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sábado, abril 25, 2015

¿CÓMO SE PUEDE SER BUEN GERENTE SIN DEMING?

¿CÓMO SE PUEDE SER BUEN GERENTE SIN DEMING?

"LA CALIDAD ES DEMASIADO SENCILLA, POR ESO TAN POCA GENTE LA ENTIENDE" (E. DEMING)

Una persona estudio algo, normalmente una carrera de administración o de ingeniería. Lo asignan a un puesto y allí comienza a destacarse. Al cabo del tiempo, asciende, y llega un momento que es cada vez menos técnico y cada vez más directivo. Pero los conocimientos que tiene en su área de estudios no son los que necesita para dirigir personas, para gestionar un área. Entonces comienza a copiar, o a un costoso proceso de prueba y error. No comprende que tiene que estudiar, que adquirir nuevas habilidades. 
Y el mejor maestro que existe, es el Dr. Edwards Deming, "el profeta de la calidad."
No crea que es buen gerente si no conoce la teoría de la gestión. Ninguna cantidad de experiencia o práctica sustituye el conocimiento requerido para dirigir. 
Leer lo que sigue es opcional. Muchos no tienen tiempo. Otros no tienen ganas. Pero, sea la causa que sea, no conocer estos principios hará que se sufran las consecuencias de esa ignorancia. 
"La gerencia tiene que asumir su responsabilidad." Esta frase de Deming nos lleva a un camino increíblemente provechoso de beneficio. Como me dijo hace muchos años un ingeniero en la Central Nuclear donde trabajábamos: "Algún día los obreros le harán un monumento a Deming."
Hoy, pues, veamos los principales aportes de Deming, apenas un rasguño a la profundidad y brillantez de su pensamiento. 
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LOS DOS GRANDES TEOREMAS DE DEMING
1. A LA GERENCIA LE IMPORTAN UN PITO LAS UTILIDADES
 Si a la gerencia realmente le interesaran las utilidades, estaría trabajando denodadamente por cambiar su estilo de gestión actual, que es el causante de la inmensa mayoría de los problemas. 

2. ESTAMOS ARRUINADOS POR NUESTROS MEJORES ESFUERZOS
Muchos tratan realmente de hacer su mejor esfuerzo, sin entender por qué hacen lo que hacen, quienes son sus proveedores y clientes, cómo mejorar el rendimiento, ni cómo cooperan con otras partes ni contribuyen a los objetivos del sistema. Esa falta de conocimiento arruina cualquier cantidad de esfuerzo, aunque sea bien intencionado.

Deming era ocurrente, cuenta que primero pensó en el segundo teorema, porque todavía no sabía cuál era el primero. 

LOS DOS DIAGRAMAS DE FLUJO QUE CAMBIARON A JAPÓN
A principio de los años 50 los EU enviaron a Japón a un grupo notable de expertos: Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, entre otros. Todos ellos son los forjadores de un mundo diferente luego de la Segunda Guerra Mundial. En esta foto se ve a Deming, joven con directivos japoneses.
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Cuando Deming se reunió con los principales ejecutivos de las empresas japonesas les presentó los dos diagramas de flujo siguientes:

  Diagrama 1: LA REACCIÓN EN CADENA
Explica cómo al enfocarse a mejorar la calidad, automáticamente se producen mejoras que terminan con más empleo, más seguridad en el trabajo, y más rentabilidad para los inversionistas.
En aquella época no había un énfasis en la calidad, y Japón no era lo que es ahora. Pero en Japón saben cooperar, y eso es una ventaja enorme, incluso bajo el estado de destrucción en que estaba el país en la post-guerra.


Diagrama 2: APRECIAR EL SISTEMA
Explica por qué la producción y los servicios constituyen un sistema, que incluye a los clientes, a los proveedores, y a todo el ciclo de vida del producto. 
Apreciar el sistema implica entender cuáles son sus componentes, cómo interactúan los mismos, y cómo el cambio en una de las partes puede tener repercusiones en otra. 
En los organigramas no están los clientes, no están las relaciones. "El diagrama de flujo es un organigrama", solía decir Deming.


 "Si se enfocan en la calidad, y cooperando cómo ustedes lo hacen, en menos de 4 años van a inundar al mundo de productos superiores a los del resto del mundo." El mismo Deming recuerda que "no me creyeron, pero me hicieron caso porque no tenían ninguna otra alternativa para salir de la crisis en que estaban."
 Esto fue una realidad, y hoy, en agradecimiento,  el Premio a la Calidad en Japón lleva el nombre de Deming: 

Paradojas de la vida: hasta los 83 años, Deming era casi desconocido en los EU. Los japoneses se asombraron cuando la cadena de televisión ABC fue a Japón a hacer una documental "Si Japón pudo, ¿por qué nosotros no?" Respondieron: ¿Y por qué no le preguntan al Dr. Deming quien fue quien nos enseñó todo esto?

 
LAS 14 OBLIGACIONES INDELEGRABLES DE LOS GERENTES


 Deming estableció 14 obligaciones indelegables de la gerencia. Son puntos fuertes, que rompen muchas creencias, y que muchos gerentes ni conocen ni practican.  Son principios, no recetas. 
Myrus Tribus, por entonces Director de Investigación del MIT, le pregúnto a Deming "¿Cómo puedo aplicar estos principios en mi área de responsabilidad?" Respuesta de Deming: "Piense cómo hacerlo, o ¿es que quiere que le haga su trabajo?" Deming no dice cómo lo vas a hacer, pues se trata de principios, no de recetas.
Deming advirtió siempre que estos 14 puntos conforman un sistema, no se puede "elegir" trabajar con alguno y con otros no. Sin embargo, cada obligación es un desafío, por ejemplo, ¿cómo eliminaría usted el miedo en su organización? (Punto 8: "Eliminar el miedo en la organización", decía Deming: "Dónde hay miedo no puede haber calidad.")
 
