DAG Consultores

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lunes, agosto 18, 2014

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR

CÓMO SER UN BUEN CONSULTOR
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Los consultores seguimos culpando a los clientes por la mala ejecución. Pero no estamos dispuestos a revisar nuestros propios errores. Esto significa cuestionarse los supuestos de la consultoría tradicional.
Son supuestos comunes (y equivocados) en la consultoría:
  • Creer que transferir conocimientos es una de las mejores cosas que un consultor puede hacer por sus clientes.
  • Depender de las herramientas, los métodos y las técnicas para encontrar soluciones.
  • Creer que el objetivo mayor de la consultoría es dar consejos sobre cómo resolver problemas.
El desafío real para los clientes es cómo generar el cambio en sí. No es producir ideas sobre el cambio, es hacer el cambio.
Los consultores mediocres se guían por los supuestos mencionados arriba. Los grandes consultores, por el contrario, trabajan en función de:
  • La calidad de la relación con el cliente.
  • La conducción y el carácter del consultor
  • La definición de quién es el cliente y el propósito más profundo del contrato de consultoría. 
Estos atributos no se pueden ver, pero se sienten muy bien cuando están presentes. Los mismos están arraigados en la postura interna del consultor relativa al mundo del cliente, al conocimiento, y a sí mismo. Por postura interna se entienden los sentimientos, las creencias, los puntos de vista, y las perspectivas que mueven las acciones del consultor
Si bien el conocimiento experto es necesario, no es suficiente. La postura interna del consultor tiene poco que ver con la aplicación de la ciencia de la consultoría y todo que ver con la sabiduría aplicada de forma que el cliente se mueve profundamente, y por sí mismo, a la acción. 
Es raro que los clientes busquen a un consultor para hacer crecer la organización, más bien los buscan para resolver problemas. Esto lleva al consultor a aceptar el papel de “salvador” de la organización. Muchas empresas juegan bien este rol. Los consultores quieren ser útiles y agregar valor con su proceso en la única forma que saben: resolviendo problemas.
Pero este enfoque del consultor como "salvador" no funciona: Una vez que el consultor se retira, todo se pierde. No hubo apropiación del conocimiento. El conocimiento hay que aprenderlo por exploración, debate, y lucha interna, no porque lo transfiera el consultor.
Asociada a la estrategia de ser el "salvador", están consecuencias que no son convenientes para la relación cliente-consultor: 
- El consultor adquiere poder sobre el cliente. 
- El consultor reclama que el valor agregado está en el uso de herramientas y métodos. 
- El consultor lo que desarrolla con prioridad es la habilidad de ventas para ganar más clientes.
EL BUEN CONSULTOR
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El buen consultor, el maestro, tiene como todo consultor un inventario de teorías, modelos, y herramientas sin los cuáles no podría funcionar, pero no es por ello que se diferencia del resto: es por cómo puede “sentir” la situación del cliente, por su habilidad para actuar con acierto en el momento, y moverse sin ego. Esto no lo proveen las técnicas, pues proviene de una postura interna sana del consultor.
Lo que hacen los buenos consultores es identificar los patrones que moldean la cultura de la organización. El objetivo de consultor maestro es impactar en los patrones fundamentales del cliente para producir un cambio profundo y serio.
La estrategia primaria para esto es una  asociación profunda con el cliente, que se diseña para llevar al cliente a un nuevo nivel de salud y rendimiento. Aquí tanto el consultor como  el cliente se afectan. Juntos crean una relación auténtica, vulnerable, que explora tanto el cliente, como  el proceso y la propia relación de forma cada vez más profunda y amplia.
Ambos ven su trabajo juntos como creativo, y lleno de aprendizajes, donde cada parte es bien imaginada y diseñada. 
Siguiendo esta estrategia primaria, el maestro usa tres estrategias secundarias para la relación con el cliente, con el conocimiento, y consigo mismo
1. Desarrolla una asociación centrada en el cliente
El cliente es todo el sistema. El consultor maestro estimula a sus clientes a apreciar el sistema. Están claros que los clientes tienen capacidad para crecer por sí mismos. Por tanto, se posicionan como guías, no como expertos. Ven a sus clientes como responsables por los resultados, mientras que permanecen como partes en el proceso.
2. Comparte el conocimiento de forma abierta y libre
Saben que la clave de su efectividad está en aplicar el conocimiento en tiempo real. Además, buscan siempre que sea posible transferir conocimiento y aumentar la sabiduría de sus clientes.
3. Ven la calidad de su carácter como un catalizador para la transformación y el aprendizaje.
Tiene una actitud de confianza de que puede ayudar acompañada de humildad para aprender. 
LA CONSULTORÍA CENTRADA EN EL CLIENTE 
El objetivo de la consultoría es ayudar al cliente a crecer y a lograr sus objetivos. Lo que impide a los clientes crecer está oculto en la cultura, y no es obvio de ver ni fácil de resolver (si fuera obvio y fácil el mismo cliente lo habría resuelto). 

