral y las acciones.
Las otras escuelas del generalato prusiano no reconocían el rol que juega la incertidumbre en la guerra. Creían que esos factores se podían eliminar con mejor planificación.
Las circunstancias externas no se pueden ignorar, y tampoco predecir con exactitud. Digamos que alguien tiene que viajar a un lugar en un tiempo muy limitado. Podría aliviarse de muchos problemas si se dedicara a conseguir toda la información posible sobre rutas, lugares, etc., pero eso le atrasaría. Tiene que partir con la información que tiene en el momento. No podemos predecir si al llegar al aeropuerto el vuelo está demorado, que no hay taxis al llegar, o que la cola de migración es enorme, que están construyendo un hotel al lado y hay polvo, y que la ducha no calienta. etc.
Pero hay también fricciones internas, en primer lugar por las voluntades de las diferentes personas del equipo o la empresa. Cada uno puede atrasar o entorpecer el plan. Esta fricción está por todos lados en una empresa, y tiene resultados imprevisibles porque es producto de la casualidad.
Nadie debería desarrollar una estrategia sin considerar los efectos de la fricción interna y externa. Anticipar esto es parte del trabajo gerencial; sin embargo, nos seguimos sorprendiendo cuando se manifiesta.
Un simple plan se puede frenar por fricción con las opiniones de otros, sobre todo cuando se trata de la alta gerencia. Hay varias fuentes de fricción:
1.     Insuficiente conocimiento del enemigo
2.     Rumores
3.     Incertidumbre respecto a la fortaleza de nuestra posición
4.     Incertidumbre que tiene la tropa respecto a su propia fortaleza
5.     Diferencias entre expectativas y realidad
6.     El hecho que un ejército nunca es tan fuerte como parece en papel
7.     Dificultades de abastecimiento
8.     La tendencia a cambiar un plan bien pensado al chocar con la realidad del campo de batalla
Notas que esto se resume en falta de información (1,2,3,6), otro con la interpretación de la información y las reacciones psicológicas a ello (4,5,8) y solo el punto 7 (logística) también tiene elementos de información y generación de stress. Tenemos información parcial, imperfectamente procesada por personas que están bajo stress en un entorno que cambia fuera de nuestro control.
Si la información es imperfecta, los juicios se deben hacer en base a probabilidades. Hay una sola forma en que un plan puede ir bien, pero hay infinidad de formas en que puede ir mal. Si se tuviera toda la información de previo, se podría hacer algo, pero eso no ocurre casi nunca. Ejemplo, el tiempo es impredecible (aun con ayuda de los pronósticos, que son probabilísticos). Los efectos de la fricción se multiplican, no se suman. Las pasiones, la voluntad, y la razón todas tienen un rol, cuya importancia varía según el caso.
Los resultados son impredecibles porque un pequeño desvío en algo puede llevar a una ruta completamente diferente a la planeada. Un pequeño insumo puede producir gran variación en el resultado.
La ciencia ahora conoce muy bien los sistemas no lineales (teoría del caos): en ellos el estado en que se encuentra el sistema en un punto dado provee los insumos para un mecanismo de retroalimentación que determina el nuevo estado del sistema. Algunos sistemas son sensibles a su estado inicial, de modo que sus estados futuros son impredecibles. Estos sistemas se llama “caóticos”. El nombre está mal puesto porque los estados realmente no son aleatorios, sino simplemente desconocidos.
Si esto se hubiera sabido en la época de Clausewitz, él hubiera descrito a la guerra como algo caótico en el sentido de su no linealidad. La guerra es un duelo entre dos fuerzas independientes, en que las acciones de cada parte dependen de las acciones de la otra.
Experimentamos fricción incluso a nivel individual cuando tratamos de lograr algo. Eso se exacerba en un grupo, donde información imperfecta se transmite de modo imperfecto, y se procesa imperfectamente. Además, la información es imperfecta no solo porque no sabemos lo que deberíamos saber, sino porque sabemos cosas que son irrelevantes.
La fricción es inherente a toda organización humana, sea un ejército o una empresa.
La mezcla de falta de información con lo impredecible de los eventos, además del hecho que somos agentes con voluntad independiente, hace que la fricción sea un problema mayor.
 La implementación de la estrategia viene de las brechas entre planes, acciones, y resultados. Hay diferencias entre lo ideal y lo real. Nuestros planes son imperfectos por falta de conocimiento. Las acciones no siempre son las planeadas por falta de alineación entre todos los que necesitan actuar. Y los efectos que logramos no son los deseados porque el entorno es no lineal, y por ende, no es predecible. Incluso si la situación es estable, algunos efectos de nuestras acciones no serán los esperados.
Para implementar una estrategia se necesita cerrar estas tres brechas: de conocimientos, de alineación, y de efectos. Estas brechas constituyen un sistema de causas. Y todas son resultado de la fricción. La incertidumbre real produce incertidumbre psicológica. No nos gusta la incertidumbre, tratamos de eliminarla. Para ello respondemos pidiendo más datos, dando instrucciones más detalladas, ejerciendo más controles. Los de arriba comienzan a micro-gerenciar el trabajo de los de abajo, y los de abajo comienzan a delegar hacia arriba todo.
Todo esto complica más el problema. Obtener más información cuesta más caro, y consume tiempo. Esto hace que las decisiones se demoren. Al pedir más detalles, no se aclara la situación sino que se pierde lo esencial de la misma. Y los controles añaden costos, y aumentan la rigidez. La gente deja de atender el objetivo y se centra en cumplir sus KPI.
La solución potencial debe cerrar las tres brechas. Para ello necesitamos teoría. Lo que vemos es a mucha gente haciendo muchas cosas y sin lograr mucho. Hay que entender que  la organización es una sistema, y cómo intervenir para cambiarlo.
En realidad hay otra brecha: entre saber-hacer. La misma tiene muchos síntomas: hablar sustituye actuar, los hábitos del pasado restringen las acciones, el miedo resulta del intervencionismo y el control, la proliferación de las métricas unidas a los sistemas de recompensa, y el uso incorrecto de la competencia interna en lugar de la cooperación.

