Es de conocimiento popular que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más grandes, sino las que mejor se adaptan a su entorno. Las selección natural no es diferente para los negocios, sin embargo, seguimos viendo la lucha por sobrevivir como hacer más de lo mismo pero de modo más intenso. 

Primero que todo es importante aclarar: No se intimide ni avergüence por mercadear o vender su producto o servicio, no baje cabeza, no detenga sus actividades comerciales, a menos que esto implique un riesgo sustantivo.

En estas épocas de crisis es fundamental crear cambios sustantivos en cómo percibimos nuestro negocio. Debido a que todo el contexto cambia es vital pensar fuera de la caja, respecto a como se ha concebido el modelo de negocio. Adaptarse a la crisis implica entonces cuestionarse paradigmas históricos de la empresa impregnados en su cultura; mientras más disruptiva es la situación es probable que su repuesta lo sea en igual medida. 

Dicho crudamente: Si usted no planifica una estrategia para sobrevivir en la crisis, que implique adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, entonces dejará el destino de su negocio al azar.

Cuando percibimos un riesgo o una amenaza fuerte, nuestro cerebro empieza a liberar cortisol, esta es la hormona del estrés. Está diseñada para ayudarnos a sobrevivir, y hace que no podamos pensar en otra cosa que no sea la amenaza, hasta que esta es superada. De modo que, considere que es probable que sus clientes no estarán pensando en aspectos de largo plazo con una amenaza inminente, y que solo lo escuchará si sienten que está apoyándolo(a) a resolver esta amenaza.

A continuación DAG Consultores facilita cuatro metodologías poderosas que puede poner en marcha para preparase ante estos nuevos tiempos.

I- Mercadeando en tiempos de crisis

Aunque se trate de una batalla por sobrevivir, aún así requieren un plan. Si este plan es racional, puede salvarnos.

1. Haga una lista principales prospectos a los que puede vender. Utilice una herramienta de priorización de prospectos. (Click acá)
2. Seleccione los primeros 10 prospectos de la lista e identifique las 3 a 4 prácticas que más ofrecen posibilidad de apoyar a este prospecto. Recuerde: sus clientes y prospectos también están el contexto de recesión (o crisis) que usted, y esto no quiere decir que no tengan necesidades, sino que ahora éstas son diferentes. 
3. Reúna a su equipo y evalúen qué problemas pueden tener estos clientes que ustedes pueden o podrían resolver. Para ello investigue lo mejor que pueda a estos prospectos en internet, diarios, etc.
4. Póngase en contacto con su prospecto. Si logra conseguir un referido aumenta su posibilidades de ser recibido a un 44% (considerablemente alto comparado con el 10% de la visita en frío). Si no logra conseguir un referido, envíe correos directos. Para mejorar su correo directo  NO inicie hablando de su producto ni envíe su catálogo completo. Considere la estructura de cuatro párrafos:
• Párrafo 1 describe un problema relevante y urgente. Busca alertar al lector sobre un problema posible o una dificultad obvia que enfrenta. Por ejemplo “La situación económica actual puede implicar que la empresa sea sujeta a a investigación gubernamental."
• Párrafo dos dice: "Podemos ayudar." 
• Párrafo tres dice "Somos...." 
• Párrafo 4 dice: "Lo llamaremos en breve para coordinar una cita donde le mostraremos cómo podemos ayudarlo a evitar...."
5. Visite al prospecto con vistas de identificar problemas que usted podría resolver. Este no es momento de hablar de su producto o servicio. Es momento que el prospecto sienta que usted puede ayudarlo a resolver parte de sus problemas y a sobrevivir la crisis. 

II- Matriz de Ansoff

Use la matriz de Ansoff como una herramienta para considerar nuevas oportunidades y mercados que nunca han estado sobre la mesa. Esto consiste en llenar una matriz donde se enlistan mercados actuales y mercados nuevos en la primera columna y en la primera fila se enlistan productos/servicios actuales y productos/servicios nuevos. Se analiza uno a uno dónde puede aplicar. Cada cuadrante de la matriz representa retos diferentes. Se resumen en el siguiente gráfico:

Para completar este ejercicio, puede descargar nuestra guía en excel del siguiente link: click acá.

III- Plan de Cuentas Clave

El plan de cuenta clave es aquel donde se desarrollan estrategias a largo plazo con nuestros clientes o potenciales clientes más prometedores. Este plan es fundamental en tiempos de crisis, pues el éxito de ambas empresa es interdependiente. Usted como proveedor de servicios o productos, influye en el éxito de su cliente, debe estar atento a sus requerimientos y nuevas demandas. El desarrollo de un plan de cuenta clave a detalle es un tema donde se puede profundizar mucho. Para fines prácticos solo se mencionarán los aspectos de un plan de cuenta. Un buen plan de cuenta debería tener:

1. Perfil del Cliente: Contactos, descripción
2. Consideraciones competitivas del cliente, de su competencia, de nosotros, de nuestra competencia.
3. Histórico de ventas y Proyecciones de venta.
4. Tendencias del cliente (Financieras, competitivas, estratégicas, de su industria), principales iniciativas del cliente, principales indicadores del cliente, resumen de las principales iniciativas donde podemos ayudar al cliente.
5. Declaración de estrategia (Queremos ser___ para el cliente_____ en la fecha____), mensaje a comunicar deliberadamente a esta cuenta, ideas para crear valor al cliente, factores criticos de éxito.
6. Plan de acción: Actividad, responsable, fecha, resultado deseado.