Esto requiere que el consultor saque a luz los objetivos en competencia que están sumergidos en la organización y busque cómo la organización pueda resolverlos. También requiere que el consultor esté dispuesto a poner en riesgo su contrato en el servicio a las necesidades mayores del cliente como un todo, que sea capaz de confrontar a la persona que paga el cheque si el comportamiento de la misma está dañando a la organización como un todo. 
Este es el punto de vista que adopta el maestro. Y esto tiene muchas implicaciones en como planifica el proceso de consultoría, y toma decisiones en el camino. 
Al terminar la consultoría el cliente debe quedar más completo, saludable y capaz que al comenzar. Se requiere que tanto el cliente como el consultor se enfoquen a los resultados, más específicamente:
  • El cliente es el responsable final de los resultados. Esto es clave para el éxito.
    • No jugar a ser el salvador. El objetivo no puede ser evitar asumir responsabilidad.
    • El cliente asume responsabilidad plena y hace mucho del trabajo duro necesario.
    • El cliente es quien se sienta en el timón (y no el consultor)
    • Hay una co-propiedad del proceso para obtener los resultados.
    • Énfasis en lo que hará el cliente en el proceso (más que en lo que hará el consultor)
    • Contratar entregables del cliente (en lugar de entregables del consultor).
    • Expresar esto claramente desde el inicio.
    • Rol del consultor ante los resultados: proveer conocimientos, actuar como un facilitador efectivo, y guiar el proceso (sin sentarse en el lugar del cliente).
  • Las necesidades del cliente son de importancia primordial para el consultor. Los esfuerzos se diseñan en función de esto.
    • No actuar en servicio propio.
    • Las necesidades del pagador son importantes, pero son parte de las necesidades de todo el sistema.
    • Si es necesario, confrontar al pagador. Hacerle ver como participa en la situación problema.
    • Enfocar en las acciones de aprendizaje, aunque sea un proceso doloroso.
    • Sacar a la luz temas que el cliente no quiere discutir.
    • No asumir trabajos que sabe que van a fracasar o no agregar valor alguno.
    • Ponerse a veces en riesgo para poder ser exitoso.
  • Cada cliente es único, y todos los servicios se tienen que personalizar para satisfacer sus necesidades únicas.
    • Evitar dar recomendaciones de cajón (iguales) a todos los clientes. Cada uno es único.
    • Preguntar activamente lo que necesita el cliente.
    • Poner lo que necesita el cliente como objetivo principal y subordinar a eso todo lo demás. Por eso, aprende primero acerca de la organización del cliente, para luego diseñar las soluciones más apropiadas. Su historia, los factores de éxito, sus aspiraciones, sus oportunidades. Las respuestas a esto invitan a un conjunto único de soluciones
    • Trabajar juntos en lograr ese entendimiento. Estar muy abierto a entender la situación del cliente. Escuchar y oír realmente.
  • El aprendizaje del cliente está en el centro de la actividad de consultoría.
    • Buscar aprender. Las respuestas son fáciles y no producen aprendizaje. ¿Qué está ahora más claro para usted?
    • Crear contratos donde aprender es la meta.
    • Aprender en cada paso del camino.
    • Aprovechar las oportunidades que se descubren.
    • Inquirir para buscar respuestas, volver a formular un problema, o lograr una nueva perspectiva.  
  • El cliente es capaz de resolver sus propios problemas y transformarse a sí mismo.
    • El rol del consultor no es “poner” algo en el cliente, sino quitar algo que le impide aplicar el conocimiento que tiene.
    • El problema no es la falta de conocimiento del cliente, sino su falta de capacidad para sacarlo a la superficie y dirigir las opciones de la organización.
    • Buscar las motivaciones más profundas de la falta de interés y compromiso.
    • Escuchar sin juzgar, buscando aprender de verdad de la organización.
    • Comunicar lo aprendido a otros, compartiendo el servicio.
    • Invitar a una comunicación sana y a expresar los sentimientos partiendo de la base que el conocimiento está en el sistema y que duele sacarlo a flote.
    • Ayudar al cliente a expresar sus aspiraciones y descubrir por sí mismo los factores que facilitan o inhiben lograr las mismas.
    • Tratar a todos en el sistema con el máximo respeto y cariño.
    • Actuar de forma congruente, siendo un modelo de como se expresan los sentimientos, la compasión y los pensamientos.
Cuando se actúa así, el consultor muestra una enorme integridad. La paciencia tiene sus recompensas. Cuando se está construyendo algo en algún nivel hay que dar tiempo a que las cosas se digieran. El cambio lleva tiempo, pero vale la pena. 
Para el consultor se aplica lo mismo que escribió Sun-Tzu para el líder:
Un consultor es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo aclama y obedece, y es peor cuando lo idolatran. Un buen consultor habla poco, y cuando su trabajo se hace, y se logra el objetivo, los clientes dicen “nosotros lo hicimos solos”.

 

 

 



viernes, agosto 08, 2014

CASTIGANDO AL QUE MEJORA

CASTIGANDO AL QUE MEJORA

(Resumido de las enseñanzas del Dr. E. Goldratt, padre de la Teoría de las Restricciones). 