EL CICLO DE DEMING: UNA SENCILLA GENIALIDAD
Para ser efectivo hay que hacer bien lo que está bien. Y para hacerlo, estos cuatro pasos son una guía excepcional 

1. Planea lo que vas a hacer
2. Haz según lo planeado
3. Chequea la realidad vs el plan
4. Actúa sobre las diferencias. ¿Qué aprendimos? 
.... (vuelve a empezar)
Por ejemplo, el ciclo de Deming (que también se llama PHVA), se aplica así para la mejora de los procesos: 
Por supuesto, se pueden hacer "mini-ciclos" de Deming para una tarea, un proyecto, una reunión, o para organizar su día de trabajo.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS
Es increíble que todavía algunos directivos piensen que pueden dirigir sin disponer de un "sistema de conocimientos profundos" sobre algunos temas. No se trata del conocimiento de un especialista, pero al menos, tener un nivel de competencia al respecto. Deming definió este sistema alrededor de 4 áreas claves, cómo se ve en la figura:

1. APRECIAR EL SISTEMA
Poder definir el sistema en el que operamos, su propósito, sus resultados esperados, sus indicadores claves, los sub-sistemas que lo componen, los súper-sistemas a los que pertenece. Conocer cómo se organizan sus componentes en el espacio, y cómo se realiza el proceso tecnológico (en el tiempo). Saber las relaciones cliente-proveedor a lo largo del sistema, sus insumos, resultados, cuellos de botella, ruidos producidos por las interacciones con el exterior. Y hacer que esto lo aprecie, de manera alineada, todo el Equipo Gerencial.

2. CONOCIMIENTO SOBRE LA VARIACIÓN
Los datos claves (de producción, financieros, de procesos, de clientes, etc.), tienen variaciones a lo largo del tiempo. Están los procesos principales  "bajo control estadístico? (es decir, su variación se mueve entre un límite superior y otro inferior alrededor del promedio, sin puntos fuera de esos límites) o está en un estado de caos (no se le pueden asignar límites dentro de los cuáles los resultados se mueven? ).
Sin conocer esto, un gerente puede cometer dos errores: 1) Actuar cuando no debía de hacerlo (pues se trata de una variación normal de los resultados, dentro de los límites de control), y 2) No actuar cuándo sí debería hacerlo (porque ocurre una desviación que tiene una causa que sí se puede atribuir a algo: un operador nuevo, un nuevo equipo, un cambio en las condiciones, etc.). 
Otra cosa, ¿es el proceso capaz? (es decir, sus límites de variación normal están por debajo de los límites de especificación?), o no lo es (varía por encima de lo que se espera de este proceso). 
Por ejemplo, una operación de llenado de sacos debe ser, en términos de especificaciones, con un promedio de 100 Kg cada saco, con tolerancias permisibles  0.3 kg por encima o por debajo de ese promedio. Eso es lo que se espera del proceso en teoría (por ello se llaman "límites de especificación"). Sin embargo, las mediciones reales indican que el promedio de las últimas corridas de producción está en 105 kg, y los límites reales del proceso están en 2 kg por encima o por debajo de ese promedio. A veces se tienen sacos que pesan 92 kg, y a veces sacos que pesan 109 kg. ¿Esta este proceso bajo control? ¿Qué debería hacer la gerencia? 
Como reglas generales, la estrategia para mejorar los procesos es: 
  1. Meter el proceso bajo control estadístico (trabajando sobre el proceso: personas, máquinas, equipos, procedimientos, etc.)
  2. Actuar para reducir la variación (de modo que los resultados del proceso varíen cada vez menos alrededor del promedio). 
  3. Actuar para mejorar el promedio en la dirección adecuada (que aumente o disminuya según el tipo de parámetro que se mide, por ejemplo los costos mejoran si disminuyen, y las utilidades mejoran si aumentan). 
¿Cómo se hace esto? ¿Cómo se sabe si lo logramos? ¿Cómo esto afecta, por ejemplo, el sistema de compensación? Sin conocer la variación el pago por desempeño puede convertirse en un lotería, que es además, muy injusta. 
 
3. TEORÍA DEL CONOCIMIENTO
La gente aprende de forma diferente, a diferente ritmo, y por vías distintas. Unos son más visuales, otros son auditivos, otros aprenden solos, otros requieren ayuda, Otros padecen de dislexia, otros  tienen creencias a las que no están dispuestos a renunciar, etc. 
La gente se explica cosas (hace hipótesis del por qué pasa algo, y se aferra a ellas sin someterlas a pruebas, sin cuestionarlas nunca), y en base a lo que cree es que interpreta los hechos. Por ejemplo, por años la gerencia ha creído que las fallas y los defectos son por descuidos de los trabajadores, pero en realidad, es el sistema donde operan los trabajadores quien genera la inmensa mayoría de los defectos. Y el sistema es responsabilidad de la gerencia. 
Para poder ayudar a las personas como tales, y en su relación con las máquinas y los procesos, hay que conocer cómo las personas aprenden, cómo desaprenden, cómo cambian de creencias, y como se crean experiencias que refuercen las creencia deseadas, que son, en definitiva, las que determinan los resultados que se van a lograr. 
Es crear el sistema que produce personas que obtienen los resultados que esperamos.
 
4. CONOCIMIENTO DE PSICOLOGÍA
Las personas creen en ciertas cosas, que son las que determinan sus actuaciones. Y las actuaciones son las que generan los resultados. Por tanto, para gestionar eficazmente los resultados, hay que trabajar al nivel de las creencias de las personas. ¿Por qué actúan cómo actúan? Y para hacer cambiar estas creencias, la gerencia debe diseñar y ejecutar experiencias en las que se refuerzan los comportamientos deseables, y se constata el compromiso de la dirección alrededor de los valores y las actuaciones que se requieren. 
Esto implica tratar a cada persona según sus características personales (por ejemplo, según su mezcla de temperamentos: sanguíneo, colérico, melancólico, flemático) y sus niveles de desempeño. ¿Sabe qué se espera de él? ¿Puede verificar si lo está logrando o no? ¿Tiene los medios para hacerlo? ¿Puede auto-corregir su desempeño? ¿Qué tipo de ayuda necesita? 
Lo mismo para el trabajo en equipos, para la coordinación entre personas y áreas, para las relaciones con los clientes y los proveedores, para hacer señalamientos críticos y dar elogios. 
Un gerente no tiene que ser un psicólogo, pero sí tiene que entender los fundamentos de la teoría social cognitiva. 

En resumen:


ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
Deming también enumeró las "7 enfermedades mortales de la gerencia". Actualmente muchas de ellas siguen siendo totalmente vigentes, cómo la falta de constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios, y perseguir una visión de futuro deseado, y otras varias. 
Estas enfermedades pueden destruir a la empresa, por eso Deming las consideraba "mortales". 
Revise la lista y piense, ¿estamos inmunes a todo esto o no? Y si padecemos de una o más de estas enfermedades, ¿qué vamos a hacer para curarnos? No lo está señalando cualquier "doctor", sino la persona que probablemente tiene la voz más autorizada en al mundo para hacerlo. 
Claro, podemos elegir seguir conviviendo con la enfermedad, aunque termine matándonos. Sobrevivir no es obligatorio (es una de las grandes frases de Deming).
 