IV- Restricciones Hermosas

Las restricciones están en todos lados, todo el tiempo. En los tiempos de crisis se crean nuevas restricciones. En su libro Adam Morgan y Mark Barden, abordan una metodología completa de cómo utilizar las restricciones de nuestro día a día para utilizarlas a nuestro favor.  Lo primero es definir el Mindset con el que se enfrenta al problema, se puede ser una víctima, un(a) neutralizador(a) o un(a) transformador(a), para saber dónde estamos debemos de contestar tres preguntas:

• ¿Creemos que es posible? (Mentalidad)
• ¿Sé cómo comenzar a hacerlo? (Método)
• ¿Cuánto deseo hacerlo? (Motivación)

Luego abordamos un proceso de identificar las anclas, paradigmas que nos evitan romper la inercia mental, pueden ser anclas personales o cognitivas, culturales o colectivas, o de procedimientos. Seguido de desafiar estos supuestos, mediante:

1. Nombrar los sesgos y tendencias. ¿Qué supuestos consideramos inherentes a nuestros modelo de negocio? Definir las 6 palabras que consideramos claves para nuestro negocio. Esto es para sacar a superficie y cuestionar las dependencias: A veces el modo en que medimos el éxito nos restringe, y si se usan nuevas medidas puede abrir nuevas posibilidades
2. Hacer preguntas que nos impulsen. Estas consiste en hacer preguntas que desafíen el status quo apropiándose de la restricción. Por ejemplo:
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos ganar la carrera de 24 horas, sin tener dinero para el motor más potente?
3. Contestar estas preguntas comenzando con... "Se puede si..." en lugar de "No podemos porque.."
• Podemos si pensamos en este como...
• Podemos si usamos a otras personas para...
• Podemos si eliminamos x para ocurra y...
• Podemos si accedemos al conocimiento de...
• Podemos si introducimos...
• Podemos si financiamos mediante...
• Podemos si mezclamos...
• Podemos si le asignamos recursos..

Luego la metodología propone reconsiderar nuestra fuente de recursos e identificar dónde tenemos abundancia de los mismo. Para finalmente, nos propone herramientas para encontrarnos con las emociones que nos motiven a cerrar la brecha.

MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

Con frecuencia los valores declarados en una empresa no son más que un cartel colgado en la pared. No se tiene claridad, sin embargo, de las consecuancias destructivas de permitir que esto ocurra. La gente choca contra el cinismo de ver cosas declaradas que ni se parecen a lo que ocurre en la práctica. Esto conduce a la apatía, el resentimiento, y la desconfianza hacia la dirección.
La gente quiere que los VALORES de la empresa sean tomados en serio. Y si ven que eso NO ocurre, concluyen que la organización miente respecto a lo que dice, y que se comporta de manera que contradice abiertamente lo que declara. Sólo la cuarta parte de los empleados en EU cree en firme que pueden aplicar los valores declarados a su trabajo diario. En otro estudio (de más de 1,000 compañías) catalogadas como "Un Gran Lugar Para Trabajar", se revela una fuerte correlación entre los resultados financieros de la compañía y el grado en que los empleados creen que los valores declarados se practican.
Los valores contribuyen a conforma la cultura, y cuando no se usan o se usan mal, pueden minar el rendimiento con una fuerza tóxica. En donde los valores se usan bien ocurre que
1. Los valores se viven desde la más alta dirección hasta las bases.
2. Los valores se basan en la honestidad, y cuando la empresa no vive acorde a ellos, son los líderes los primeros que lo admiten y se ponen a trabajar para componer las cosas.
3. La declaración de valores se usa como punto de partida de un cambio transformacional, no como conclusión de un cambio.
Cuando NO se dan esas tres condiciones, los valores se usan mal y se violan. Y es así como ocurre:

1. Sin rendir cuentas por el cambio, los valores se convierten en un arma para castigar. Cuando se ha fallado en introducir con efectividad los valores en la organización, los valores declarados se mal usan para atacar ("Esta persona no está alineada con nuestros valores"), o para esquivar responsabilidades ("No puede apoyar esta acción porque no veo cómo se relaciona con nuestros valroes"). En ambos casos se liquida la conversación honesta. Cuando se quiere sacar a alguien de la compañía basta con acusarlo de que "no está viviendo los valores."
Rendir cuentas por vivir en la práctica los valores declarados es algo que comienza por los directivos. ¿Están diciendo, actuando, y reforzando de manera alineada con los valores o no? Esto quien mejor puede evaluarlo son los directos de esos jefes. Es una medición independiente que realmente conviene hacer.
Y lo peor es cuando los valores se usan para justificar comportamientos dañinos. Esto acelera mucho la pérdida de credibilidad de los directivos.