Se realizan cambios en una organización para lograr implementar un proceso de mejora continua en la misma. En entidades "con fines de lucro" sólo hay tres avenidas abiertas para mejorar el rendimiento de una organización: aumentar las ventas, reducir los activos, o reducir los gastos operativos. En lo que se refiere al proceso de mejora continua, no se debe mirar tanto a las mejoras de corto plazo, sino que debemos concentrarnos en las mejoras de largo plazo. Para el largo plazo es obvio que las avenidas de reducir los activos y reducir los gastos operativos tienen un número limitado de oportunidades, ya que no se puede reducir ninguna más allá del valor límite de cero. Las ventas, sin embargo, no tienen limitaciones inherentes y es lo que queremos aumentar. 
Así que, sin importar cual sea el proceso de mejora continua que nos interese, el crecimiento en ventas (en realidad en el producto de margen de contribución por la venta neta) es la avenida más importante. 
Pero todos sabemos bien que la avenida del incremento en ventas se puede bloquear por cualquier función en la organización. A la larga, todas y cada una de las funciones - mercadeo, ventas, distribución, producción, materiales, ingeniería, o finanzas- pueden bloquear el canal de ventas. 
Veamos el caso primero de que al menos una función no esté alineada con el proceso de mejora continua, bien porque esa la gente en esa función no quiere mejorar o porque no sabe cómo hacerlo. En realidad no importa. Lo que importa es el hecho que sólo es cuestión de tiempo para que esa función comience a bloquear la avenida de ventas de toda la organización. Dicho de modo simple, al estar mejorando todas las otras funciones, irán rompiendo progresivamente todas las restricciones a ventas, y sólo irán quedando sin mejorar aquellas que dependen del área que no está alineada. Estas restricciones son las que quedarán limitando todo el rendimiento en ventas. 
En tal situación, la presión de la organización irá a la reducción de los activos y los gastos operativos, que son las únicas avenidas que quedan abiertas. Pero no nos engañemos. La magnitud en que se pueden reducir los activos es muy limitada: el inventario de materiales no es usualmente un porcentaje alto de los activos totales; y el resto de los activos no se pueden reducir drásticamente (¿qué vamos a hacer, vender las máquinas y los edificios?) Los intentos por reducir el inventario en proceso y de productos terminados no tienen un impacto directo en reducir los activos totales, pero sí tienen un impacto indirecto muy importante en reducir las ventas. 
Así que, en tal caso, la presión irá a la reducción de los gastos operativos, que es la única avenida que queda abierta para la mejora de la organización. Pero, ¿qué significa reducir los gastos operativos? En terminología real, es sólo otro nombre para despedir personas. Las otras oportunidades para reducir los gastos operativos tienen muy poco impacto y usualmente involucran cancelar los pequeños gastos que hacemos para mejorar las habilidades de la mano de obra. Así, la presión por reducir los gastos operativos se traduce, al final, en despidos. 
¿Quiénes son las personas más propensas a ser despedidas? Lo más seguro es que no sean las que  trabajan ahora en la función que restringe el crecimiento en ventas. Ellos están ahora sobrecargados, pues tiene toda la presión de la empresa encima. Esas personas saldrán de las áreas que hicieron las mejoras más dramáticas. Entonces nos vemos en una situación muy poco placentera: Las funciones que mejoraron más no son capaces de retener a su gente para aportar más al crecimiento en ventas. El crecimiento está limitado por otra función que se apega todavía a los métodos viejos e ineficientes. Y así, al final, nos vemos obligados a castigar al que mejoró. 
Del análisis diabólico anterior, es aparente que todas las funciones, todo el equipo gerencial, debe estar a bordo desde el principio. Pudiera ser que comencemos el proceso de mejora bajo una función, para probarnos a nosotros mismos su validez, y armados así con la convicción que emana de buenos resultados, ser capaces de subir a bordo a todo el resto con más facilidad. Esta es, probablemente, la línea de pensamiento que han seguido muchos que están a cargo de áreas de producción y de materiales y que se reportan a una gerencia o división que tiene también responsabilidad por otras funciones. La realidad ha demostrado que las expectativas de subir a bordo a todos debido a los impresionantes resultados de uno son bastante ingenuas. 
Se ha encontrado un número enorme de casos donde la cultura de la organización misma lo impide. Un escenario común es el siguiente: un gerente de planta se dirige al gerente de ventas pidiendo que coloque más productos. Esto se hace originalmente porque el gerente de planta quiere más trabajo para su gente. La respuesta convencional a esto es más o menos "¿qué quieres que hagamos, estamos 13% por encima del presupuesto?" En muchas organizaciones estar por encima del presupuesto se considera un crimen, pero en algunos casos sí se han hecho grandes esfuerzos por abrir los canales de venta haciendo estudios de mercado, con mejor segmentación, etc. En casi todos los casos esto ha sido en vano, incluso con el incentivo de pagar mejores comisiones de ventas. 
Este fenómeno se ha visto en tan gran escala que no puede ser explicado por las características específicas de las personas involucradas. Suponga que usted es el gerente de producción y que otra persona es el gerente de ventas. En una organización jerárquica ambos están al mismo nivel, y ambos compiten por el puesto de su jefe actual. Ahora, trate de imaginar que usted ha mejorado dramáticamente su área y por algún tiempo lleva poniendo presión al gerente de ventas para que incremente las ventas. Bajo tal escenario, el gerente de ventas se siente criticado. Así, lo que podemos esperar es una reacción defensiva en forma de varias explicaciones de por qué no se pueden aumentar las ventas. Digamos que el gerente de ventas pueda tener éxito en mejorar las ventas, ¿qué impacto tendría eso en producción? 
Como producción ha mejorado al grado que no tiene restricciones todo recurso está destinado a trabajar en un equipo que no es la restricción, de modo que usted puede satisfacer todos los incrementos en ventas sin aumentar los gastos operativos. Toda la diferencia entre el precio de ventas y el precio de las materias primas irá directamente a las utilidades. Esto ciertamente es muy bueno para la empresa como un todo, pero no estemos ciegos al hecho que la pequeña mejora que ventas ha logrado se expresa como un gran mejora en sus resultados como producción. 
Intuitivamente, el gerente de ventas reconoce que está en una situación en que cualquier mejora que haga por su lado aumenta las probabilidades de éxito de usted. ¿Para qué tendría que matarse haciendo esas mejoras? 
Para ser justos, ojalá que esta explicación no fuese cierta, que las personas pusieran lo que es mejor para la compañía por encima de sus propios intereses, y que este problema tuviera otra explicación. 
En conclusión, la única forma de incrementar las ventas de modo sostenido es que antes de cualquier función se lance a un viaje de ego, demostrando y alardeando de sus éxitos (y con ello, cavando su propia tumba), antes que alguna función comience a hacer mejoras individuales, todo el equipo gerencial debe estar alineado al proceso de cambio que se desea realizar para lograr un proceso sostenido de mejora. 
La pregunta obvia es ¿cómo alinear al equipo gerencial? 
Este es tema de otro post. 


domingo, agosto 03, 2014

¿Qué es la "Teoría de las Restricciones"?

¿QUÉ ES LA "TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES"?