 Finalmente, para los que quieren leer más, este un resumen del libro de Deming: "La nueva economía", o "Calidad, productividad, y competitividad: La Salidad de la Crisis" se puede counicar conmigo a hugo@dagconsultores.net para decirles cómo podrían obtenerlo. 
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(Estos libros tienen versiones en español)

CITAS NOTABLES DE DEMING

Y, hablando de frases, nada mejor que un listado de citas de Deming que dan una idea de su agudeza, su forma franca de decir las cosas y romper los esquemas. He hecho un esfuerzo por no repetir conceptos y no hacer muy larga la lista. 
 
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  1. El énfasis debe estar en conocer por qué hacemos un trabajo. 
  2.  El sistema actual ha sido creado con los mayores esfuerzos, pero sin el conocimiento necesario.
  3.  El 95 % de los cambios introducidos hoy por la dirección no aportan ninguna mejora
  4.  Quien gestione una empresa basándose solo en cifras visibles, con el tiempo no tendrá ni empresa que gestionar ni cifras.
  5.  Las causas que generalmente se mencionan del fracaso de una empresa son los costes de puesta en marcha, superar los costes, depreciación del exceso de inventario, la competencia- cualquier cosa menos la causa real, pura y simplemente mala dirección.
  6.  Es errónea la suposición de que lo que no es medible no se puede gestionar. Un mito costosísimo.
  7.  Los beneficios a corto plazo no son un buen indicador del rendimiento de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando el mantenimiento, reduciendo la investigación o adquiriendo otra empresa
  8. La evaluación de las personas es la abdicación de la dirección en sus funciones
  9.  La dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario de qué hacer y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo
  10.  El mayor desperdicio… es no haber sabido utilizar las habilidades de las personas… conocer sus frustraciones sobre las contribuciones que están deseosos de hacer.
  11. La información no es conocimiento. El conocimiento proviene de la teoría. No confundamos.
  12. Hay excusas para la ignorancia, pero de todas formas vas a recibir las consecuencias. 
  13. No deberías hacer preguntas sin conocimiento. 
  14. Aprender no es obligatorio... tampoco lo es sobrevivir. 
  15. No hay conocimiento sin teoría. Ninguna cantidad de experiencia enseña una teoría
  16. Nuestros clientes deben sentir gozo al usar nuestros productos y servicios. 
  17. La competencia no debería ser para repartirse el pastel, sino para hacerlo más grande. 
  18. Si la gente no cometiera errores, no habría errores.
  19. El 3% de los problemas tiene cifras. El otro 97% de los problemas no las tiene. 
  20.  No "instalas" el conocimiento. 
  21. No puedes definir "llegar a tiempo" exactamente, de hecho, eso depende de cómo se mide.
  22. Una norma debe tener un propósito
  23. Debemos entender la información contenida en la variación de los datos
  24. Cualquiera puede predecir cualquier cosa. El asunto es acertar. Y eso no se puede hacer sin teoría y sin procesos bajo control.
  25. La gerencia no sabe lo que es un sistema. No comprende que para optimizar todo el sistema hay partes que no pueden estar funcionando al óptimo.
  26. Sin una teoría, lo único que podemos hacer es copiar. 
  27. Nos debe guiar la teoría, no las cifras. 
  28. La optimización precisa no es necesaria. Sería muy costosa. 
  29. Para reducir las pérdidas, hacer cada vez más estrecha la variación. 
  30. Entender la variación es la clave para el éxito en la calidad y los negocios
  31. Hacer ensayos para predecir
  32. No se debe manipular el proceso (ni sus cifras)
  33. Si no sabes hacer la pregunta correcta, no aprendes nada. 
  34. No se puede lograr una meta sin tener un método. 
  35. Si alguien puede hacer una contribución a la compañía, esa persona se siente importante. 
  36. En los diccionarios no hay conocimiento, sólo información. 
  37. El sistema por méritos nos va a sacar del negocio. 
  38. El trabajo del líder es ayudar a las personas. 
  39. La gerencia retroactiva se enfoca en los resultados al final del mes. 
  40. El trabajo del gerente es optimizar todo el sistema, no cada una de sus partes
  41. Juzgar a las personas no las ayuda
  42. Dirigir es predecir. 
  43. Cuando dos personas son responsables de algo, es seguro que hay errores
  44. La gestión por resultados solo empeora las cosas. 
  45. Pidamos a nuestros proveedores que vengan y nos ayuden a resolver los problemas. 
  46. Queremos los mejores esfuerzos, sí, pero que estén guiados por la teoría. 
  47. Cuando cooperamos, todos ganamos. 
  48. No existen los "hechos". Lo que ocurre lo ve de forma diferente cada persona.
  49. No se resuelve todo a la vez. No existe el "pastel instantáneo."
  50. Cambia la regla y tendrás una nueva cifra. 
  51. Fuerzas de la destrucción: notas en el colegio, sistema de méritos, pago por incentivos, planes de negocios, cuotas. Destruyen el trabajo en equipo. Generan ganadores y perdedores. 
  52. La innovación viene del productor, no del consumidor
  53. Confundir las causas especiales de variación con las causas comunes, sólo empeora las cosas. 
  54. No basta con cumplir las especificaciones.
  55. No puedes inspeccionar la calidad del productos, ya está ahí. 
  56. Cuando un obrero llega a un estado estable, no le ayuda recibir más entrenamiento. 
  57. Puedes creer en un hombre que conoce sus limitaciones. 
  58. Las plantas no se cierran por responsabilidad de los trabajadores, sino por mal trabajo de la gerencia. 
  59. Un líder está obligado a hacer cambios en el sistema de gestión
  60. ¿Por qué las personas no se sienten orgullosas del trabajo que hacen?
  61. La innovación proviene de personas que disfrutan haciendo su trabajo. 
  62. No es necesario confesar los pecados del pasado. 
  63. Donde quiera hay haya miedo se obtienen cifras alteradas. 