domingo, marzo 09, 2014

EL GENERAL MOLTKE GIRA UNA ORDEN

Buzancy, 30 agosto 1870, 11 pm
Aunque al presente no hemos recibido noticias de las posiciones de los cuerpos luego de las acciones del día de hoy, está claro que el enemigo está retrocediendo o retirándose.
Por consiguiente, la ventaja está en atacar mañana a la primera oportunidad de forma enérgica mientras el enemigo intenta pasar el río, y forzarlo a ocupar el espacio más reducido posible entre el río y la frontera con Bélgica.
El ejército de su Alteza, el Príncipe de Sajonia, tiene la tarea específica de impedir que el enemigo se retire al este por el flanco izquierdo.
Similarmente, el Tercer Ejército debe girar contra el enemigo para presionar hacia delante por el flanco derecho, y hacer todo lo posible para tomar posiciones que permitan atacar al enemigo también por la retaguardia.
Se debe colocar tanta artillería como sea posible al lado derecho del río para que pueda interrumpir la marcha del enemigo en su retirada.
Si el enemigo cruza la frontera con Bélgica sin ser desarmado inmediatamente (por las fuerzas belgas), deberá ser perseguido sin demora.
Su Majestad, el Rey, se estará moviendo a Summauthe a las 8 am. Las instrucciones que den los jefes de los ejércitos deberán ser enviadas allí a esa hora.
Von Moltke