EN 1985 Eli Goldratt publicó "La Meta", un libro de gestión escrito en el formato de una novela. Los "expertos" creían que esta combinación no era buena, pero como es usual con los "expertos"", se equivocaron. "La Meta" ha sido y sigue siendo un increíble éxito. Cientos de gerentes de planta se identifican con el héroe, Alex Rogo, el libro se utiliza como texto en centenares de universidades, y es una lectura deseada para todo gerente. Al aplicar los principios que aparecen en "La Meta" se pueden lograr mejoras impresionantes.  
Pero ninguna mejora, no importa cuán grande sea, es suficiente. El rendimiento excelente de una compañía sólo puede proceder de un proceso de mejora continua. Esto parece trivial, pero tiene ramificaciones que no son triviales. 
¿Cuál es el proceso de pensamiento que permite que las personas inventen soluciones simples a problemas que parecen complejos?
La respuesta a esta pregunta viene de comprender la Teoría de las Restricciones, el gran aporte a la administración de Eli Goldratt. 

PRIMERO, ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL SISTEMA?

Tendemos a subestimar nuestra intuición. Intuitivamente sabemos cuáles son los problemas reales, incluso, sabemos cómo se resuelven. Pero no sabemos poner en palabras esa intuición, y al no hacerlo, no podemos convencernos de que lo que sabemos está bien. Si nos nos preocupamos por poner en palabras nuestra intuición, haremos lo opuesto a lo que creemos. 
¿Cómo podemos escuchar nuestra intuición, ponerla en palabras?
Lo primero es entender que todo sistema tiene un propósito. Toda organización (sistema) se crea para algo,  y todo componente de la misma debe ser juzgado por su impacto sobre ése propósito global. Esto implica inmediatamente que, antes de tratar con la mejora de cualquier componente de un sistema, se debe primero definir el propósito global del sistema, así como las mediciones que permitan juzgar sobre el impacto de cualquier componente o decisión local, sobre este propósito global. 
Una vez que esto está definido se pueden seguir dos rutas diferentes: 
  • usar la terminología del sistema que se trata de mejorar (los cinco pasos de enfoque) o 
  • usar la terminología del proceso de mejora en sí (el proceso de cambio).
Ambas descripciones son útiles, y se deben considerar juntas para no tener una imagen distorsionada. 

TERMINOLOGÍA DEL SISTEMA: LOS CINCO PASOS DE ENFOQUE

¿Cómo diferenciar entre los "pocos vitales" y los "muchos triviales"? La clave está en reconocer el importante rol de las restricciones del sistema. Una restricción es todo lo que sentimos que las siguientes palabras expresan: "todo lo que limita que un sistema logre el máximo rendimiento respecto a su propósito". En la realidad, todo sistema tiene muy pocas restricciones, y al mismo tiempo, cualquier sistema debe tener al menos una restricción (si no fuera así, su rendimiento sería infinito). De modo que el primer paso es intuitivamente obvio

Paso 1: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Una vez que esto se hace, entendiendo que identificar las restricciones significa también dar prioridad a las mismas según su impacto sobre el propósito del sistema, el siguiente paso se hace evidente. Tenemos que enfocar a esas pocas cosas que son escasas, a tal extremo que limitan el rendimiento de todo el sistema. Así se asegura dar el mejor uso posible a los recursos que tengamos disponibles. O sea, el paso 2 es: 

Paso 2. DECIDIR CÓMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Ahora, que se ha decidido cómo gestionar las restricciones, ¿cómo se deben gestionar todo los demás recursos (la gran mayoría), que no son restricciones? La respuesta es obvia intuitivamente: se deben gestionar de forma que todo lo que las restricciones van a consumir sea suministrado por los recursos que no son restringidos. No tiene sentido gestionar las no-restricciones para que provean más que eso. Eso no ayudaría, puesto que el rendimiento del sistema en general está determinado por sus restricciones. Por eso, el tercer paso es

Paso 3: SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR

Es obvio que hay mucho más espacio para la mejora. Se puede hacer todavía mucho sobre las restricciones. Para cualquier restricción, siempre hay un modo de limitar su impacto, de modo que el siguiente paso también es evidente: 

Paso 4: LEVANTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Si se levanta (se trata de eliminar el impacto) la restricción inicial, y se hace lo suficiente, llega un momento en que se resuelve, se "rompe" la restricción y deja de limitar el sistema. Pero, ¿qué ocurre? El sistema está ahora limitado por otra restricción. Por eso, el paso 5 es: 

Paso 5: SI EN EL PASO ANTERIOR SE RESOLVIÓ LA RESTRICCIÓN, REGRESAR AL PASO 1. 

En este paso, siempre hay que añadir "sin dejar que la inercia se convierta en una restricción del sistema." Ocurre que, en cada organización se derivan muchas reglas a partir de la existencia de la restricción. A veces esas reglas son formales, otras son intuitivas. Cuando se elimina una restricción, nadie se ocupa de revisar las reglas derivadas de su existencia, pues tal vez ya no deberían seguir vigentes. De modo, que aunque ya la restricción no existe, el sistema sigue estando limitado por restricciones de políticas
Rara vez una compañía tiene restricciones de mercado, pero es muy frecuente que tenga una restricciones políticas de mercadeo que son devastadoras. Es raro ver restricciones de fabricación, pero son frecuentes las restricciones políticas en producción. Casi nunca hay restricciones de proveedores, pero sí políticas de compra que son restricciones. Y casi siempre esas políticas (reglas) fueron lógica cuando se instituyeron. Las causas que las originaron han desaparecido, pero las viejas políticas siguen válidas. 
El proceso general, usando la terminología del sistema que se desea mejorar, es: 
  1. Identificar las restricciones del sistema
  2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. 
  3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
  4. Levantar las restricciones del sistema. 
  5. Si en el paso anterior se rompe una restricción, regresar al paso 1, sin permitir que la inercia provoque una restricción del sistema. 
Como se dijo arriba, la única forma de no causar distorsiones severas es describir el mismo proceso, pero esta vez utilizando la terminología del proceso de mejora en sí. 