2. Sin honestidad, los valores desvian la atención de las conductas equivocadas. Tras un escándalo o un mal comportamiento crónico, es común que se tenga un enfoque renovado en los valores. Si este fallo en vivir los valores declarados se asume con humildad, honestidad, y coraje, lo más probable es que los problema se resuelvan. Pero, si falta honestidad, los líderes simplemente tratan de "parecer" que están decididos a cambiar cuando no es así. Así aparecen "valores" que no lo son en la práctica (urgencia, rentabilidad, diversidad) y que se declaran para oscurecer el problema real que se tiene (falta de proactividad, mala gestión, y discriminación).
Cuando un valor se declara con la intención de hacer que la gente lo cumpla (resolviendo un problema que existe), esto simplemente no ocurre. Es la llamada "Ilusión del Compromiso." Si se quiere valorar la honestidad, hay que plantear honestamente lo que está ocurriendo. Si hay un problema de honestidad, declarar que la honestidad es un valor, la fuente real del comportamiento quedará sin ser puesta al descubierto y no cambiará.

3. La "declaración de valores" realmente ofrece una ilusión del cambio, en lugar de un real inicio del mismo. El difícil trabajo del cambio transformacional debería iniciar con la definición de los llamados "valores nucleares" (o "valores claves"). Pero este suele ser  un tremendo viaje de cambio, con gente reunida por toda la empresa alrededor de pizarras y pancartas discutiendo los méritos de cada valor. Tras eso, viene una campaña masiva de "despliegue" de los valores. La gente es enviada a talleres donde los directivos les cuentan cómo los valores los han ayudado a conformar sus carreras y cómo servirán para diferenciar a la empresa en el futuro. Se reparte información, videos, protectores de pantalla, tarjetas de presentación, y posters con la declaración de los valores. Por meses la gente comienza a creer que las cosas van a cambiar, y que "estamos juntos en esto." Para algunos es la primera señal de esperanza luego de una gran sequía. El efecto destructivo de esto es desvastador. El daño emocional es irreparable.
Es mejor no tener ningún valor declarado, que declararlos mal y usarlos peor.
En las empresas donde hay verdaderas normas culturales, las mismas llevan a los resultados, están conformadas por la estrategia, y generar un fuerte orgullo en la comunidad. La cultura se vuelve entonces una ventaja competitiva, que atrae talentos bien calificados. Los valores que no significan nada debilitan la confianza de los empleados en la organización, su integridad, y su capacidad para competir. Las verdaderas fuerzas que conforman allí los comportamientos son el pesimismo, la cobardía, y la apatía.

Los valores de una empresa deben reflejar lo que hace a la misma única y exitosa. "Es lo que se necesita para tener éxito aquí." Los procesos como la estrategia, selección, recompensas, gestión del rendimiento, y asignación de recursos, deben ser consistentes con los valores declarados y con la acción en la práctica. Si una empresa no está dispuesta a hacer el pesado trabajo de sumergir los valores en las mismas fibras de la organización, y hacer que la gente los viva responsablemente, debía de ni molestarse en escribirlos.

Pensaba que los recuerdos y las experiencias siempre se refieren al pasado. Por eso, me parece que es una redundancia escribir "experiencias previas". Luego, reflexionando un poco, pienso que se puede estar "viviendo" una experiencia. Concedido: hay experiencias actuales. Pero, ¿futuras? ....

Lo mismo con los recuerdos. Se refieren ordinariamente al pasado. 

De hecho, así están definidos los recuerdos: 

Un recuerdo es aquella imagen del pasado que se tiene guardada en la memoria, por tanto, la memoria es la capacidad para almacenar, retener y recordar información, es la función cerebral que gracias a las conexiones sinápticas entre las neuronas nos permite retener las experiencias pasadas.

¿Habrán recuerdos del futuro?

Las señales de tránsito son un ejemplo que pone Lou Tice: te recuerdan que más adelante hay una curva o una escuela. 

Al ver la señal, uno "recuerda" lo que va a pasar a continuación. Eso evita accidentes. Y cuando premeditamos (ver la entrada anterior: HERRAMIENTAS PARA PENSAR), vamos creando una representación mental de lo que va a ocurrir que la podemos repetir y mejorar tantas veces como querramos. 

Por eso, las tropas especiales practican una y otra vez cómo van a efectuar una operación. La realidad no suele transcurrir según el plan, pero sin un plan, las personas se pueden congelar ante lo inesperado. 

Lo mismo en las recomendaciones para defensa personal: ¿qué vas a hacer si alguien intenta, por ejemplo, meterse en tu auto? ¿Cómo te debes subir o bajar del auto de forma segura? 

Entonces, cuando se presente la situación real, el cuerpo y la mente están entrenados para la respuesta correcta. 

En las técnicas de combate de SYSTEMA (arte marcial ruso), los movimientos se hacen a baja velocidad. 

Esto permite realizar la práctica perfecta, crear las conexiones neuronales que van a funcionar en el caso real. O sea, recuerdos del futuro...

Entonces, extendiendo la idea, uno puede visualizar y premeditar situaciones posibles en las que se puede encontrar y preparar su mente para ellas, por anticipado, de modo que cuando se requiera la respuesta no haya que "inventarla" a esa hora, sino que "se recuerda" de manera automática. 