  64. El rendimiento de cualquier persona debe medirse sobre la base de cómo contribuye a los objetivos del sistema, no por su rendimiento individual.
  65. Cuando mejoras la calidad, automáticamente mejoras la productividad. 
  66. Los mejores esfuerzos no sustituyen el conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.
  67. La calidad inicia en la sala de juntas de la Gerencia. 
  68. No hay observación sin teoría.
  69. La transformación la hacen las personas. Una compañìa no puede comprar su camino a la calidad. 
  70. Un sistema debe ser gestionado. no se gestiona por sí solo. 
  71. Las relaciones con los proveedores deben estar mejorando siempre. 
  72. Un proceso no es sólo la suma de sus partes. Hay una cualidad emergente producto del funcionamiento coordinado de estas partes.
  73. No tiene sentido poner metas sin definir un método. 
  74. Nadie debería usar los datos sin entender bien cómo se recolectaron. 
  75. Sin teoría no hay nada que modificar ni que aprender. 
  76. Todo el mundo es cliente o suplidor de alguien. 
  77. La gerencia es la causa de los resultados
  78. Sin un propósito no hay un sistema
  79. Las cifras más importantes para dirigir cualquier organización son desconocidas e incognoscibles (por ejemplo: ¿cuánto cuesta un cliente insatisfecho?)
  80. Las personas tienen ideas diferentes de lo que es importante. 
  81. Están tratando de hacer su mejor esfuerzo, ¿cómo saben si lo están logrando?
  82. Un líder es un coach, no un juez. 
  83. Cero defectos es una ruta rápida para irse por el tragante. Pensar en "suficientemente bueno".
  84. Podemos hacer algo respecto a nuestros problemas o seguir conviviendo con ellos. 
  85. Sabemos lo que le dijimos, pero no sabemos lo que él escuchó.
  86. Conocer es un trabajo de la gerencia. 
  87. La experiencia no ayuda si estamos haciendo cada vez mejor lo que está mal. 
  88. Es entretenido apagar fuegos, pero eso no es mejorar. Es restablecer el sistema a como estaba. 
  89. 100% de inspección es una garantía para que aparezcan problemas. 
  90. El precio no es igual que el costo. 
  91. Un líder conoce quién está fuera del sistema (por el lado bueno o por el malo) y necesita ayuda especial. 
  92. Nuestros problemas no son los japoneses (refiriéndose a la calidad de los autos japoneses en los años 60). 
  93. El resultado de las relaciones de largo plazo (con proveedores, empleados, clientes) es calidad cada vez mejor y costos cada vez menores.
  94. Gestionar por resultados es como conducir un coche mirando por el espejo retrovisor.
  95. Si te mantienes en este mundo, nunca vas a poder conocer otro. 
  96. El trabajador en EU tiene 50 interrupciones al día como promedio, de las cuáles el 75% no tienen que ver nada con su trabajo.
  97. No se instala la calidad, se comienza a trabajar en ella. 
  98. El problema es que lo que enseñan la mayoría de los cursos de capacitación está mal.
  99. La transformación proviene del liderazgo. 
  100. Las recompensas monetarias no son un sustituto para la motivación intrínseca. 
  101.  Debemos trabajar en los procesos que producen los resultados, no en los resultados. 
  102. Si le quitas a una compañía las personas, queda muy poco allí. 
  103. No basta con hacer nuestro mejor esfuerzo. Hay que conocer lo que hay que hacer, y entonces hacerlo cada vez mejor. 
  104. Los clientes insatisfechos no se quejan, se van. 
  105. Los defectos no son gratis. Alguien los hace, y se le paga por ello. 
  106. La inspección ni mejora ni garantiza la calidad. Llega demasiado tarde. 
  107. El mayor desperdicio en Estados Unidos es no utilizar el potencial de las personas. 
  108. Las utilidades de los negocios provienen de clientes que repiten, que están felices con tus productos y servicios, y te recomiendan a sus amigos. 
  109. Si no puedes describir lo que estás haciendo en forma de un proceso, entonces no sabes lo que estás haciendo. 
  110. El dinero y el tiempo gastado entrenando será desperdiciado a menos que se quiten las cosas que impiden que la persona haga un buen trabajo.
  111.  Un nuevo gerente, para liderar y gestionar en las fuentes de mejora, debe aprender. Debe aprender de su gente, de lo que hacen, y debe aprender un montón de cosas nuevas.
  112.  Para dirigir hay que liderar. Para liderar, hay que entender el trabajo que el directivo tiene que hacer, y el de las personas que le responden. ¿Quién es el cliente (la etapa siguiente) y cómo servirle mejor?
  113.  El supuesto prevaleciente es que no habrían problemas si los trabajadores se limitaran a hacer su tarea cómo se les ha explicado. Sueños placenteros. Los trabajadores están maniatados por el sistema, y el sistema quien puede cambiarlo es la dirección.
  114. El comportamiento racional requiere teoría. El comportamiento reactivo requiere sólo acción refleja, instintiva.
  115.  ¿Cómo puede una persona hacer su mejor esfuerzo cuando siempre van a aparecer defectos, no importa cuánto se esmere? Si a nadie le importa eso, ¿por qué debería importarle a la persona? Por el contrario, cuando los defectos son raros o no existen, o están bien explicados, la persona entiende que la dirección está aceptando sus responsabilidades, y se siente entonces en la obligación de hacer su mejor esfuerzo. Ahora ambos son efectivos.
  116.  La actitud prevaleciente, y tonta, es que un buen gerente puede ser un buen gerente en cualquier parte, aunque no tenga un conocimiento especial del proceso que está dirigiendo. Una persona con una preparación financiera puede que no conozca nada de cómo se fabrican carros o zapatos, pero se pone de todas formas en el puesto.  
  117. Si no entiendes cómo hacer correr eficientemente una operación, traer nueva maquinaria sólo te dará nuevos problemas de operación y mantenimiento. La forma segura de mejorar la productividad está en gestionar mejor a las personas y a las máquinas. 