TERMINOLOGÍA DEL PROCESO DE MEJORA: EL PROCESO DE CAMBIO

Todo gerente está abrumado de problemas, o como también se les puede llamar, oportunidades de mejora. Las personas tienden a tomar las acciones correctivas que saben tomar, pero no se concentran necesariamente en el problema que se debe resolver y en las acciones que se necesitan para ello. Así, si un proceso de cambio va a ser efectivo, lo primero que hay que identificar es 

QUÉ SE DEBE CAMBIAR

En otras palabras, la primera habilidad que debería requerirse de un gerente es ser capaz de identificar los problemas claves: esos pocos problemas que, de resolverse, tendrían un impacto mucho mayor que ir resolviendo un problema pequeño tras otro, creyendo con ello que se está haciendo el trabajo. 

Una vez que se ha identificado un problema clave, no hay que saltar de inmediato a pensar cómo resolverlo. Primero hay que aclarar 

HACIA QUÉ CAMBIAR

De otra forma, la identificación de los problemas claves sólo conducirá a la organización al caos y al pánico. Así, se debe requerir que un gerente sea capaz de construir soluciones prácticas, sencillas. En el mundo actual, tan amante de las cosas sofisticadas, esta es una capacidad bastante rara. Si embargo, hay que insistir en ello, pues una y otra vez se ha comprobado que las soluciones complicadas no funcionan, mientras que las soluciones simples pudieran funcionar. 
Una vez que la solución se conoce, y sólo entonces, es que se enfrenta el tema más difícil del proceso de cambio: 

CÓMO CAUSAR EL CAMBIO. 

Las dos primeras preguntas (¿Qué cambiar? y ¿Hacia qué cambiar?) son de tipo técnico. Pero la tercera pregunta (¿Cómo causar el cambio?) es definitivamente psicológica. Sabemos que cambiar una organización lleva años. Es un proceso muy frustrante para algunos y produce demasiadas "bajas", basta revisar los Cinco Pasos de Enfoque para comprender la magnitud del problema: identificar la restricción, explotar, subordinar, elevar, regresar, ...., y hacerlo una y otra vez. 
Para implementar un proceso de mejora continua lo primero que hay que hacer es poner en palabras lo que todos sabemos: 

Toda mejora es un cambio

(Pero no todo cambio es una mejora).  No podemos mejorar algo a menos que lo cambiemos. Y también todos sabemos que

Todo cambio es percibido como una amenaza a la seguridad

Siempre habrá alguien que se sentirá amenazado por el cambio. Ahora podemos concluir que todo el que se sienta amenazado, se resistirá al cambio. 

El cambio genera resistencia emocional

Sólo se puede vencer la resistencia emocional, con otra emoción más fuerte. ¿Qué emoción es la que podría tener ese rol? La que se usa con más frecuencia (pero que no es la más efectiva) es el miedo y la inseguridad.  Se trata de vencer la resistencia inmediata al cambio provocando una inseguridad y temor de lo que va a pasar si el cambio no se hace. Pero, ¿queremos trabajar en un entorno así?

No todos se resisten al cambio: no es una amenaza, por ejemplo, para los que proponen el cambio. La emoción del que propone el cambio es muy poderosa, y tal vez se puede usar para vencer la resistencia de los que se sientan amenazados. ¿Dónde encontrar a estas personas? ¿Cómo inducir a alguien a que invente una solución a un problema predeterminado? Tal vez esto se puede lograr si nos resistimos a dar las respuestas, sino a hacer las preguntas correctas. Todo el mundo es capaz de inventar si se le guía con habilidad. Una forma poderosa de guiar a alguien es haciendo preguntas. 

Se puede resumir el proceso de cambio así

1. ¿Qué cambiar?
     Enfocar a los problemas claves
2. ¿A qué cambiar?
     Construir soluciones simples y prácticas
3. ¿Cómo causar el cambio?
    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 

Cuando se trata de inducir a alguien para que invente una solución a un problema que está bajo su control, el primer paso es asegurar que esa persona considere el problema como propio y como muy importante de resolver. De otra manera, ¿por qué va a invertir energía en resolverlo? Pero para demostrar a alguien que un problema es suyo, ¿cómo proceder?

Hay dos cosas que conspiran contra esta intención: La primera, es la tendencia natural de las personas a reaccionar planteando que "ése no es su problema", o al menos que como no fue causado por él o ella, no puede hacer nada al respecto.  La segunda es que no es fácil demostrar a la persona esto sin resolver el problema e implementar la solución. Tal vez hay que usar ejemplos de cómo otros lo hicieron. Pero eso genera una nueva objeción, bastante común: "aquí somos diferentes".

Hay otra forma de probar cosas, que no descansa en ejemplos, ni en referencias, sino en la lógica intrínseca de la situación en sí. Este método se llama Efecto-Causa-Efecto, y es mucho más poderoso.

La Teoría de las restricciones de Goldratt provee las herramientas para llevar adelante el proceso de cambio, que ahora se puede presentar así: 

1. ¿Qué cambiar?
     Enfocar a los problemas claves
     Método de Causa-Efecto-Causa
2. ¿A qué cambiar?
     Construir soluciones simples y prácticas
     Método de las Nubes de Evaporación
3. ¿Cómo causar el cambio?
    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 
   Método Socrático

Estos elementos son el fundamento de la Teoría de las Restricciones. La explicación de estos métodos, sin embargo, es tema de otro día. La teoría tiene un enorme campo de aplicación. El lector interesado puede leer una excelente explicación en http://www.dbrmfg.co.nz/






