Es de conocimiento popular que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más grandes, sino las que mejor se adaptan a su entorno. Las selección natural no es diferente para los negocios, sin embargo, seguimos viendo la lucha por sobrevivir como hacer más de lo mismo pero de modo más intenso. 

Primero que todo es importante aclarar: No se intimide ni avergüence por mercadear o vender su producto o servicio, no baje cabeza, no detenga sus actividades comerciales, a menos que esto implique un riesgo sustantivo.

En estas épocas de crisis es fundamental crear cambios sustantivos en cómo percibimos nuestro negocio. Debido a que todo el contexto cambia es vital pensar fuera de la caja, respecto a como se ha concebido el modelo de negocio. Adaptarse a la crisis implica entonces cuestionarse paradigmas históricos de la empresa impregnados en su cultura; mientras más disruptiva es la situación es probable que su repuesta lo sea en igual medida. 

Dicho crudamente: Si usted no planifica una estrategia para sobrevivir en la crisis, que implique adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, entonces dejará el destino de su negocio al azar.

Cuando percibimos un riesgo o una amenaza fuerte, nuestro cerebro empieza a liberar cortisol, esta es la hormona del estrés. Está diseñada para ayudarnos a sobrevivir, y hace que no podamos pensar en otra cosa que no sea la amenaza, hasta que esta es superada. De modo que, considere que es probable que sus clientes no estarán pensando en aspectos de largo plazo con una amenaza inminente, y que solo lo escuchará si sienten que está apoyándolo(a) a resolver esta amenaza.

A continuación DAG Consultores facilita cuatro metodologías poderosas que puede poner en marcha para preparase ante estos nuevos tiempos.

I- Mercadeando en tiempos de crisis

Aunque se trate de una batalla por sobrevivir, aún así requieren un plan. Si este plan es racional, puede salvarnos.

1. Haga una lista principales prospectos a los que puede vender. Utilice una herramienta de priorización de prospectos. (Click acá)
2. Seleccione los primeros 10 prospectos de la lista e identifique las 3 a 4 prácticas que más ofrecen posibilidad de apoyar a este prospecto. Recuerde: sus clientes y prospectos también están el contexto de recesión (o crisis) que usted, y esto no quiere decir que no tengan necesidades, sino que ahora éstas son diferentes. 
3. Reúna a su equipo y evalúen qué problemas pueden tener estos clientes que ustedes pueden o podrían resolver. Para ello investigue lo mejor que pueda a estos prospectos en internet, diarios, etc.
4. Póngase en contacto con su prospecto. Si logra conseguir un referido aumenta su posibilidades de ser recibido a un 44% (considerablemente alto comparado con el 10% de la visita en frío). Si no logra conseguir un referido, envíe correos directos. Para mejorar su correo directo  NO inicie hablando de su producto ni envíe su catálogo completo. Considere la estructura de cuatro párrafos:
• Párrafo 1 describe un problema relevante y urgente. Busca alertar al lector sobre un problema posible o una dificultad obvia que enfrenta. Por ejemplo “La situación económica actual puede implicar que la empresa sea sujeta a a investigación gubernamental."
• Párrafo dos dice: "Podemos ayudar." 
• Párrafo tres dice "Somos...." 
• Párrafo 4 dice: "Lo llamaremos en breve para coordinar una cita donde le mostraremos cómo podemos ayudarlo a evitar...."
5. Visite al prospecto con vistas de identificar problemas que usted podría resolver. Este no es momento de hablar de su producto o servicio. Es momento que el prospecto sienta que usted puede ayudarlo a resolver parte de sus problemas y a sobrevivir la crisis. 

II- Matriz de Ansoff

Use la matriz de Ansoff como una herramienta para considerar nuevas oportunidades y mercados que nunca han estado sobre la mesa. Esto consiste en llenar una matriz donde se enlistan mercados actuales y mercados nuevos en la primera columna y en la primera fila se enlistan productos/servicios actuales y productos/servicios nuevos. Se analiza uno a uno dónde puede aplicar. Cada cuadrante de la matriz representa retos diferentes. Se resumen en el siguiente gráfico:

Para completar este ejercicio, puede descargar nuestra guía en excel del siguiente link: click acá.