Estos métodos sirven también para salir de la zona cómoda ambiental. Digamos que tienes que visitar una cárcel, que no es para nada tu lugar habitual. La persona se puede sentir completamente fuera de lugar allí. Un método para eso es recorrer la visita en la mente una y mil veces antes de hacerla realidad. Mentalmente nos estamos familiarizando con el lugar, las personas, y eso permite que en el momento de la visita las cosas no sean tan extrañas. Me imagino que así se preparó el Papa para visitar la cárcel CURRAN en Estados Unidos.

En el desafiante libro de Erich von DANIKEN "RECUERDOS DEL FUTURO", este autor sostiene que nuestros antepasados fueron visitados por civilizaciones extraterrestres más desarrolladas. Y estas visitas dejaron huellas, que son recuerdos de cómo podría ser nuestro futuro

La hipótesis central del libro es que la religión de varias civilizaciones antiguas les fue «revelada» por supuestos visitantes extraterrestres, quienes, además de haber sido recibidos como «dioses», a su vez les habrían transmitido a aquéllas algunos conocimientos tecnológicos. El autor llega a estas conclusiones estudiando una serie de «pruebas» o hallazgos anacrónicos encontrados entre los restos heredados de estos pueblos de la Antigüedad. Además, interpreta algunas representaciones del arte antiguo a lo largo y ancho del mundo, como las descripciones pictóricas de «astronautas», vehículos aéreos y espaciales extraterrestres y tecnología compleja. También describe algunos elementos que él cree que son «sospechosamente» similares en algunas culturas antiguas no relacionadas entre sí. El autor también supone que el surgimiento de algunas religiones reveladas se debe a un hipotético contacto con una raza extraterrestre, incluyendo algunas interpretaciones de la Biblia, en particular del Antiguo Testamento. 

 Muchos escritores han insistido en que la Gran Pirámide de Keops, en Gizeh, no podría ser construida ni siquiera con los conocimientos científicos y la maquinaria actuales. Erich von Däniken, afirma sin rodeos en el libro: «Hoy, en el siglo veinte, ningún arquitecto podría construir una copia de la pirámide de Keops, aunque los recursos técnicos de todos los continentes estuvieran a su disposición». Si nosotros no podemos construirlas, ¿cómo pudieron hacerlo los antiguos egipcios, con su técnica primitiva y sus sencillas herramientas? ¿Acaso los «ayudó» alguna inteligencia extraterrestre?

Este libro sirvió de argumento base para el rodaje de la película Recuerdos del Futuro de 1970.

Para el lector interesado en este tema: http://www.aldeaviral.com/piramides-de-egipto-la-gran-mentira/#

Y vean este bonito ejemplo del avance de la tecnología que nos dice que.... ya estamos Vivimos en el futuro

En resumen, cree recuerdos del futuro para lograr con más facilitad sus metas del próximo año. 

FELIZ FIN DE AÑO Y PRÓSPERO 2017 PARA LOS LECTORES DE ESTE BLOG.

USE INFOGRAFÍAS PARA GESTIONAR SU NEGOCIO

Vea nuestro proceso de gestión como ejemplo.

A propósito de que se acerca diciembre, y con ello, la Navidad, aquí pueden ver un infograma de cómo se le llama a Santa en el mundo: 

Lo que dice Wikipedia

La infografía es una representación visual o diagrama de textos escritos que, en cierta manera resume o explica algo.
La infografía nació como un medio de transmitir información gráficamente. A los documentos elaborados con esta técnica se los denomina infogramas.

La importancia de la infografía

Un buen infograma sintetiza la información de manera sencilla, gráfica y atractiva. La vista se enfoca a la imagen. Utilizada en sitios web, afectan de manera positiva el número de visitas. Lo mismo ocurre con el tráfico en redes sociales. 

Además, como herramienta de marketing, hace más fácil recordar el mensaje, capta la atención, y transmite información de forma no linear (como ocurre en los textos: una palabra tras la otra). 

Sin embargo, el uso de los infogramas NO se limita al marketing: 

• Para presentar su currículo de forma diferente (ver www.visualize.me). 
• Para resumir un proyecto. 
• Para presentar el modelo de negocios
• Para reportes gerenciales

Cómo hacer una infografía

Lo mejor es sentar al equipo de trabajo, tener clara la idea a transmitir, y generar un borrador del infograma. 

Luego puede ser útil buscar ayuda en sitios pre-diseñados: 

• www.piktochar.com
• www.easely.ly
• www.infogr.am
• www.visual.ly

Ejemplo: DAG Consultores

Por muchos años nos costó poder explicar de manera sencilla al cliente cómo hacemos nuestro trabajo de consultoría y por qué es diferente a todas la demás. Este problema pudo ser resuelto con ayuda de un infograma: 

La empresa que atendemos puede tener multitud de situaciones que requieren atención (problemas y oportunidades). En realidad, cada caso es único, de modo que lo imaginamos como un embudo donde están las situaciones posibles representadas por bolas (grandes y pequeñas) que pueden caer en la bandeja receptora abajo, usualmente una por vez. 

Eso responde a la pregunta 

01 ¿Área que necesita más ayuda? Esta identificación se hace con el cliente primario (la persona que nos contrata, usualmente el gerente o el dueño). 