lunes, julio 14, 2014

MULTIPLÍQUESE PARA INNOVAR

RedeyeLos "ojos rojos" son un problema común en fotografía, como se puede ver en la foto. El efecto de ojos rojos consiste en la aparición de pupilas rojas en fotos realizadas con flash en ambientes de poca luz.
El efecto se produce cuando una persona mira directamente a la cámara desde donde se le está tomando la foto. Si el flash está en el mismo eje que el eje visual de la cámara, la luz que se refleja en los vasos sanguíneos de la retina de la persona le dará una extraña mirada roja. 
La causa de este molesto defecto es una realidad básica de la biología humana. Las pupilas se contraen y expanden en respuesta a la luz. Así, una luz intensa hace que las pupilas se contraigan, y con una luz suave, las pupilas se agranden. Pero cuando se dispara el flash, no le da tiempo a la pupila a cerrarse, y mucha de la luz se refleja en la pupila. El efecto de los ojos rojos se puede evitar de varias formas: 
Efecto en un perro que tiene un sólo ojo azul.
  • Usando un flash de rebote, de modo que no entra al ojo luz directa. 
  • Colocando el flash lejos del eje óptico de la cámara. 
  • Tomando las fotos sin flash o con velocidad reducida. 
  • Haciendo que el sujeto no mire al lente de la cámara. 
  • Aumentando la luz en la habitación.
  • Eliminando el problema luego de tomar la foto ( Adobe Photoshop, Picasa, Apple iPhoto, etc.)
Pero las cámaras modernas tienen capacidades instaladas para reducir el efecto de los ojos rojos: El flash principal es precedido de una serie de flashes cortos, de baja potencia, o un haz continuo de luz brillante que hace que la pupila se contraiga. En el momento preciso, cuando la pupila está contraída, se envía el segundo flash. El efecto de los ojos rojos desaparece. 
Para resolver el problema del flash se utilizó otro flash. Este es un excelente ejemplo de la técnica de creatividad llamada Multiplicación: copiar un elemento existente en el producto/servicio, y hacerle una modificación poco intuitiva. 

Para aplicar la técnica, siga estos pasos
  1. Haga la lista de los componentes del producto, proceso, o servicio 
  2. Elija uno de los componentes y haga una copia del mismo.
  3. Mantenga el componente original, pero cambie de algún modo la copia. 
  4. Añada la copia al producto, proceso, o servicio. ¿Qué beneficios tiene? ¿Qué funciones realiza?
  5. Si se tienen beneficios, piense en cómo se puede crear este producto. 
Veamos algunos ejemplos

NoticeableProcter & Gamble, creó el ambientador FEBREZE NOTICEABLE. Tiene un ingenioso método para que el usuario se mantenga oliendo la esencia. Se sabe que luego de un periodo de tiempo, el olfato se acostumbra al olor, y el cerebro deja de percibirlo.  Pero este producto evita eso porque no tiene una, sino dos esencias. La primera se difunde al ambiente, pero se detiene para el momento en que su olfato deja de percibirla. En ese momento, la segunda esencia comienza a difundirse en la habitación. Y el proceso de repite. 

Trac2La Gillette multiplicó la hoja de afeitar para crear el TRAC II: La primera hoja levanta suavemente el pelo de modo que la segunda lo pueda cortar mejor. La hoja copiada tiene una posición y función diferente que la original. Note que añadir más hojas que hacen lo mismo es mejorar la eficiencia, pero no es innovar.

Measuring cupLa taza para medir de la figura tiene dos conjuntos de medida a cada lado. Tiene sus medidas originales, pero tiene otro conjunto formando un ángulo extraño alrededor del perímetro de la taza. ¿Qué utilidad tiene esto? Al inclinar la taza para verter el líquido, el segundo conjunto de medidas le permite poder medir la cantidad de líquido, lo que resulta muy conveniente. 
Observe y verá ejemplos de multiplicación por doquier. Se me ocurre: 
  • Los "dobles" en el cine y los "dobles" de los políticos que temen que les disparen
  • Los by-pass cardíacos que son obtenidos de la vena safena o la arteria mamaria
  • La música pirata
  • Los juegos de baseball de fantasía. 
  • Las maquetas usadas en la cinematografía
  • Los simuladores de vuelo
  • Los maestros para repasar
  • Los voluntarios que sustituyen a los padres en los hospitales para que descansen. 
  • Y muchos más....
ASIT tiene otras cuatro herramientas, también muy útiles. 

jueves, junio 26, 2014

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS

SISTEMAS POR DOQUIER
El mundo en que vivimos está hecho de sistemas interrelacionados e interdependientes. Nuestro éxito en cualquier ámbito (negocios, familia, personal) proviene de entender y gestionar los sistemas subyacentes. Al aplicar los principios, leyes, y mejores prácticas que gobiernan los resultados, podemos ser capaces de mejorar los sistemas en beneficio de nuestro mundo, nuestro trabajo, nuestra familia. 
Todo lo que vemos y hacemos es parte de un sistema. Los sistemas de negocios se crean para encontrar clientes, fabricar productos, prestar servicios, obtener utilidades, etc. Su trabajo es parte de un sistema, y es un sistema. Dependemos del sistema informático, del sistema vial, del sistema inmune. Todo es parte de un sistema. 
Algunos sistemas están bien pensados y logran de forma eficiente sus objetivos; otros están improvisados y causan todo tipo de problemas. Si un gerente entiende cómo crear sistemas y tiene la capacidad de hacerlo, puede conseguir de modo consistente lo que desea. De hecho, es la única forma de lograrlo. 

EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS
Hay principios que no se pueden obviar sin consecuencias negativas. A continuación una lista de creencias positivas de un pensador de sistemas que sirven de guía para evaluar hasta qué punto su negocio está siendo dirigido con una óptica de sistemas. 
Los pensadores de sistemas creemos que: 
  1. Los sistemas de negocio efectivos constituyen las bases de un negocio exitoso y rentable; su propósito primario es encontrar y retener clientes, eliminar desperdicios operacionales, y crear diferenciación y dominio en el mercado. 
  2. La ley de Causa-Efecto gobierna todos los resultados; de modo que es preciso aplicar leyes, principios, y mejores prácticas para gestionar y mejorar los sistemas de negocio vitales. 
  3. Los sistemas efectivos proporcionan calidad, eficiencia, y productos/servicios de bajo costo, dando más valor agregado a los clientes y mayor retorno a los inversionistas. 
  4. Los dueños y gerentes de los negocios deben dominar la habilidad de desarrollar sistemas. Todas las funciones (mercadeo, finanzas, operaciones, etc.) caen dentro del enfoque de esta habilidad "maestra".
  5. Con buenos sistemas mejora la eficiencia, se logran los objetivos, y se satisface al consumidor siempre. Esta es la solución al bajo rendimiento, el desperdicio de recursos, la insatisfacción de clientes, la rotación de empleados, los costos excesivos, el pobre crecimiento en ventas, el flujo de caja reducido, márgenes bajos, y frustraciones diarias. 
  6. Personas ordinarias trabajando en sistemas bien diseñados generan resultados extraordinarios; buenos sistemas operados por personas bien entrenadas. 
  7. Un desarrollo de sistemas sostenido promueve el aprendizaje continuo, el crecimiento, y la mejora de las personas y las organizaciones; la innovación a nivel de sistema guía todo el progreso. 
  8. Medir los sistemas, y los procesos relacionados, crea una organización orientada a los resultados, una cultura de disciplina y excelencia. 
  9. El beneficio financiero de los sistemas de negocio de alto rendimiento superan con creces los costos de su desarrollo; los resultados son con frecuencia visibles e impactantes. 
  10. El verdadero valor de un negocio se encuentra en la madurez de sus sistemas de negocio, su capacidad para producir de modo consistente los resultados deseados. 
UN SISTEMA ES...
Un sistema es un conjunto de partes que se relacionan entre sí para lograr un propósito. 
Los sistemas son como las muñecas rusas "matrioskas": unos se anidan dentro de otros. Todo sistema pertenece a un sistema de nivel superior, y tiene sub-sistemas. 
Un ejemplo de geografía ayuda: 
  • Sistema: Managua
  • Sub-sistemas: Barrios de Managua (podría ser también Zona Norte, Zona Sur, etc.)
  • Súper-sistema: Nicaragua (podría ser también Centro América)
Si el sistema es su empresa, ¿cuáles son los sistemas que la componen? ¿Cuáles son los sub-sistemas de cada uno de ellos? 
Un buen instrumento para descubrir esto es hacer un organigrama "funcional" (qué procesos, actividad, tareas realiza cada parte del organigrama). Así, el sub-sistema de Gestión de los Recursos Humanos tiene procesos de reclutamiento, clima organizacional, entrenamiento y desarrollo, evaluación del desempeño, salarios, etc. Cada uno de esto procesos se ejecuta realizando una serie de actividades. De nuevo se observa la estructura de sistemas. 

¿CUÁLES SON LOS SISTEMAS CLAVES EN SU EMPRESA? ¿CÓMO FUNCIONAN?
Una vez que se puede hacer la lista de los sistemas y sub-sistemas importantes en la empresa (que en este caso es el "super-sistema"), se pueden priorizar aquellos que requieren atención inmediata. Una buena guía es identificar aquellos sistemas que generan insatisfacción de clientes, reprocesos, urgencias, pérdidas, y enfocar en ellos (este enfoque es "empujar" a partir de lo que no funciona bien). Otro enfoque es identificar los procesos claves que generan valor al cliente y mejorarlos sin cesar (este enfoque es "halar" a partir de lo que más valor genera). 

Una buena guía para evaluar la salud de sus sistemas es usar las categorías siguientes: 
  1. GRADO BAJO: Procesos no documentados, entrenamiento oral, sistemas rudimentarios inventados por los que ejecutan el trabajo, cambios frecuentes descontrolados, discrecionalidad, gestión por crisis, frustración, rotación, insatisfacción, muchos defectos, reprocesos, desperdicios, desorganización, baja confiabilidad, e inestabilidad. 
  2. GRADO MEDIO: Algunos procesos documentados con políticas, listas de chequeo, fichas; soluciones a problemas por prueba y error; sistemas de software incompleto; problemas de control de calidad, operaciones con poco control; sistemas de apoyo y dirección menos desarrollado que los sistemas de producción; a veces cumplimos a veces no. 
  3. GRADO ALTO: Documentación en tiempo real y actualizada, incluyendo detalles y excepciones, mejores prácticas, foco en exceder las expectativas, apropiación, rendición de cuentas, reportes, estándares de rendimiento, retroalimentación, alto rendimiento, prevención de errores y atrasos, cultura de resultados, crecimiento, nos ven como excepcionales, líderes, envidia de la competencia. 
UNA ACLARACIÓN FINAL
El gran Peter Drucker solía decir que "hay que hacer bien lo que está bien". Lo que está bien hacer lo define el modelo de negocio (que incluye la visión, la misión, los valores, la propuesta única de valor, la estrategia, etc.). Esto guía qué es lo que hay que hacer bien
Sin la guía de lo que está bien hacer, se puede correr el riesgo de tratar de hacer cada vez mejor lo que no se debería hacer. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se insiste en seguir produciendo algo que no tiene mercado: de nada serviría hacer cada vez mejor lo que ya no tiene sentido hacer. 