domingo, abril 19, 2015

DAG CONSULTORES : ¿ESTÀ SEGURO QUE ESTÁ SEGURO?

La seguridad está en todos los ámbitos de nuestra vida, lo creamos o no, nos guste o no. Pero podemos estar viviendo en la ilusión de estar seguros, sin estarlo realmente. 

Vea en esta entrada a mi blog los elementos esenciales de la seguridad en cualquier tipo de actividad: personal, negocios, hogar, familia..., país

Para ver esta información hacer clic aquí:

DAG CONSULTORES : ¿ESTÀ SEGURO QUE ESTÁ SEGURO?

Gracias por leerme

Hugo Sánchez
DAG Consultors 

¿ESTÀ SEGURO QUE ESTÁ SEGURO?

¿ESTÁ SEGURO QUE ESTÁ SEGURO?

NO ENTENDEMOS CÓMO FUNCIONA LA SEGURIDAD


El mundo cambió en unas horas cuando cayeron las Torres Gemelas. Si apartamos la repulsión y el horror que a todos nos causó esto, los ataques fueron soprendentes por su:
  • .Eficiencia
  • Audacia
  • Preparación detallada y disciplina de ejecución
  • Simplicidad tecnológica de la operación
  • Redefinición del secuestro de aviones y del concepto de terrorismo
  • Nivel de éxito desvastador.
¿Podía preveerse esto? No hubo ninguna filtración, ningún desertor, que son las causas más comunes de fallo de este tipo de acciones. Y no es que faltaran pistas, uno de los líderes de la operación fue arrestado en Minnesota por el FBI un mes antes de los atentados. La inteligencia francesa y la alemana estaba observando a otros de los terroristas que participaron en los ataques del 11 de Septiembre. Pero nadie unió los puntos. El plan era demasiado simple e innovador.Ya Tom Clancy en 1996 había escrito una novela donde unos terroristas secuestran un avión y lo estrellan contra el Capitolio de los Estados Unidos. Y dos años antes de esto, unos terroristas trataron de lanzar un avión contra la contra la torre de Eiffel.
La respuesta fue más controles, más seguridad. Pero, lamentablemente, esos cambios no nos han puesto en condición más segura. Muchos pueden hacernos, de hecho, más inseguros. Algunos son humillantes

El problema es que la efectividad de la seguridad es muy difícil de medir: la mayoría de las veces escuchamos de ella cuando falla. No sabemos cuántos atentados se detuvieron parecidos a los del 11 de septiembre. Cuando la seguridad funciona bien, da la impresión que es un gasto innecesario, pues su éxito permanece invisible. 
No entendemos la seguridad, a pesar que ella está presente a diario en nuestras vidas. 

LA FORMA DE PENSAR SOBRE LA SEGURIDAD
Hay conceptos que no cambian seas un dueño de casa que trata de proteger su propiedad, un Presidente tratando de defender a su país del terrorismo, o un conejo tratando que no se lo coman. Los actores, las estrategias y tácticas pueden ser diferentes en cada situación, pero los principios y prácticas fundamentales son los mismos en cualquier sistema de seguridad: personal, informática, corporativa, anti-terrorista, etc. 
En asuntos de seguridad hay que aprender a hacer compromisos. Cada día hacemos compromisos de seguridad, aun cuando no estemos pensando en amenazas, peligros, o ataques. Al cepillarnos los dientes aceptamos gastar tiempo en eso para evitar caries; al usar alarmas aceptamos gastar dinero a cambio de que sea más difícil para el ladrón entrar en nuestras propiedades; cuando compramos un carro más seguro gastamos por tal de tener mayor probabilidad de sobrevivir a un accidente. 
La seguridad influye en dónde vamos a comprar la comida, a qué colegio enviamos a los hijos, en qué vecindario vivimos, a qué lugares nos gusta ir, cuál es la ruta para caminar, dónde vacacionar, etc.
Tomamos decisiones sobre seguridad a diario, querramos o no, nos demos cuenta o no. 
Cuando uno comienza a pensar de modo sensible sobre estas soluciones de compromiso, reconoce enseguida cuando hay una seguridad mala o costosa en algún lugar. 
La seguridad es tanto un sentimiento como una realidad. Estamos seguros cuando nos sentimos protegidos, libres de peligro. Desde este ángulo, la seguridad es un estado de la mente. Pero en términos de la seguridad real, estamos seguros cuando estamos protegidos de verdad. No es lo mismo. 
La seguridad cuesta dinero, tiempo, conveniencia, flexibilidad, privacidad. Hay seguridad barata y seguridad cara. Hay seguridad que realmente nos hace estar más protegidos, y seguridad que sólo nos hace sentirnos más protegidos, sin ningún soporte real. 
El mundo es un lugar peligroso, es cierto, pero es también un lugar bueno y decente. La seguridad existe porque hay unas pocas manzanas podridas en la sociedad: delincuentes, criminales, predadores, violadores, psicópatas y otros. La seguridad perfecta es imposible, pues además de ser carísima, implicaría tratar a todos como amenazas potenciales. Es crear un régimen opresivo. La libertad y la apertura son seguras. Pero recuerde que las catástrofes de seguridad son eventos raros. No tiene sentido hacer grandes cambios en función de cosas que ocurren muy rara vez en nuestras vidas diarias.
No hay que andar armado para una guerra cuando no la hay
Pero no se puede vivir ignorando que hay manzanas podridas en la sociedad y no sabemos nunca cuándo toparemos con una bestia de esta naturaleza

LA SEGURIDAD ES, ANTE TODO, PREVENCIÓN
Es prevenir las consecuencias adversas de acciones intencionales e indeseables de otros. Un sistema de seguridad es el conjunto de cosas que se colocan o hacen para prevenir consecuencias adversas: los carros tienen sistemas antirrobos, el dinero tiene una impresión difícil de falsificar, los aeropuertos, la informática, la contabilidad tienen sistemas de control para reducir o prevenir los efectos adversos de los criminales. 
La seguridad tiene que ver con acciones intencionales. La proteccion contra acciones no intencionales no es seguridad, es cautela. Esas acciones intencionales son indeseables desde el punto de vista del que se defiende. Esas acciones no tienen que ser necesariamente ilegales. Es decir, la seguridad requiere del concepto de un atacante que realiza acciones intencionales e indeseables. Esas acciones se llaman ataques. Un ataque es una forma específica de intentar romper la seguridad de un sistema o un componente de un sistema. Los objetos atacados son activos. 
Las acciones de prevención, respuesta, y mitigación a esos ataques se llaman contramedidas. Muchas contramedidas son poco efectivas: no preven las consecuencias de los ataques o el compromiso asociado a ellas no vale la pena. Se gasta mucho dinero en seguridad inapropiada. 
En seguridad no nos puede seducir la promesa de la tecnología. La tecnología tiende a ser un facilitador que permite que las personas hagan cosas; la seguridad es lo opuesto pues trata de impedir que algo ocurra o que la gente haga algo. Por eso, la tecnología no trabaja en la seguridad del mismo modo que en otras partes. 
Una mala seguridad puede ser peor que ninguna seguridad. Se gasta tiempo y dinero en sistemas que pueden ser atacados fácilmente, o que no enfocan a las amenazas reales. Hacemos compromisos pobres, dando mucho a cambio de muy poco en materia de seguridad. Nos rodeamos de contramedidas para sentirnos seguros, más que para estar realmente seguros. Nos engañamos a nosotros mismos creyendo en una seguridad que no funciona.
Un buen método para estar alerta está basado en la gráfica siguiente
 Es importante reconocer lo que pasa por nuestra mente en una confrontaciòn. Aquí les dejo un vínculo interesante: http://www.tirodefensivoperu.com/forum/index.php?topic=11411.0