III- Plan de Cuentas Clave

El plan de cuenta clave es aquel donde se desarrollan estrategias a largo plazo con nuestros clientes o potenciales clientes más prometedores. Este plan es fundamental en tiempos de crisis, pues el éxito de ambas empresa es interdependiente. Usted como proveedor de servicios o productos, influye en el éxito de su cliente, debe estar atento a sus requerimientos y nuevas demandas. El desarrollo de un plan de cuenta clave a detalle es un tema donde se puede profundizar mucho. Para fines prácticos solo se mencionarán los aspectos de un plan de cuenta. Un buen plan de cuenta debería tener:

1. Perfil del Cliente: Contactos, descripción
2. Consideraciones competitivas del cliente, de su competencia, de nosotros, de nuestra competencia.
3. Histórico de ventas y Proyecciones de venta.
4. Tendencias del cliente (Financieras, competitivas, estratégicas, de su industria), principales iniciativas del cliente, principales indicadores del cliente, resumen de las principales iniciativas donde podemos ayudar al cliente.
5. Declaración de estrategia (Queremos ser___ para el cliente_____ en la fecha____), mensaje a comunicar deliberadamente a esta cuenta, ideas para crear valor al cliente, factores criticos de éxito.
6. Plan de acción: Actividad, responsable, fecha, resultado deseado.

IV- Restricciones Hermosas

Las restricciones están en todos lados, todo el tiempo. En los tiempos de crisis se crean nuevas restricciones. En su libro Adam Morgan y Mark Barden, abordan una metodología completa de cómo utilizar las restricciones de nuestro día a día para utilizarlas a nuestro favor.  Lo primero es definir el Mindset con el que se enfrenta al problema, se puede ser una víctima, un(a) neutralizador(a) o un(a) transformador(a), para saber dónde estamos debemos de contestar tres preguntas:

• ¿Creemos que es posible? (Mentalidad)
• ¿Sé cómo comenzar a hacerlo? (Método)
• ¿Cuánto deseo hacerlo? (Motivación)

Luego abordamos un proceso de identificar las anclas, paradigmas que nos evitan romper la inercia mental, pueden ser anclas personales o cognitivas, culturales o colectivas, o de procedimientos. Seguido de desafiar estos supuestos, mediante:

1. Nombrar los sesgos y tendencias. ¿Qué supuestos consideramos inherentes a nuestros modelo de negocio? Definir las 6 palabras que consideramos claves para nuestro negocio. Esto es para sacar a superficie y cuestionar las dependencias: A veces el modo en que medimos el éxito nos restringe, y si se usan nuevas medidas puede abrir nuevas posibilidades
2. Hacer preguntas que nos impulsen. Estas consiste en hacer preguntas que desafíen el status quo apropiándose de la restricción. Por ejemplo:
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos ganar la carrera de 24 horas, sin tener dinero para el motor más potente?
3. Contestar estas preguntas comenzando con... "Se puede si..." en lugar de "No podemos porque.."
• Podemos si pensamos en este como...
• Podemos si usamos a otras personas para...
• Podemos si eliminamos x para ocurra y...
• Podemos si accedemos al conocimiento de...
• Podemos si introducimos...
• Podemos si financiamos mediante...
• Podemos si mezclamos...
• Podemos si le asignamos recursos..

Luego la metodología propone reconsiderar nuestra fuente de recursos e identificar dónde tenemos abundancia de los mismo. Para finalmente, nos propone herramientas para encontrarnos con las emociones que nos motiven a cerrar la brecha.

RECETA PARA EL DESASTRE

LO QUE NO QUIERE QUE OCURRA EN SU EMPRESA

PODEMOS APRENDER DE LOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Los empresarios podrían aprender de los productores agrícolas exitosos que logran cosechas de alto rendimiento, inmejorable calidad y con costos controlados.  Es el tema del nuevo éxito en ventas de Mike Michalowicz ("THE PUMPKIN PLAN"): "El Plan de la Calabaza." Parece loco, pero funciona.

Sin embargo, comentar este texto será tema de otra entrada de este Blog.
Ahora nos enfocamos a otra cosa: Este autor ha estado pensando que podría ser interesante que todo empresario tuviera en su cabeza la fórmula...para el desastre total de su negocio. Eso permitiría conocer señales que, de no atacarse a tiempo, pudieran ser fatales.
Luego de muchos años de práctica, consulta, y experimentación, Tim ha llegado a la siguiente

FORMULA PARA EL DESASTRE 

1. CONVERTIR TU HOBBY EN UN NEGOCIO

Si eres un cocinero(a) espectacular, la gente piensa que deberías montar un restaurante. Eso es un craso error. Iniciar y sostener un negocio requiere pasión, es algo que te saca de la cama en las mañanas porque no puedes esperar más patra trabajar en eso. Y lo haces todo el día, todos los días, incluso cuando estás tan cansado que no puedes ni acordonarte los zapatos. Eso no es un hobby. El hobby es algo que se hace cuando uno lo desea y que libera energía. Una pasión es algo que te consume, pero que genera tremenda energía.