domingo, junio 22, 2014

NO SOLO BRASIL SE ATRASA EN LOS PROYECTOS

NO SOLO BRASIL SE ATRASA EN LOS PROYECTOS


(En este post usamos tanto millones como billones. Cada vez que lea "billones" recuerde que 1 billón de dólares en inglés = mil millones de dólares en español. Ver la Nota al final para entender el asunto de los millones en español y los billones en inglés).
Después de que Brasil fue elegido sede del mundial de 2007, las autoridades prometieron $8.000 millones de dólares para construir 56 aeropuertos, trenes subterráneos y otros proyectos en todo el país, además de 3.500 millones para la construcción y renovación de 12 estadios. A dos años del certamen, el 46% de las obras previstas no habia comenzado; y tres meses antes del inicio, se habían completado 9 estadios, y solo 7 de los proyectos de infraestructura. Se cancelaron los proyectos de trenes subterraneos, pistas de aterrizaje, sistemas de monorieles, etc. Nueve de los estadios se completaron, pero sólo siete de los proyectos de infraestructura. Hablar del atraso de los proyectos se convirtió en un deporte nacional, como el propio fútbol. 
Los costos se han disparado debido a retrasos y reprocesos, y se estiman que superan los $13.000 millones de dólares, lo que lo convierte en el Mundial más caro de la historia; sin embargo, hay estimados que sobrepasan los $33.000 millones. La presión de tiempo llevó a improvisaciones, violación de procedimientos, corrupción, y muchos más gastos. 
Pero esto no ocurre sólo en Brasil. Ocurrió en el aeropuerto de Denver, Colorado; ocurrió en el túnel que une a Francia con Inglaterra; en la Estación Espacial Internacional; en Big Dig (la Gran Arteria, un conjunto de túneles) de Boston; y es común en los proyectos de software (como muchos de mis clientes saben y sufren debido a las promesas de proveedores). Además de estar atrasados, y sobregirados en presupuesto, estos proyectos tuvieron problemas de calidad.
  • El sistema de movimiento de equipaje del aeropuerto de Denver no funcionó hasta mucho tiempo después que se inauguró la obra. La obra se retrasó 2 años, y en lugar de $3 billones, costó $4.2 billones. El retorno de la inversión es de menos de 0.6% anual.
  • El Túnel entre Francia e Inglaterra, aunque tuvo una ceremonia inaugural, no podía transportar pasajeros. 
  • En 2004 la Estación Espacial no estaba en el espacio como se esperaba, sino en tierra, resolviendo problemas de todo tipo. 
  • La "Gran Arteria" de Boston estuvo plagada de retrasos y costos adicionales: desde 1997 a  2003, se excedió es casi $2 billones. La fecha inicial de completamiento era el 1998, pero el último túnel no se abrió hasta el 2006.  El costo final del Big Dig incluyendo los intereses  se estima en $24.3 biliones (muy superior a los $2.8 billones proyectados en 1982). Los intereses de la deuda  no serán pagados en su totalidad hasta  2038. 
  • Los contratistas del Departamento de Defensa en EU no son mejores: Entre 1980 y 1996 financieron 80 proyectos grandes (con presupuesto superior a los $75 millones cada uno). De ellos 31 fueron cancelados luego de gastar $10 billones; se completaron 15, casi todos fuera de tiempo y presupuesto; y 3 de los 15 no se ocuparon para el proposito inicial. Una actualizacion de 2012 revela que la situacion no ha cambiado nada. 
  • Los proyectos de software son particularmente adictos a los atrasos: desde 1994 la tasa de exitos de los proyectos solo ha mejorado en 34%. El 51% de los proyectos se continuan atrasando. Microsoft parece ser particularmente ineficiente en esto. 

Lo único en comun que tiene todo esto es el sistema de gestion de proyectos. 
Hay ciertas condiciones preliminares que se tienen que satisfacer antes de comenzar cualquier proyecto y son parte de un sistema apropiado de gestión de proyectos
  • Asegurar que se está trabajando en el problema correcto. (El problema correcto).
  • Asegurar que todos los objetivos del proyecto, cuando se logren, resuelven el problema correcto con una solución implementable.  (La solución correcta).
  • Desarrollar un enfoque y un diseño que genere la solución correcta. (Supuestos correctos)
  • Ejecutar el proyecto para lograr el enfoque diseñado del proyecto, cumplir los objetivos dentro del tiempo y el presupuesto planeados, y con la calidad de diseño (Implementación correcta). 

El famoso metodo de la ruta critica ha sido utilizado por todos los proyectos  "catástrofe" mencionados más arriba (no de la misma forma, no del todo bien, pero todos proclaman haberlo utilizado). Este no es el mejor método para administrar proyectos con recursos compartidos. Aquí es recomendable usar el método de la Cadena Críticaalgunas empresas hacen mucho dinero ejecutando proyectos complicados pues tienen un efectivo proceso de control de cambios, el control del enfoque es la funcion principal del gerente del proyecto, y usan una la cadena crítica como metodologia de gestion.
El metodo de la Cadena Critica, que es la solucion de proyectos de la Teoria de las Restricciones del Dr. Goldratt, requiere un control efectivo de los cambios, pero reduce dramáticamente el número de cambios. Sobre esto hablaremos en otra ocasión
Cuando mi hija asistió a un postgrado en proyectos en una universidad local, y habló de este método, que usamos rutinariamente en DAG, su profesor doctoralmente la "corrigió": No se dice "cadena" critica, alumna, se dice "ruta" critica. Si este profesor al menos hubiera buscado en Google la frase METODO DE LA CADENA CRITICA PROYECTOS, habría recibido casi 6 millones de resultados en menos de 0.6 segundos. También sobre la diferencia entre el "saber académico" y el "saber hacer" hablaremos en otra ocasión. 
Mi pregunta es: ¿cuál es su metodología de gestión de proyectos? No se lance a un proyecto serio sin asegurar las premisas anteriores, o correrá el riesgo de no terminar a tiempo, exceder el presupuesto, y no cumplir con los parámetros de calidad exigidos. 
Para referencias de lo que hemos escrito respecto a proyectos, favor ver:
  • ¿Qué es un proyecto? (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/272)
  • La fragmentación hace fallar los proyectos  (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/314)
  • Las leyes inmutables de los proyectos  (https://groups.yahoo.com/neo/groups/dag_teoria_sistemas/conversations/messages/338)

NOTAEn español  "1 Billón" se refiere a la cantidad de "un millón de millones", pero en los EEUU cuando lees o escuchas en Inglés "1 Billion", en realidad se refieren a "mil millones".
Así cuando decimos arriba que un proyecto costó $8 mil millones dólares  (español), equivale en inglés a $8 billones. Y cuando decimos que el aeropuerto de Denver costó $3 billones, significa  en español que estamos hablando de de $3 mil millones de dólares. 
Cuando lea que iTunes vendió un billón de canciones, no crea que vendieron un millón de millones. En realidad vendieron mil millones de canciones. Y cuando escuche que la fortuna de Bill Gates es de 65 billones, entienda que se trata de $65 mil millones.