LAS PREGUNTAS CLAVES
  1. ¿Qué activos se está tratando proteger?
  2. ¿Cuáles son los riesgos a dichos activos?
  3. ¿Cuán bien la solución de seguridad mitiga esos riesgos?
  4. ¿Qué otros riesgos causa la solución de seguridad?
  5. ¿Qué costos y compromisos impone la solución de seguridad? 
Al final hay que preguntarse si vale la pena el nivel de seguridad que tenemos. Esto es, si los beneficios de mitgar los riesgos son superiores a los riesgos adicionales y a los compromisos que la solución de seguridad nos impone. 
Es interesante aplicar las 5 preguntas claves a situaciones reales y pensando en atacantes reales.
Ejercicio: Responder estas 5 preguntas para el caso especìfico de su seguridad personal

LOS COMPROMISOS DE SEGURIDAD SON SUBJETIVOS
Cada persona tiene diferentes percepciones de lo que constituye una amenaza, o del nivel de riesgo que es aceptable. Y no existe algo así como la seguridad absoluta. Y dado que la seguridad siempre implica un compromiso, más seguridad no siempre es mejor. Y no son solo los costos, es la incomodidad y la invasión a la privacidad que viene asociada a tener más seguridad. 
No es lo mismo amenaza que riesgo. Una amenaza es una forma potencial en que un atacante puede atacar a un sistema. Por ejemplo, el robo de carros y los secuestros son amenazas. Pero cuando se habla de riesgos, también se toma en cuenta la probabilidad de que ocurra el ataque y la seriedad de un ataque exitoso. 
Por ejemplo, el robo de carros es un riesgo más serio que el secuestro, porque es mucho más probable que ocurra.
La mayoría de las personas no piensa en la seguridad cuando pone su almuerzo en el refrigerador del trabajo. Aunque exista una amenaza de robo del almuerzo, no es un riesgo significativo porque los ataques son raros y las pérdidas no son grandes. Pero un creciente robo de almuerzos en la empresa cambia el panorama. La amenaza es la misma, pero el riesgo ahora es mayor. En respuesta a eso, la gente comienza a dejar el almuerzo en su escritorio. 
La pintura de un famoso que está en la recepción de la oficina es un blanco mucho más valioso para un ladrón que un almuerzo, así que aunque la amenaza de robo es la misma, el riesgo para el caso de la pintura es mucho mayor que para el almuerzo. 
La gestión de riesgos es imaginar qué ataques son los que vale la pena preocuparse y cuáles deben ser ignorados. Es invertir más recursos en los ataques serios y menos en los frívolos. Es hacer un buen uso del presupuesto de seguridad. Los riesgos serios (por la frecuencia del ataque o porque sus efectos sean desvastadores) deben ser defendidos, evitando desenfocar por estar atendiendo riesgo triviales. Si bien existe el riesgo que unos paramilitares ataquen su casa, esa probabilidad es tan remota que ni siquiera piensas en cómo defender tu casa ante un ataque así. 
Las amenazas determinan los riesgos, y los riesgos determinan las contramedidas. 

GESTIONAR LOS RIESGOS ES ESENCIAL
Esto es cierto tanto para la vida personal como para los negocios. Las amenazas a la seguridad son otro riesgo más entre todos los riesgos que están presentes. Las actuaciones particulares dependen de la situación en específico. No es lo mismo un robo de una camiseta en una venta que un robo de una joya. Por eso la joyería probablemente invertirá en un seguro contra robos, y la venta no.
En una venta de licor tal vez hay que invertir en poner un vidrio antibalas delante de la cajera y una ventanilla diseñada para pasar las botellas y recibir el dinero. Esto no lo necesitan otras tiendas. Lo mismo ocurre con las cámaras de video. En Israel muchos restaurantes añaden un costo adicional a la factura para pagar los guardas armados.

La mayoría de estas cosas es puro sentido común. No se usan las mismas contramedidas para proteger diamantes que para proteger sorbetes. El valor, y por ende, el riesgo, son completamente diferentes. 
La seguridad debe balancer el riesgo. Lograr una gestión de seguridad a un costo razonable. La decisión de poner vigilantes armados no es sólo basada en el riesgo, sino también en los costos de este servicio. En Centro América el costo de un vigilante armado por hora es menor que el EU. Por eso muchas empresas los utilizan. En Israel el costo es alto, pero los riesgos de un ataque son mayores. 
Cada cual gestiona los riesgos de modo diferente. No sólo es difícil evaluar los riesgos, es también el grado de tolerancia al riesgo.  Un compromiso que es totalmente inaceptable para unos es normal para otros. Algunos no toleran vivir sin seguro, mientras que otros no se preocupan por eso. 
La moral juega un rol. Algunas personas no están dispuestas a arriesgar ciertas cosas, independientemente de los posibles beneficios. Para algunos, ciertos ataques son inaceptables, para otros no lo son. Lo mismo con las contramedidas. Luego del 11 de septiembre muchas personas estuvieron de acuerdo con el uso de la tortura bajo ciertas circunstancias. Trabajar por tener la bomba atómica era un gran riesgo, pero menor que permitir que Europa estuviera dominada por los nazis. 
Muchos tenemos una intuición natural respecto al riesgo. Sabemos que es más riesgoso cortar por una calle oscura en la noche que seguir por la iluminada avenida. Sabemos que es más riesgoso comer en pulperías que en un buen restaurante. No debemos confiar en extraños, los tigres atacan, los cuchillos tienen filo, el fuego quema. 
Toda criatura viva tiene que lidiar con los riesgos. La sociedad siempre ha necesitado seguridad. Tenemos esa intuición, pero eso no significa que sea precisa. La gente suele desestimar el riesgo de ciertas cosas y sobreestimar el de otras. El riesgo percibido puede ser muy diferente al riesgo real. 
La gente tiende a exagerar los riesgos espectaculares, pero raros, mientras subestima los riesgos comunes. Nos preocupamos más por un terremoto que por resbalar en el baño, aunque lo segundo mata mucha más gente que lo primero. 
Tenemos problemas para estimar los riesgos de algo que no sea una situación normal. Creemos que los EU está lleno de armas. Subestimamos el riesgo al que están sometidas las mujeres sin acompañante en la calle. 
Los riesgos personificados se perciben como mayores que los anónimos. 
Tendemos a subestimar los riesgos que estamos dispuestos a correr y a sobreestimar los riesgos en las situaciones que no podemos controlar. Cuando no tenemos otra alternativa que asumir el riesgo, tendemos a sobreestimarlo. Los aviones comerciales se perciben como más riesgosos que los automóviles porque los controles están en manos del piloto. La gente sobreestimar todavía más los riesgos que no pueden controlar pero que piensan que sí pueden controlarse. Nos preocupan los desastreas aéreos no porque podamos detenerlos, sino porque creemos que la sociedad puede controlarlos. 
En EU los automóviles producen 40, 000 muertes al año, lo que equivale a tener 727 desastres aéreos cada día y medio, y un total de 225 anuales. Pero tenga por seguro que habría grandes cambios en la aeronaútica civil si cada año murieran 40 mil personas por desastres aéreos (en lugar de accidentes de tránsito) .
Los estudios muestran que es más probable morir en un accidente (conductor o pasajero) si vas en una camioneta que si vas en un auto compacto, aunque uno de los puntos fuertes de venta de las camionetas es que son más seguras. 