2. ENRIQUECERSE RÁPIDO

Ocurre cuando te percatas de una tendencia - como el caso del diseño en la web- y saltas a ese tren porque se mira seguro y parece una forma fácil de hacer dinero rápido. O inviertes en un programa milagroso que te va a generar millones en pocos meses. Nada de eso ocurre. Las ideas que realmente te pueden hacer rico rápido son realmente raras, y casi nunca son sostenibles. Sí, algunas cosas de moda asociadas a los medios sociales pueden hacer rico a algunos- la gente apasionada con los medios sociales. Todos los demás van a perder. Cuando sigues tu pasión de manera enfocada, el dinero- y en muchas cantidades- se irá generando con el tiempo. Y cuando comienzas a hacer dinero, estarás delante de la tendencia, no siguiéndola.

3. TRABAJAR MÁS DURO CUANDO LAS COSAS SE PONEN FEAS

 Cuando las cosas comienzan a ir mal, decides trabajar más duro, más tiempo. Y cuando eso también falla, comienzas seriamente a pensar cómo te podrías clonar, de modo que puedas hacer el doble de lo que haces ahora. Parar esto ahora mismo. La mayoría de los emprendedores fallan porque tratan de trabajar más duro, cuando deberían trabajar de modo más inteligente. En lugar de preguntarse, "¿Cómo puedo encontrar una hora extra en mi día para trabajar más?”, es mejor preguntarse, “¿Cómo puedo invertir 10 horas en los próximos días desarrollando sistemas que permitan hacer esto en 10 segundos todas las veces?” Un emprendedor fracasado casi siempre es un emprendedor agotado. Lo emprendedores exitosos tienen sistemas confiables en marcha, que no sólo les permiten hacer más en menor tiempo, sino que también forma la infraestructura de crecimiento de su negocio.

4. ALIMENTAR LO DÉBIL

 Probablemente tenga unos pocos "clientes problema" que le hacen perder mucho tiempo y energía, que es recompensando con pagos tardíos y otras situaciones. Entonces, usted decide dedicar más atención a estos clientes para construir una mejor relación con ellos. No pierda su tiempo. Dedicar sus energías y recursos limitados a arreglar "lo débil"  o hacia las relaciones desafiantes le priva de atender como se merecen a los clientes realmente buenos. Insistir en la atención a los clientes con problemas va a conducir a que se deje de prestar atención a los que no tienen problemas, de manera que en un futuro, todos van a estar insatisfechos. Los negocios suelen comenzar a florecer cuando se dejan ir a los clientes más débiles y se comienza a alimentar a los que son buenos y fuertes.

5. MEDIR LOS INGRESOS DESDE ARRIBA EN LA HOJA DE BALANCE

Si cuando mira los ingresos en las filas superiores de su Hoja de Balance, y lo que ve allí le parece bueno, puede pensar que las cosas están yendo bien. Está entrando dinero al negocio. Equivocado. Los ingresos netos no significan nada si al final del día no tiene efectivo para operar. En lo que necesita enfocar es en el dinero que se queda en la empresa. Uno puede creer que está vendiendo muchísimo, y terminar en pérdidas al final del mes. Conozco una empresa que vendía más de un millón de córdobas mensuales en una marca que representaban, de los cuáles no se quedaban con prácticamente nada.
Creo que esta analogía es apropiada: Un emprendedor fracasado mide el éxito de su día de pesca por cuántos peces puede capturar; un emprendedor exitoso mide su día por cuántos peces puede cocinar.

6. ENFOCAR EN LA BILLETERA

Ocurre cuando todo el tiempo están pensando en el dinero: cuándo puedes obtener de éste cliente, o cuánto ingreso por nuevos clientes puedes conseguir por referidos. Es una mala elección. Cada vez que un emprenededor tiene un foco singular en cuánto dinero puede hacer, es seguro que encontrará formas que conducirán al debilitamiento de su negocio. El foco principal debe estar en agregar todo el valor posible a los clientes. Steve Jobs no estaba pensando en dinero cuando desarrolló su última ronda de productos "sin los que no podríamos vivir." Creo que estaba pensando en "¿Cómo podría hacer un producto que tenga el mayor impacto en la sociedad antes de que me muera?”