Los pasos que siguen siguen una lógica extraña: se repiten siempre, por en cada caso la forma y el método es único, apropiado al caso en cuestión: 

02- Involucrados, con un sentido amplio, de sistema. Las partes pueden ser más de las que parecen al principio. 

03- Reunión con las partes involucradas. Interés tanto por la situación como por las personas involucradas. Tener un diálogo veraz, honesto y abierto. 

04- Definir (con las partes involucradas) las medidas adaptativas (pasos concretos e inmediatos para abordar la situación). El rol de consultor es facilitar esta generación de medidas adaptativas.  

05- Desarrollar soluciones- alternativas para implementar las medidas adaptativas teniendo en cuenta sus consecuencias y efectos secundarios. Comunicar tanto al nivel superior como a los niveles inferiores. 

06- Ejecutar las soluciones en la práctica. Hacer un seguimiento efectivo. 

01- Volver a peguntar, y ahora, ¿cuál es el área que más ayuda necesita? (cuando esto se responde, cae otra bolita del embudo en la bandeja y el proceso se repite). 

Esto ocurre una y otra vez. Los ritmos pueden ser diferentes: muy rápido o muy lento, según el caso. 

Por supuesto, el modelo no excluye cosas de largo alcance o proyectos amplios. Todo depende de cuál sea el tema y/o el área a atender ahora. 

En cada repetición de este ciclo van pasando tres cosas esenciales: 

1. Se va alineando mejor todo a la visión, la misión, y la estrategia de la empresa. 

2. En cada interacción se practican de modo concreto los valores (expresados en normas de conducta)

3. Se van creando lazos de confianza cada vez más profundos entre el cliente y el consultor. 

Este modelo explica realmente lo que hacemos. 

Además, creemos que es de utilidad también como metodología de dirección para los gerentes y mandos intermedios. Las soluciones están en las personas. Es allí donde debemos buscarlas. Por supuesto, a veces el consultor debe aportar su propio conocimiento, pero esto no es siquiera su rol esencial: es la humildad para facilitar el proceso y desarrollar 

Este proceso es extremadamente poderoso, sencillo, y útil. Nuestra experiencia lo demuestra. 

LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA

SUSTITUIR POR LA MENTALIDAD DEL VALOR

EL PARADIGMA DE LOS COSTOS

Todos pensamos que reducir los costos es algo importante. Y lo es. 

El asunto es que, con eso, sólo se está viendo una cara de la moneda. 

En realidad, dirigir con éxito una empresa implica hacer dos actividades contradictorias: 

- Aumentar el ritmo en que ingresa dinero a la empresa

- Reducir los costos

Muchas veces se enfoca a un área a lo primero (por ejemplo, ventas), y a otras áreas lo segundo (logística, administración, contabilidad). Esta situación genera, por definición, conflictos de todo tipo: 

• Objetivos encontrados entre las áreas
• Silos departamentales
• Conflictos entre las áreas
• Sentimientos de incomprensión 
• Aumento de los inventarios
• Insatisfacción del cliente
• Políticas de oficina
• Las fórmulas de prorrateo son arbitrarias y pueden confundir respecto a la eficiencia de un área o de otra: normalmente se "cargan" más las áreas que más producen. 
• Y hay más: mejor ver el buen libro de S. BRAGG: 

Todo esto se puede entender mejor usando una analogía. 

MODELO DE LA CADENA

La situación se entiende mejor si pensamos que la empresa (o cualquiera de sus operaciones) se puede representar como una cadena, donde cada eslabón es un paso o un área. 

Así, en una empresa de distribución los eslabones serían (de forma simplifica): 

Compras- Logística Interna- Mercadeo y Ventas- Logística Externa- Cobranzas

Ahora representamos esa empresa como una cadena: 

El costo es aditivo: 

El costo es aditivo (lo que gasta cada parte se va sumando para conformar el costo total). En la cadena, entonces, el costo se representa por el peso de la cadena. 

De esta forma, tiene sentido, para reducir el costo (el peso), reducir el costo (peso) de cada área (de cada eslabón). Por eso, se piensa en eficiencias locales: cada unidad tiene que ser eficiente (o sea, cada eslabón tiene que pesar lo menos posible). 

Y, por consiguiente, tiene sentido medir cómo cada área se hace eficiente: KPI, indicadores locales. 

El flujo no es aditivo: 

El flujo (el ritmo al que el sistema produce dinero, por ejemplo), por el contrario no es aditivo: depende de cómo es el flujo en cada parte o etapa, y está limitado por el flujo más lento del sistema. 

En la cadena esto se representa por la fortaleza de cada eslabón: la fortaleza de toda la cadena está limitada por su eslabón más débil. 

Goldratt sugería el ejemplo de una fila india de niños exploradores amarrados: el ritmo de avance del grupo lo determina el niño más lento: 

Obviamente, no se hace nada tratando de aumentar el flujo (eslabones más resistentes o niños más rápidos) a menos que eso se haga en la restricción del sistema (su eslabón más débil o el niño más lento). 

Si nos interesa el costos tenemos que hacer más eficiente cada parte (eficiencia local). Pero si nos interesa el flujo, tenemos que hacer más eficiente únicamente la restricción del sistema (otro tipo de eficiencia). 