Cada párrafo de este texto es directo, sencillo, no sobra una palabra, y explican la esencia de la situación, el rol de cada comandante, el esfuerzo principal, qué hacer en caso de una contingencia, y cuándo/donde reportarse.
Esta carta es una medida de la inmensa autoridad de Moltke como jefe del Ejército Prusiano, y la confianza que tenía en sus subordinados, entre los cuáles estaban los príncipes herederos a los reinos de Prusia y Sajonia respectivamente.  La directiva está enviada en nombre del Rey, pero está firmada por von Moltke.
Comienza diciendo lo que no sabe: dónde están las tropas específicamente dos niveles por debajo de él. En lugar de quejarse, o pedir más información, articula el punto esencial que es suficientemente claro a partir de los reportes que tiene, sus propias observaciones, y lo conversado con el Rey: los franceses se están retirando al norte.
Luego de todo un día de combate, Moltke podía haber pedido a sus subordinados reportes exactos de bajas, posiciones, municiones, situación del enemigo, etc. Si lo hubiera hecho, habría desviado las energías a buscar información en lugar de seguir atacando. El único efecto de esto habría sido satisfacer su curiosidad y aliviar la presión psicológica de tener que actuar en la incertidumbre. Pero Moltke sabía lo que necesitaba: el ejercito francés se estaba moviendo al norte. Tal vez lo estaba haciendo de forma ordenada, pero si era desordenadamente mejor. Eso no importaba, lo que sí quería Moltke era crear más dificultad todavía a los franceses en su retirada.
El segundo párrafo articula la intención estratégica. Quiere explotar la dinámica de la situación, y estimular el movimiento que el contrario está haciendo (retirarse) a la vez que le impide controlar la situación atacándolo agresivamente. Los dos ejércitos prusianos obligarán a los franceses a quedar en un área reducida entre ellos y la orilla del río, que es la frontera con Bélgica. Esto quita progresivamente opciones a los franceses, su espacio de maniobra y su capacidad de actuar. Comenzará un cerco. Moltke no busca todavía una batalla decisiva, ni le importa dónde ocurrirá el combate final. Este no es un plan para lograr un destino particular o dar la batalla que ha elegido. Fueron los mismos franceses los que eligieron esto. Lo que importa al general es que tiene la iniciativa y la va a aprovechar. Pero no está planeando más allá de lo que puede prever.
En esos dos párrafos ha dado a sus comandantes una imagen de cómo están las cosas. Ahora comparte con ellos una visión común de lo que deben lograr juntos. Luego especifica el rol de cada ejército, y la tarea principal de cada comandante.
Moltke no quiere que los franceses se retiren al Bélgica, quiere atraparlos donde no se puedan retirar. Para ello da instrucciones de rodear al enemigo. Pero si los franceses logran pasar a Bélgica y no se rinden allí al ejército belga, ordena atacar. No explica la situación diplomática, se limita a decir claramente a sus comandantes qué es lo que deben hacer.
Finalmente, se asegura que sus comandantes sepan dónde estará su cuartel general al otro día, y a qué hora deben reportarse y donde.
El Príncipe de Prusia envió sus órdenes a las 3 am, y el otro ejército a las 6 am. La velocidad en que la acción siguió a la decisión es impresionante para aquellos tiempos. En solo unas 250 palabras, ninguna por gusto, Moltke dio a sus ejércitos todo lo que tenían que saber para actuar y explotar una ventaja táctica, creando una acción decisiva. Al siguiente día los franceses fueron llevados a una posición muy desventajosa.
A las 24 horas de haber dado esta directiva, Moltke le comentó al Rey que tenían a los franceses atrapados. Todo lo solicitado en la directiva se había logrado: los franceses estaban encerrados en un triángulo de menos de 20 km. Al siguiente día, Moltke cerró la trampa, logrando cercar al ejercito francés, convirtiendo con ello una ventaja táctica en una estratégica. Al otro día los franceses se rindieron, cuando Napoleón III Emperador de Francia, pidió un armisticio. Francia se quedó sin ejército. El 4 de septiembre la Asamblea Nacional en Paris fue disuelta, y se proclamó la Tercera República.
Esta directiva es un ejemplo de cómo Moltke entrenó a todos sus oficiales en el arte de dar órdenes. Para él, la claridad de pensamiento y de expresión van de la mano. Enseñó a sus estudiantes a redactar con un rigor que sólo se compara con lo que se logra en algunos de los departamentos de Letras en las mejores universidades de hoy en día.
Para Moltke las órdenes debían ser:
· Claras: ordenadas lógicamente en forma de oraciones cortas, usando expresiones universalmente entendidas, y horario militar.
·   Precisas: los subordinados debían comprender las intenciones de su superior.
·   Completas: dejando claro el rol de cada unidad
·  Cortas: no deberían contener palabras que sobraran. Si se quitara alguna palabra, el sentido de la orden cambiaría total y completamente.
Estos son estándares muy altos. Tal vez deben ser así cuando hay que dar órdenes a Príncipes.

Nota: Este artículo se refiera a la batalla que dio la ventaja estratégica al ejército prusiano en la guerra entre Francia y Prusia de 1870. El General von Moltke era el jefe del ejército prusiano.