Con seguridad, hay otras muchas formas de arruinar un negocio (puede pensar en algunas por usted mismo), pero esta fórmula está más que comprobada. Si la sigue al pie de la letra, para las próximas Navidades no tendrá negocio.
Sobre este tema otros han escrito. Una pequeña muestra son los vínculos siguientes
1.  Siete formas de quebrar una empresa
2.  Diez claves para quebrar tu empresa
3.  Cómo hacer quebrar una pequeña empresa

¡ESTÁ ADVERTIDO!

LA GRAN FLECHA QUE ALINEA COMPORTAMIENTOS

UNA POBRE EJECUCIÓN ARRUINARÁ CUALQUIER BUENA ESTRATEGIA

El Gerente General de una importante empresa de publicidad tiene problemas para dormir. Está en una industria donde los cambios son más que rápidos, pero su insomnio no es por preocupaciones de tipo estratégico: Tiene un sólido plan donde se saca ventaja de las nuevas tecnologías, y tanto la Junta como el Equipo Gerencial están alineados alrededor del mismo. De hecho, reorganizaron la estructura de modo que soporte mejor a la estrategia. No, lo que le preocupa al Gerente General son las PERSONAS. 

Es que, si bien es complicado es diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más complicado hacer que las personas la ejecuten. Y una estrategia mal ejecutada, no importa cuán inteligente sea,  es un problema. En general, el desafío estratégico mayor no es el "pensamiento estratégico", es la "ejecución de la estrategia." Si esto se fuera a representar gráficamente sería pasar de acciones individuales y locales desorientadas 

a acciones alineadas en la dirección de la estrategia (observar la Gran Flecha que engloba a todas las flechas individuales): 

El meollo del asunto es cómo pasar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en los planes de comunicación para hacer este cambio. Pero, desafortunadamente, la comunicación estratégica aunque la hagas a diario, no es lo mismo que, ni sirve para la ejecución de la estrategia. 

Es que el desarrollo de la estrategia y la comunicación se enfoca a conocer algo, mientras que  la ejecución de la estrategia tiene que ver con hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace es, con frecuencia, enorme. A esto se le puede añadir la necesidad de alinear a todos alrededor de la estrategia y a cooperar, lo que hace el desafío todavía mayor. 

(RECUERDEN QUE SHELDON COOPER APRENDIÓ A NADAR POR INTERNET)

La causa por la que la esto es tan complicado reside en que no se trata de un desafío estratégico, se trata de los comportamientos de las personas. Para obtener resultados estelares las personas deben estar hiper-alineadas y totalmente enfocadas a las acciones de alto impacto: las que generan los principales resultados de la organización.  Pero, incluso en las organizaciones estables y bien dirigidas, las personas no están alineadas, su foco es demasiado ancho, y trabajan sobre varios propósitos a la vez. 

Esto es crítico para las organizaciones que están en entornos que cambian rápido, para las que están siendo agredidas por la competencia, las que tienen nuevo liderazgo, y las que están tratando de cambiar sus viejos paradigmas. En todo momento es crítico enfocar en la estrategia, y la pregunta más importante a resolver sigue siendo: ¿Cómo alinear los esfuerzos de todos y ayudarlos a enfocar a las tareas más importantes para la organización?

Una solución que funcionó para ayudar al GG de la organización mencionada arriba se llamó EL PROCESO DE LA GRAN FLECHA. Esta solución se esboza a continuación.

Definiendo la Gran Flecha

En la empresa en cuestión, con ayuda de consultores calificados, se trabajó con el Gerente General y su Equipo Gerencial para identificar los resultados más importantes que la organización debería lograr en los siguientes 12 meses. En ese caso, su Gran Flecha tenía que ver con crear una estrategia y una ruta para el desarrollo de productos que fuera apoyada por todo el Equipo Gerencial. La parte más difícil de todo esto es definir la cosa más importante, aquello que podría potenciar el logro del resto de la estrategia.