A ese elemento del sistema que restringe su rendimiento se le llama RESTRICCIÓN, o limitación, o cuello de botella. 

LA GRAN CONTRADICCIÓN

Por lo visto, estamos en presencia de una contradicción: 

- Para reducir los costos se debe buscar eficiencia en cada paso o parte. 

- Para mejorar el flujo no se puede buscar eficiencias en cada paso o parte.

Esto se puede representar en un diagrama sencillo (donde se usa "desperdicio" como un ejemplo de costos y flujos como, por ejemplo, flujo de ingresos): 

La contradicción, sin embargo, es aparente. Se fundamenta en supuestos que no han sido validados, sino que se asumen de modo tácito (por costumbre o porque pueden ser más intuitivos), pero que no son ciertos. 

El supuesto básico tras en enfoque a los costos es la creencia que "si se hace más eficiente cada parte, el todo resulta más eficiente." Esto es tan intuitivo que pocas veces se pone en tela de juicio. 

Sin embargo, no es cierto. 

Un primer ejemplo debería bastar: 

Todas las eficiencias que se logren ANTES de la restricción del sistema (su cuello de botella o eslabón más débil), no generarán más ingresos, pues estos siguen estando limitados por el ritmo al que funciona la restricción. 

Así

• Una inversión ANTES del cuello de botella no se recuperará en el tiempo estimado al hacer el análisis ROI porque el sistema NO venderá el exceso de capacidad creado antes, dado que sigue limitado por el cuello de botella. 
• Un paro de operaciones ANTES del cuello de botella, y que no le afecte, no tiene costo alguno sobre el sistema (salvo los de mantenimiento y reparación). Sin embargo, un paro EN el cuello de botella impacta en toda la operación, y su afectación es del 100%. 
• Horas extras ANTES del cuello de botella pueden no ser justificadas, pero EN el cuello de botella todo lo que haga que funcione con más ritmo vale la pena. 
• En el cuello de botella no debería idealmente haber paradas (para almorzar, en las meriendas, o sufrir de limitaciones de recursos o piezas, de turnos, etc.) 
• El cuello de botella no se puede quedar ocioso. Para eso los recursos que están antes del mismo tienen que ser capaces de "acelerar" cuando sea necesario. Por eso, los recursos antes del cuello de botella no pueden estar trabajando al máximo (entonces no podrían acelerar cuando haga falta). 
• Debe haber una reserva (búfer) de insumos inmediatamente ANTES del cuello de botella para que éste pueda seguir funcionando aunque haya alguna dificultad con algún recursos previo. 
• El control de calidad debe ser intensificado en el cuello de botella, porque todo error ahí repercute sobre todo el sistema. 
• Hay que optimizar el uso del cuello de botella (de hecho, es el recursos que se debe programar en todo detalle). Todo lo demás se debe subordinar a esto. 
• Es más práctico ir liberando productos de modo que no se acumule trabajo en proceso en exceso antes del cuello de botella (salvo el stock necesario para que el cuello de botella no se quede sin insumos para operar). 
• Una rotura en el cuello de botella tiene prioridad absoluta. 
• Toda tarea que se pueda delegar del cuello de botella se debe delegar. 
• Si falta una persona clave en el cuello de botella, su reposición es urgente. De hecho, no es dañino tener excesos razonables en el cuello de botella. 

COMPLEJIDAD Y SIMPLICIDAD

¿Por qué tenemos esa tendencia a enfocar a los costos en un paradigma de optimización local (de tratar de hacer cada parte más eficiente)?

Es porque confundimos complejidad con simplicidad. 

Un sistema es más complejo mientras más información se necesite para describirlo. Así, cualquier empresa es bien compleja. 

Y ¿cómo nos enfrentamos a la complejidad?

Pues dividimos la empresa en partes: áreas, luego departamentos, luego equipos, luego personas y tratamos de optimizar a cada una de las partes. 

Y esto es lo que ocurre cuando se busca optimización local: hay consecuencias inesperadas 

Pero los sistemas complejos manifiestan una simplicidad inherente: 

1. Un patrón más simple - un orden o una simplicidad inherente- está tras el comportamiento aparentemente caótico y complicado del sistema. 
2. Los esfuerzos por cuantificar  las relaciones entre el comportamiento del sistema y un cambio localizado son frustrantes e inútiles. Lo mejor que se puede hacer es una evaluación cualitativa de si el cambio en cuestión va a ayudar o no a que el sistema se mueva en la dirección deseada. 
3.  Los cambios localizados (optimización local) introducen un grado de incertidumbre en el comportamiento del sistema, pero las tendencias a largo plazo del mismo se pueden estimar con una probabilidad razonable. 

¿Qué es lo que permite gestionar un sistema? 

La propia red de relaciones entre las partes y la existencia de un cuello de botella principal. 

Al gestionar el cuello de botella, es fácil controlar todo el sistema. 