NOS CUESTA EVALUAR LOS RIESGOS 
La primera causa es rapidez del avance de la tecnología. Antes (salvo los marineros y los soldados) la gente no viajaba muy lejos de su casa, las cosas cambiaban más lentamente que ahora. Esa rapidez de los cambios es más rápida que nuestra capacidad para absorber sus implicaciones. 
Los medios masivos, además, han degradado nuestra capacidad natural para evaluar los riesgos. 
Aprendemos respecto  a los riesgos no por haberlos vivido; creemos que aprendemos por lo que vemos en la TV y los periódicos. Los niños tratan de repetir las acrobacias que ven en las películas sin comprender las precauciones que toman los dobles profesionales. Las noticias del canal 10 no reflejan exactamente la realidad del mundo en que vivimos.
La gente vive atemorizada de un ataque de tiburón, pero la verdad es que las causas principales de muerte en EU son ataques cardiacos, cáncer, diabetes, neumonía/resfriado, accidentes vehiculares,  asesinatos, y SIDA. ¿Y los tiburones? 

Muchas veces creamos un "teatro" para la seguridad, que tiene como fin la sensación de estar seguro que la seguridad real. Este "montaje" si bien no asegura la efectividad, al menos te hace sentir más seguro.
Nota: Si este blog tiene suficientes revisiones, haré otro explicando por qué la seguridad falla. 



domingo, abril 05, 2015

EL FLUJO DE TRABAJO PARA SER EFECTIVO

EL FLUJO DE TRABAJO PARA SER EFECTIVO

TU MENTE ES PARA TENER IDEAS, NO PARA ALMACENARLAS


Una ventaja de los consultores es que estamos en contacto con varios tipos de empresa a la vez, que tienen métodos y estilos diferentes, con jefes de diferente carácter y hábitos de trabajo. En general, todos son personas muy exitosas.
Pero, casi en la totalidad de los caso (puedo asegurar), a mis queridos directivos les falla no tener un sistema apropiado de "seguimiento de asuntos".
  • Algunos no toman nota de nada, nunca. Suelen dar instrucciones que luego no se cumplen y no se chequean hasta que alguien se acuerda del asunto, a veces cuando ya no hay tiempo para resolverlo.
  • Otros todo lo llevan a nivel del celular, que es algo móvil, pero muy incómodo.
  • Otros más, hacen una "lista de tareas pendientes", muchas veces en papel, y con ella van guiándose. Toman notas en una agenda, pero luego les resulta muy difícil averiguar qué pasó en cuál reunión, en qué se quedó, quién tenía que hacer qué, y si lo hizo o no.  
  • No se suele tener claro qué poner en el calendario, qué en la lista de tareas pendientes, cómo saber qué delegaciones se han hecho a otros , etc.
El lector podrá conocer de otros casos. Puede preguntarse a sí mismo, o preguntar a su equipo, cómo:
  •  prepara su mes, su semana, su día, su siguiente reunión. 
  • se ejecuta la reunión o la actividad
  •  toma notas de lo que se ha tratado en cada reunión. Y en qué tipo de dispositivo o agenda
  •  se precisan los acuerdos de la reunión, y quién tiene que hacer qué, y para cuándo. 
  • se le da seguimiento a todo eso. 
  • las notas se convierten en tareas
  • se sabe si las tareas se están cumpliendo o no. (Monitoreo)
  • se guarda la documentación de respaldo asociada a cada reunión. 
  • se encuentra fácil lo que se discutió en cada reunión. 
  • se lleva el calendario de cada cuál.
  • se comunican los cambios e imprevistos
  • se gestiona para mantener vacía la bandeja de entrada del correo electrónico
  • se toma nota cuando se recibe o se inicia una llamada telefónica, o hay una interrupción
  • Cómo se procede cuándo se recibe un documento. 
  • Etc.
Muchas de estas cosas, los directivos las hacen EN LA CABEZA, lo que les produce un gran agotamiento y estar pensando en demasiadas cosas a la vez. Está demostrado que realizar tareas múltiples que implican atención bajan el rendimiento y cansan más a las personas.  Por supuesto, no tiene nada malo caminar y escuchar música a la vez. Pero sí es un desgaste tratar de hacer el reporte de ventas mientras se mira la tele.
Y, para colmo, todo este problema INDIVIDUAL se hace exponencialmente complicado con el número de personas que trabaja con usted. ¿Cómo hacer que todos estemos leyendo la misma página? ¿Cómo disciplinarlos a que usen los mismos instrumentos y que los usen de manera oportuna, cotidiana, y correcta?
Con el paso del tiempo se van encontrando las mejores formas de trabajar. Pero si no las compartimos, se pierde el alineamiento que se necesita, al menos al nivel de hacer que las cosas ocurran.
Si bien no hay que poner al equipo una "camisa de fuerza", vale la pena convencerlos de la ventaja de trabajar de manera estandarizada y óptima, usando métodos que permitan ingresar y recuperar fácil la información, que funcionen en varias plataformas, que se puedan usar en línea, que tengan versiones móviles, y que sean amistosos con el usuario.
Lamentablemente, no existe un sistema que a todos les complazca, porque cada persona o empresa tiene sus características y hábitos de trabajo.A mí me ha funcionado mejor una mezcla un poco ecléctica de aplicaciones. Pero funciona.
De todas formas, en DAG Consultores hemos trabajado bastante para hacer que nuestro equipo, que no es muy grande, pueda trabajar siguiendo una lógica única, donde se pueda compartir la informaciòn entre nosotros.
Todo lo que planeemos, discutamos, acordemos, orientemos, etc,  no conducirá a nada hasta que alguien haga algo. Y si lo hace bien, mucho mejor.
Les presento es flujo de trabajo de DAG Consultores. El diagrama se explica por sí sólo, pero le añadiré a continuación algunos comentarios
Para aclarar un poco, se trata de un ciclo de 7 pasos que se repite una y otra vez. Y que funciona para todo lo que uno hace, y también para lo que hace en cada una de las empresas que atiende.
Veamos las fases del flujo:
1. Planear (a diferentes niveles: la semana, el día, la siguiente reunión).
2. Asegurar la acción (llamando, enviando un correo, o colocando una cita el calendario).
3. Prepararse para la actividad revisando todo lo relacionado con ése cliente. Llegar preparado.
4. Ordenar los elementos de soporte (ver más adelante)
5. Llegar a tiempo y preparado a la reunión.
6. Realizar la actividad y tomar notas apropiadas
7. Procesar la información y decidir si: hacer, delegar, archivar, etc.)
Y se regresa al punto inicial para planear lo que sigue y dejar registrado lo actuado.