Una vez que se logró definir la Gran Flecha, la misma fue verificada mediante una serie de preguntas. (Si las respuestas a todas ellas son "Sí", es muy probable que la Gran Flecha dé en el blanco):

• ¿Si tenemos éxito con la Gran Flecha se potencia la misión de la organización?
• ¿Apoya la Gran Flecha al logro de los objetivos primarios del negocio, y es, a su vez, apoyada por ellos?
• ¿Definir la Gran Flecha sirve para declarar a toda la organización qué es lo más importante?
• ¿Servirá la Gran Flecha para conducir la ejecución de la estrategia?
• ¿Trabajar sobre la Gran Flecha es el "estirón" apropiado que se necesita?
• ¿Lograr la Gran Flecha es algo excitante para el Equipo Gerencial? ¿Se logra una conexión con ello?

Además de definir con claridad el resultado deseado, se crea también una claridad en los comportamientos más importantes que llevarían a lograr dicho resultado. En la organización mencionada se trataba de colaborar con veracidad y transparencia. Esto se determina respondiendo unas pocas preguntas: 

• ¿Qué comportamientos se observan ahora en la organización que dificultan el logro de la Gran Flecha y hacen que sea menos probable su éxito?
• ¿Cuáles son los comportamientos opuestos a esto, que favorecen el logro de la Gran Flecha?
• ¿Qué otros nuevos comportamientos son deseables?

Identificando a las Personas de Mayor Impacto

Una vez que la Gran Flecha está clara, se trabaja con el Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos para identificar a las personas que son más esenciales para lograr el objetivo. Esto es algo crítico porque se quiere enfocar los esfuerzos y recursos en las personas que tendrán mayor impacto sobre la Gran Flecha. En el caso de la organización mencionada, se identificaron 10 personas claves, cuyos puestos eran esenciales para proyecto, y que tenían además, la autoridad organizacional y estaban muy bien conectados en la organización. En otros casos, se puede tener más personas en diferentes niveles jerárquicos. 

Al pensar en quiénes serían estas personas, es apropiado hacer las preguntas siguientes: 

• ¿Quiénes tienen la mayor capacidad para empujar hacia delante la Gran Flecha?
• ¿Quiénes son las personas influyentes en la organización?
• ¿Quienes tienen un impacto grande en el resultado y/o los comportamientos que deseamos lograr?

Esas personas son las que se deben seleccionar.

Determinar en qué se deben enfocar estas personas

Una vez que se definen las personas claves, se trabaja con cada una de ellas y sus gerentes para determinar su:

• Contribución clave para mover hacia delante la Gran Flecha
• La fuerza de pivote que le permitirá hacer sus contribuciones claves.
• La cuestión que si esa persona mejora, impactará más sobre su capacidad de hacer sus contribuciones claves.
  

Una de las cosas que hace exitoso este proceso es su simplicidad. Es por eso que se define una fortaleza pivote y una cuestión clave. La ejecución de la estrategia necesita tener un foco láser, y uno de los más grandes impedimentos para ello es tratar de empujar con igual prioridad todo el trabajo. La simplicidad requiere tomar decisiones. Elegir qué es lo que tendrá mayor impacto. Y luego asegurar que eso ocurra.

Sesiones de Coaching para mantener el Enfoque Láser

Una vez que se tiene a las personas adecuadas con el enfoque adecuado, los consultores externos pueden hacer sesiones de coaching de 30 minutos con cada uno. El coaching se usa con frecuencia para ayudar a los líderes a mejorar cosas, pero en este caso el enfoque es diferente: es para ayudar a los líderes a mantener el foco sobre su contribución clave a la Gran Flecha. Esas conversaciones solo se enfocan a los patrones de comportamiento más generales que se necesitan para lograr la tarea entre manos. 

Colectar y compartir datos

Debido a que se hace coaching sobre diferentes personas, es preciso tanto mantener la confidencialidad con los individuos entrevistados, así como colectar datos respecto a las tendencias y obstáculos organizacionales que enfrentan. Estas tendencias y obstáculos se reportan al Gerente General y al Equipo Gerencial. No se trata de un sondeo de opinión, sino de los obstáculos reales que impiden a las personas claves en la organización hacer sus prioridades más importantes. 

 Un obstáculo común es la falta de colaboración entre áreas. Con ese insumo, el Gerente General abordó el asunto directamente: sentó en una reunión a la gente clave y hablaron abiertamente del asunto. Eventualmente, el Gerente General inició un proceso entre las áreas funcionales en la Gran Flecha, que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban cooperando, se identificó lo que necesitaban lograr para juntos romper las barreras entre áreas y grupos, y cómo debían rendir cuentas de los avances en esto. 