En la gerencia, en dónde la tarea para lograr un objetivo requiere la cooperación de diferentes personas, la simplicidad inherente juega un rol aún más crucial. ¿Por qué? Porque la complejidad no se comunica muy bien entre las personas, y lograr un objetivo común requiere medios de comunicación efectiva. Si tenemos que coordinar y unificar esfuerzos, mejor que lo podamos explicar de modo sencillo. 

SOLUCIÓN:  MEDIDAS DE EFICIENCIA EN TÉRMINOS DE SISTEMAS (Y NO DE EFICIENCIAS LOCALES)

En su famosa Teoría de las Restricciones, Eli Goldratt recomienda una nuevas métricas de eficiencia, enfocadas a la empresa como un todo: 

Esta es la base para una contabilidad del valor (o gerencial), donde no se hacen prorrateos. 

El Beneficio Neto se calcula por la fórmula

BN= Ingreso reales generados por ventas- Gasto Operativo total

El ingreso "real" generado por ventas es la cantidad de dinero que queda en la empresa después de cubrir todos los costos directos asociados de un producto. 

Así si un producto se vende a $100 y todos sus costos directos asociados suman $80, la cantidad de dinero que queda en el sistema es $20. 

La suma de todas esas cantidades generadas por la venta de diferentes productos debe cubrir los gastos de operación totales y, además, generar beneficios. 

Toda decisión de costos se debe analizar sobre la base de cómo impacta en tres métricas: 

• Throghtput: ritmo al que el sistema genera dinero por ventas
• Gastos de Operación: dinero que hay que gastar para mantener la empresa funcionando
• Inventario e instalaciones: dinero anclado en la empresa en inventarios e instalaciones. 

De hecho, si se quieren aumentar los beneficios netos, la estrategia de la empresa sería (en ése orden): aumentar el ritmo al que genera dinero por ventas, reducir los gastos de operación, reducir el inventario. 

TODO GERENTE HARÍA BIEN EN LEER LOS LIBROS DE ELIA GOLDRATT. 

SEA UN HÉROE DE ACCIÓN, SIMPLEMENTE HAZLO

 Hugh Lowrie (el Dr. HOUSE) declaró en una entrevista "Creo que en la vida es algo terrible esperar hasta estar listo para comenzar a hacer algo. En realidad nunca nadie está listo para nada. No hay tal cosa como "estar listo". Ahora es tan buen momento como cualquier otro para comenzar. Así, que ve y hazlo."

Es mejor comenzar a hacer algo y fallar que sentarse a esperar sin hacer nada, hasta que aparezca la ruta para la acción. Es normal que, si actúas, hayan fallos. Si funciona, adelante. Si no funciona, aprendiste. Lo haces de nuevo y sigues aprendiendo. Los fallos son maestros que te enseñan. Fallar es parte del precio de prestar atención a lo que quieres. Lo más liberador es celebrar los fallos.
La gente tiende a entender lógicamente que los fallos son aprendizajes, pero en la realidad no aceptan los fallos a menos que estén en un entorno que los apoye. 

DECIDIR QUÉ QUIERO Y COMENZAR A HACERLO

 Te puedes sentar en la habitación oscura esperando que alguien encienda la luz, o te puedes levantar, buscar el interruptor y encender la luz tú mismo. 

Lo único que hay que hacer es decidir qué quiero y comenzar a hacerlo con toda la atención que el asunto merece. Si tratas de hacer algo sin prestarle la atención que merece, lo más probable es que lo hagas a medias, te aburras o te pongas a hacer otra cosa;  esta es una forma poco productiva de andar por la vida.
Si realmente no quieres hacerlo, aparecerán muchísimas "buenas razones" para ello. Si de verdad quieres hacerlo, ninguna de esas razones te va a detener. 
 Hay una gran diferencia entre "crear condiciones ideales" para comenzar a  hacer algo y "comenzar" a hacerlo realmente.

Cliente: "Empezaremos la consultoría cuando tenga listo al Equipo Gerencial"
Consultor: "Pero... ¿no es la consultoría para mejorar el trabajo del Equipo Gerencial? ¿Por qué no comenzar ya?

LO QUE HAY QUE HACER TODOS LO SABEMOS

¿Para qué probar una nueva dieta? Todos saben que para hacer dieta basta con comer moderado, hacer ejercicios, dormir bien, y controlar el stress. Ve y hazlo. Lo demás son excusas. ¿Quieres escribir un libro? Siéntate delante de la computadora y escribe a diario ¿Quieres salir a caminar a diario? Levántate temprano, ponte los tenis, y sal.

Este es un enfoque realmente práctico para vivir. Estamos mucho mejor sin excusas. Cree en tí mismo y actúa.

Pero, ¿qué nos detiene?

Un borracho va por la calle y choca con un poste de luz. Se levanta, trata de seguir y vuelve a chocar con el mismo poste. Lo mismo le ocurre varias veces. Finalmente, y totalmente frustrado, el borracho se sienta en la acera y piensa: "No puedo seguir, los postes me tienen rodeado."

En realidad, ¿qué te impide comenzar a hacer algo que quieres? Normalmente nadie está tratando de impedir que logremos cosas. Somos nuestro principal obstáculo. No actuemos como el borracho "rodeado" por los postes de luz.
Una forma  para "pasar el poste" que lo tiene atrapado es cambiar la forma en que piensa alrededor del problema. Con frecuencia cometemos el error de trabajar sobre una respuesta que pensamos en forma de pregunta. Eso hace que no enfoquemos al problema real.