Los datos están tomados del libro THE ART OF ACTION, de S. BUNGAY.

viernes, marzo 07, 2014

HACIA UNA NUEVA FILOSOFÍA ORIENTADA A LA ACCION

En los entornos modernos, que cambian tan rápidamente, no tiene sentido "una etapa de planificación seguida de otra de ejecución." En realidad, la estrategia y  la ejecución están íntimamente entrelazadas. Entre los planes, las acciones y los resultados hay tres elementos que crean brechas entre lo que se espera y lo realmente ocurre. 

Los planes siempre se hacen con información insuficiente (Brecha de Conocimiento entre lo que nos gustaría conocer  y lo que realmente conocemos ). Las acciones siempre están afectadas por los intereses de quiénes las ejecutan (Brecha de Alineamiento entre lo que queremos que la gente haga y lo que realmente hacen). 
Los resultados no son con frecuencia los esperados (Brecha de Efectos entre lo que esperamos que resulte de las acciones y lo que realmente resulta en la práctica). 
Las respuestas convencionales a estas tres brechas son: 

  • Brecha de conocimiento: pedir información más detallada
  • Brecha de Alineamiento: dar instrucciones más detalladas a los niveles inferiores
  • Brecha de Efectos: implementar controles más detallados. 

Estas acciones, en lugar de resolver el problema, lo complican todavía más. 

El enfoque de DAG a esta situación se basa en un cambio en la cultura hacia la ejecución, donde los directivos de cualquier nivel saben actuar sin que se les tenga que decir lo que tienen que hacer. Esto implica un proceso serio de selección y entrenamiento de los directivos, incluyendo mandos intermedios y supervisores. La guía para la actuación viene dada de un uso operativo y comprometido de la visión, la misión, los valores, y las normas de conducta. 

En lugar de una elegir entre ALINEAMIENTO y AUTONOMÍA, es mejor pensar en términos de que mientras más alineamiento existe, más autonomía la persona puede tener. El alineamiento facilita la autonomía. La clave está en que se necesita que el alineamiento se logre alrededor de la intención estratégica, y que la autonomía se exprese en acciones. La intención se expresa en términos de qué se quiere lograr y por qué, mientras que la autonomía tiene que ver con qué hacer y cómo. 

La consecuencia de esto es que el rendimiento de la organización no depende de la genialidad de sus principales directivos, pues ella misma se convierte en una organización inteligente. 

La acción más importante de todas, en la fase inicial es, precisamente, el ALINEAMIENTO de una masa crítica de directivos hacia las intenciones estratégicas de la organización. Eso se expresa en compartir realmente esas intenciones, y coordinar los esfuerzos entre áreas para que exista la sinergia necesaria, dado que la organización es un sistema. En dicho sistema, la excelencia, la calidad, los resultados, todo es consecuencia del nivel de articulación que existe entre las partes del mismos. 

Los principales niveles jerárquicos deben aprender, mediante entrenamiento y práctica,  a dirigir, gestionar, y liderar. Se aprende a establecer dirección para contribuir desde cada nivel a la intención estratégica,  y se recibe retroalimentación desde los niveles inferiores relativa a cómo planean aportar desde su nivel de actuación. La situación se revisa cada tres meses, ¿Han cambiado los supuestos y hay que hacer resjustes o no es necesario? 

La intención estratégica es clara para todos,  la entienden,  y les permite actuar con independencia "alineada" ante las diversas situaciones que se presentan en el trabajo diario. 

Se crean requisitos "cliente-proveedor" a nivel interno, se establecen acuerdos de servicio entre áreas, y se hacen planes coordinados, prácticos, con un enfoque preferentemente trimestral, que se expresan en planes semanales y acciones diarias. Todo esto, existe un enfoque hacia "calendarizar las prioridades", de modo que los planes semanales se construyen asignando primero tiempo a lo que es importante, y dejando espacios de tiempo para atender las urgencias. 

Los detalles de cómo implementar estos conceptos dependen de cada caso particular. La intención estratégica es una visualización del estado deseable,  desafiante pero realista, a la que deben contribuir los elementos esenciales del negocio, sobre todo el presupuesto y el sistema de evaluación/compensación,  que son como el "lenguaje corporal" de la organización: expresan más que las consignas y los discusos. Probablemente sea menester revisar también la estructura y la forma en que se usan los indicadores. 

Todo esto lleva tiempo y coraje,  pero vale la pena.