Y de esta forma, ése Equipo Gerencial entendió cómo es que se trabaja sobre la estrategia con miras a implementarla con éxito. 

LAS UTILIDADES PRIMERO

EL MODELO DE LA PIZZA

En este modelo, el dinero que entra a su empresa se representa por la cantidad de comida que se sirve en un plato para almorzar:
Digamos que usted y sus invitados compran para el almuerzo una pizza completa (los ingresos del mes):

Entonces, todo el mundo come su parte (los gastos del mes), de modo que al final del almuerzo solo quedan las sobras (las utilidades):

Usted se pregunta cómo mejorar su negocio. Al final eso se expresa porque el mismo genere utilidades. Dicho de otro modo, se pregunta como hacer que "sobre" más. Entonces sólo se le ocurren dos cosas:
1. Que la pizza sea más grande (vender más)
2. Que la gente coma menos (ahorrar más)

Entonces, su estrategia de desarrollo parece clara: una pizza mucho más grande (vender mucho más), que en sus sueños se la imagina como ganadora del Record Guinness:

Así, por mucho que los comensales se satisfagan (los gastos), las sobras (utilidades) serán mayores.
Si a esto le sumamos que vamos a repartir porciones más pequeñas (ahorro en gastos), más utilidades todavía.... Ahora sobra mucho más, qué bueno:

Y, satisfechos con nuestra genialidad, salimos a vender más y más. Tenemos una inefable sensación que el negocio prospera. Hemos descubierto una "verdad": en los negocios, mientras más vendamos, mejor.
Nos percatamos que la rentabilidad requiere crecer. Y nos embulla tanto el éxito que ahora, además de pizza, queremos que nuestro plato también tenga hamburguesas...

Para que la pizza con hamburguesa tenga buen sabor, decide que es mejor cocinar la carne en su negocio, así que invierte en cocinas, sazones, aceites, sartenes.... Qué bien, el negocio ahora está "diversificado."
Su ego está más que feliz. Su contador le dice que vamos muy bien, el negocio es rentable. ¿Qué más se le puede pedir a la vida?

LAS "VERDADES" A VECES NO LO SON

Es más, nuestra rentabilidad está muy bien, aunque claro, tenemos problemas de flujo de efectivo: 
La pizza grande cuesta más (costo de los bienes vendidos), necesitamos más créditos para comprarla (palanca financiera), y también viene más gente a comer (más operarios, vendedores, transporte, instalaciones), y como gerente usted vive agobiado con tanto trabajo, diversidad de cosas en la mente y problemas que parecen no acabar nunca.

Además, ahora tenemos que contratar cocineros, pagar las cocinas y enseres que compramos a crédito, es más grande la factura eléctrica, tuvimos que comprar un camión para distribuir e invertir en varios puntos de venta. Además, nos preocupa mucho que hay más rotación de personal, que las ventas no son estables, y como la competencia vende con buenos plazos de crédito, si no hacemos lo mismo no vamos a conseguir clientes.
Además, siempre hay alguien que necesita comer (siempre hay gastos justificados de hacer), de modo que por mucho que no vemos que el tamaño de las sobras (utilidades) crece a como habíamos pensado.
Y estamos agotados.... Tenemos que decidir día a día quién se come qué porción: los proveedores reclaman sus pagos, no se puede dejar de pagar la nómina, los empleados piden aumentos de salario, el banco nos presiona para que paguemos las cuotas, mercadeo necesita publicidad, las bodegas están en mal estado, hay que reparar los cuartos fríos, los puntos de venta estás feos y tenemos que pintarlos, los empleados tienen uniformes que hay que cambiar, los medios de protección son más caros,.... Entonces, usted toma la decisión de ser el que reparte la pizza (control de los gastos):

El negocio, que lo creamos pensando que trabajara para nosotros, se ha vuelto una esclavitud, y cada día sentimos que trabajamos para el negocio. No nos podemos pagar un salario,  no podemos salir de vacaciones, siempre hay un incendio que apagar, y no vemos las utilidades por ningún lado. Los socios se preguntan que cuándo van a ver la recuperación del dinero que han invertido, y usted hace promesas y da explicaciones: la crisis económica, la gestión de la competencia, la gente tiene demandas excesivas, los impuestos, etc. Y de alguna manera extraña siente que si bien está creciendo, su negocio está cada vez corriendo un riesgo mayor.