Una persona cree que lo que  necesita es arreglar el colchón. Busca y busca mejoras al mismo, pero no resuelve. Finalmente se percata que lo que realmente necesita es dormir mejor. Arreglar el colchón no es más que una posible respuesta al problema real. Una vez que se plantea el problema correcto aparecen nuevas soluciones, como comprarse una cama nueva. 

NO ES DIFÍCIL MEJORAR Y MANTENER LA CULTURA

LO DIFÍCIL ES LA CONSISTENCIA Y LA PACIENCIA QUE SE REQUIERE

Toda institución va, con el tiempo, desarrollando una cultura propia. A menos que se trabaje intencionalmente para crear la cultura que se necesita para lograr los propósitos de la institución, no hay garantía alguna que la cultura imperante sea la cultura necesaria. 

Todo equipo gerencial puede emprender un viaje de creación de la cultura necesaria siguiendo la lógica que se explica a continuación. 

MEJORANDO LA CULTURA ACTUAL

1. Mejorar en base a principios, no sólo a mejores prácticas
1. Construir la cultura necesaria, no cualquier cultura. 
2. Identificar cuáles son los valores que compartimos 
3. Definir claramente nuestra misión y visión
4. Poner los valores en acción vía normas de conducta.
2. Fomentar la humildad y la apertura
1. Preguntar con humildad y apertura por qué somos como somos. 
2. Enfrentar el desafío con mentalidad de crecimiento, no fija. 
3. Pasar del "decir" al "preguntar" en las relaciones interpersonales.
4. Hablar abierta y frecuentemente sobre la cultura actual y la deseada.
3. Quitar y reemplazar
1. Poner a las personas correctas en los puestos correctos. 
2. Buscar políticas, procedimientos, y normas que obstaculizan y cambiarlos.
3. Alinear alrededor de la Visión, los Valores y la Estrategia. Foco en eso.
4. Dejar ir a las personas que no comparten los valores, visión y estrategia. 

MANTENIENDO LA CULTURA NECESARIA

1. Usar los valores en las actividades regulares
1. Los valores son las reglas del juego, así nos comportamos. No significan nada si no se manifiestan en el trabajo cotidiano de todos.
2. Realizar reuniones Uno a Uno entre directivos y directos (ver aquí)
3. Realizar reuniones semanales en todas las unidades de trabajo. 
4. Reclutar personas que ajustan a la cultura y entrenarlas al respecto.
5. Reforzar la misión, la visión, y los valores de todas las formas posibles.
2. Trabajar seriamente el desarrollo del capital humano
1. Reclutamiento
2. Entrenamiento y desarrollo
3. Evaluación del desempeño
4. Compensación
5. Coordinación y comunicación
6. Clima laboral
3. Alimentar constantemente la cultura deseada
1. Celebrar las victorias. 
2. Cuidar y atender los detalles. 
3. Crear un ambiente de veracidad y apertura 
4. Acostumbrarse a preguntar en lugar de a decir. 
5. Enfocar tanto a las tareas como a las relaciones. 

LO DIFÍCIL DE TODO LO ANTERIOR

1. Falta de constancia en el propósito
1. En muchas empresas ni siquiera se habla de "cultura" y mucho menos de cómo mejorarla. 
2. Los directivos suelen entender la cultura como un "programa de cambio" y no como un viaje interminable y apasionado. 
3. No hay claridad de propósitos, ni una constancia hacia los mismos. La misión, la visión, y los valores o no se definen o no se toman en serio.
4. Los directivos no modelan la conducta deseada en todas su actuaciones. 
2. Desconocimiento de cómo dirigir personas
1. No existe interés es conocer el arte y la ciencia de dirigir personas. 
2. Las actuaciones en relación con las personas se han establecido a base de prueba y error, sin los conocimientos necesarios. 
3. Hay más preocupación por cumplir las tareas que por desarrollar las relaciones interpersonales, la cooperación y la coordinación. 
4. No se conoce cómo las creencias influyen en los comportamientos, y estos definen los resultados. No se sabe cómo cambiar creencias compartidas. 
3. Buscar "café instantáneo"
1. No entender que los procesos de cambio cultural llevan tiempo, y que los resultados no se pueden ver enseguida. 
2. Enfocarse al "incendio" del momento y no tener nunca tiempo para reflexionar respecto a temas culturales. 
3. Creer que los cambios se hacen con recursos sin necesidad de trabajar la mentalidad de la empresa. 
4. Creer que los esfuerzos por la cultura son cosas "blandas" y una pérdida de tiempo. 
4. Falta de humildad
1. Líderes con mentalidad fija ("soy un genio y los demás me ayudan") incapaces de aprender de los errores. 
2. Ceguera debido a los éxitos y separación creciente de la realidad. 
3. Incapacidad de pedir ayuda (pues es una señal de debilidad). 
4. Incapacidad de prestar ayuda apropiada. 
5. No poder entender la naturaleza de la dirección ni del trabajo en equipo como interdependencia de personas que se ayudan mutuamente para lograr un fin.