Las herramientas claves son
1. Todos los correos se gestionan del mismo cliente de correos (en DAG es Gmail).
2. Todas las citas se ponen en el mismo calendario, que se puede compartir (DAG= Gmail).
3. Todas las notas se toman en el mismo gestor de notas (DAG= Evernote).
4. Todas las tareas, acuerdos, y agendas en el mismo gestor de tareas. (DAG= TRELLO)
5. Todos los respaldos, actas, documentos de apoyo, reportes en la nube (DAG= DROPBOX).

De modo individual, cada consultor puede llevar sus herramientas, pero se tienen que articular sin problemas con las anteriores.
Por ejemplo, en mi caso,
- En lugar el calendario de Gmail, uso una maravilla que se llama Sunrise Calendar. Integración total con Gmail, de modo que la regla de usar el calendario de Gmail no se viola.
- Además de Trello, para gestionar mis tareas de un modo más específico, uso TODOIST, que viene resultando el mejor administrador de tareas individuales que he encontrado. A TODOIST se ponen vínculos con Gmail, Trello, Evernote, etc. Es mi planificador personal, aunque a nivel de grupo (por sus enorme sencillez y capacidad de compartir, usamos Trello (www.trello.com).
- Para presentar ideas se usan varios programas (Xmind, Bizagi, FreeMind, S Notes, todos los de ofimática por supuesto, Prezi, OneDrive, Chrome, y otros), tanto en la PC como en los celulares. Pero todas esas herramientas se guardan en Dropbox, en la carpeta de cada cliente.
- Finalmente, usamos más el chat que los correos electrónicos, con las ventajas enorme que esto tiene. Las aplicaciones que tienen esa opción (Trello, Messenger, Whatsapp, Skype, Viber, Gmail, Zoho,  y otras), son todas de uso en DAG. Pero preferimos usar el Chat de Evernote, que es una novedad.

No quiero que piense que el equipo de DAG ha logrado alinearse totalmente a esto, pero poco a poco lo hemos ido logrando. Nos resulta más difícil con algunos clientes. No les basta ver algo así, tomado de Trello, para convencerse que tienen una herramienta en la mano que les ahorra muchísimo tiempo. Pero, hay personas que ya no van a cambiar...
Anímese, y piense que cómo dijo David Allen:
"Tu mente es para tener ideas, no para almacenarlas.”


 DAVID ALLEN (El creador del método GETTING THINGS DONE) tiene citas notables en este tema:

  • Si no prestas atención apropiada a lo que tiene tu atenciòn, tomará más atención que la que merece. 
  • Puedes hacer cualquier cosa, pero no todas las cosas. 
  • Mucho del stress que las personas sienten no proviene de que tengan mucho que hacer. Proviene de no terminar lo que han comenzado. 
  • En realidad no haces un proyecto; sólo puedes hacer acciones relacionadas con el proyecto. 
  • Cuando más necesitamos hacer algo es, con frecuencia, cuando menos ganas tenemos de hacerlo.
  • El gran secreto de las metas y las visiones no está en el futuro que describen, sino en el cambio que engendran en el presente. 
  • Usa tu mente para pensar acerca de las cosas, en lugar de pensar en ellas. Agrega valor a tus proyectos y clientes. No te limites a pensar que existen. 
  • Si estás en un hoyo, lo primero que tienes que hacer es dejar de cavar. 
  • A veces me siento como un mosquito en un campo nudista: se lo que quiero hacer, pero no sé por dónde comenzar. 
  • Casi cualquier proyecto se podría hacer mejor, y hay disponible una cantidad casi infinita de información sobre como hacerlo. 
  • Mientras más mejoras, mejoras mejor. 
  •  No es muy difícil hacer algo. Lo que es difícil es elegir lo que hay que hacer. 
  • Comenzar es la mitad de toda acción. 
  • El gran problema es que tu mente se mantiene recordándote cosas cuando no puedes hacer nada al respecto. 
  • Algo extraordinario y automático ocurre en tu mente cuando creas una visión precisa de lo que quieres y te enfoca a ella.
  • ¿Cuánto de lo que haces tiene que ver con el trabajo por el que te contrataron?
  • Algo extraño pasa en nuestra cabeza que no parece diferenciar entre el acuerdo de limpiar el garaje y el acuerdo de comprar una compañía.
  • Muy pocos piensan de manera concentrada en lo que tienen que hacer. Pero hacer esto, en verdad, es uno de los métodos más efectivos disponibles para hacer realidad los deseos.
  • El fanatismo es cuando redoblas tus esfuerzos en hacer algo cuyo objetivo has olvidado.
  •  Si no estás seguro por qué estás haciendo algo, nunca harás suficiente.
BONO: OTRAS CITAS ORIGINALES
 “He who every morning plans the transactions of that day and follows that plan carries a thread that will guide him through the labyrinth of the most busy life.” Victor Hugo
“Let our advance worrying become advance thinking and planning. —Winston Churchill” 
"Think like a man of action. Act like a man of thought." Henry Bergson