NO PUEDO GASTAR LO QUE NO TENGO

Los principios contables generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés), se establecieron por 1900 y parten de algo que parece lógico (y lo es, para el propósito de describir la empresa):

Ingresos- Gastos = Utilidades

(Plato lleno- Todo lo que la gente se come = Sobras)

  Pero, tal parece como si el Universo supiera cuando tenemos un poco de dinero a mano: enseguida se presenta un gasto que es absolutamente necesario hacer. Y... el dinero se va como agua entre las manos.

Es que, siempre hay gastos que hacer, y los mismos se comen las utilidades. Y no sólo esto: se comen también las reservas de dinero para pagar impuestos, lo que podemos distribuir a los accionistas, nuestro propio salario, y los recursos para hacer mejoras en las condiciones de salario y de mantenimiento de la infraestructura.

Hay una forma sencilla de resolver este problema (aunque no es fácil de hacer). Mire la ecuación anterior y escríbala de otra forma, que sigue teniendo sentido matemático: 

Ingresos - Utilidades = Gastos

(Plato lleno - Mi porción = Lo que queda para gastar)

En el símil de la pizza, lo primero que usted va a hacer es sacar una porción (hay fórmulas para determinar el tamaño recomendado según las dimensiones de la pizza - o sea, el porcentaje a separar según el nivel de ingresos por ventas): 

Esa porción sirve para: 

• Ir acumulando mes a mes utilidades (que luego va a repartir trimestralmente)
• Asegurar que usted se paga su salario 
• Tener reservas de dinero para pagar los impuestos anuales

Entonces, una vez que estas reservas están hechas, y disciplinadamente eso se hace cada mes, con lo que "sobra" nos preguntamos qué podemos permitirnos gastar. Y si no nos alcanza, ni vamos a quitarlo de nuestra parte ni vamos a salir a pedir dinero prestado: vamos a eliminar los gastos que no son esenciales para el giro el negocio - viajes innecesarios, oficinas suntuosas, lujos, compras que no son esenciales, eventos de dudoso rendimiento sobre la inversión, clientes que nos hacen perder demasiado tiempo para que nos paguen, etc. 

Cada mes esto se hace. Hay métodos sencillos para ello, que son tema del éxito en ventas del libro de Mike Michalowicz "PROFITS FIRST", o sea, LAS UTILIDADES PRIMERO

LAS IDEAS DEL LIBRO "LAS UTILIDADES PRIMERO"

Obviamente, generar utilidades es el aspecto más importante para cualquier negocio. Pero muchos emprendedores reconocen que en la medida que su modelo de negocio evoluciona al crecer, les es difícil crecer (o incluso, lograr) utilidades. Como resultado, se enfocan en una carrera por vender más y por lidiar con los gastos, en lugar de en producir utilidades. 

La dura realidad es que la gestión del flujo de efectivo tiene un rol crítico en la sostenibilidad de cualquier negocio. Las estadísticas señalan que alrededor del 90% de los negocios medianos y pequeños fracasas por problemas de flujo de efectivo. La mayoría de los dueños no tienen idea de cómo resolver este problema. 

La regla básica de la contabilidad establece que los activos netos son la suma de los pasivos y el patrimonio del propietario. Esto no tiene mucha importancia para los dueños de negocios, porque no muestra cómo el patrimonio del propietario se hace crecer. La respuesta obvia es que las empresas que generan beneficios crecen sus activos, lo que a su vez, construye su capital (siempre y cuando no están asumiendo un nivel insostenible de deuda).

Pronto el dueño o gerente comienza a ver que  el aumento de la rentabilidad es mucho más complicado que simplemente entender este principio. El error que los empresarios suelen hacer es: centrarse en vender más y más con la esperanza de generar utilidades. 

En teoría esto tiene sentido, hasta que se comprende que más ventas implican más gastos: se necesitan más gastos variables para crear o vender el producto (y esos gastos crecen con las ventas), hay más gastos de mercadeo, más complejidad de las operaciones, más personal, y más riesgo. 

No es raro ver que los márgenes caen cuando las ventas aumentan. Si esta situación se va de las manos, se puede llegar al punto en que los gastos crecen más rápido que las ventas , y como resultado, las utilidades caen . 

Para combatir esto, en lugar de enfatizar en el crecimiento en ventas, hay que enfocar primero a las utilidades. Establecer un umbral mínimo de utilidades (las porciones de la pizza que se sirven primero para usted) y enfocar en las ventas que harán crecer consistentemente esas utilidades. 

HACER DE LA UTILIDAD SU PRIORIDAD NÚMERO 1

Si bien muchos dueños y gerentes comprenden que generar utilidades es el objetivo financiero del negocio, no siempre actúan en correspondencia con esto. Además de priorizar la venta sobre las utilidades, también se cometen otros errores: endeudarse para poder crecer, y cuando todavía los ingresos no soportan el pago de la deuda; no tener reservas para el pago de impuestos; y vender sobre la base de créditos riesgosos (que luego son difíciles de cobrar en tiempo y forma).

(ENTRADA RELACIONADA: LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA)

LA FALLA DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

NO ES LO MISMO GOBERNAR QUE GESTIONAR

En Nicaragua, como en otras muchas partes, proliferan las empresas familiares. En ellas se suelen presentar problemas de "gobierno" que, de hecho, son una fuente de riesgo para la supervivencia del negocio. En las empresas familiares es común el panorama siguiente: 

1. No existen órganos de gobierno definidos, o que funcionen realmente.
2. Los roles de gobierno, gestión, y familia no están claros. Con frecuencia, son los mismos actores en todas las funciones.
3. No se han establecido políticas para definir qué es asunto de gobierno, qué de gestión, y qué es de familia. 
4. La mayoría de accionistas de una empresa familiar no tienen idea de cómo se organiza el gobierno de una empresa familiar y su importancia.
5.  Las crisis suelen explotar en los momentos más inoportunos, y cuando la empresa familiar es más vulnerable.

Todos los aspectos anteriores conducen a lo mismo: 

La ausencia de estructuras de gobierno ha sido identificada como una de las principales causas que explican la baja expectativa de vida de las empresas de familia. Veremos  cómo estructurar y fortalecer la gobernabilidad y qué prácticas se recomiendan a las empresas familiares para acrecentar sus probabilidades de supervivencia.

Lo que es inteligente hacer

La familia debe interesarse y entender muy bien el papel que debe jugar en la gobernabilidad de la compañía si quiere aumentar las probabilidades de que su empresa sobreviva con éxito, una vez ha pasado la etapa emprendedora, vale decir, el período donde su fundador aún puede dirigirla eficazmente.

Es esencial que existan políticas claras que regulen las relaciones entre la familia y la empresa. Qué significa ser parte de la familia y qué ser propietario o accionista. Un buen gobierno regula el grado de intervención de los accionistas, y mantiene el equilibrio con el resto de los familiares (con los que forman y con los que no forman parte de la gestión). 

Si esto no se hace, la familia, los accionistas, y los directivos entran en conflicto. Tanto la familia como la empresa son "sistemas" que deben tener sus límites e interelaciones bien definidos. 

Las tensiones familiares pueden estallar en el momento más inesperado y la empresa corre el riesgo de encontrarse en una situación altamente vulnerable. Por eso, la familia debe actuar pronto para evitar que estas tensiones crezcan y estallen. 

Aunque las estructuras de gobierno y las políticas pueden variar considerablemente entre una empresa de familia y otra, es posible diferenciar, en razón de su propósito, escenarios de gobierno que son comunes para este tipo de empresas.

Las prácticas de un buen gobierno en la empresa de familia permiten resolver de manera eficiente y equitativa los conflictos que se presentan entre los propietarios y entre éstos y los directivos. Esto resulta clave para conservar la armonía familiar y empresarial. En consecuencia, la forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer una estructura de gobierno que permita: 

• Regular la intervención de los accionistas en la empresa
• Separar y administrar por aparte los asuntos de la empresa y los de la familia propietaria.

Los órganos de gobierno de la empresa familiar

Podemos entender que un "órgano de gobierno" es un grupo de personas cuya responsabilidad, gracias a sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, está orientada a influir en el modo de dirigir la empresa. En una empresa familiar, estos órganos pueden ser más complicados que en una empresa no familiar. 

Se ha propuesto una solución que contempla tres entidades de gobierno:

1. La asamblea o junta de accionistas
1. Es el escenario que permite intervenir con derecho a voz y voto, tanto a los propietarios como a las personas ajenas a la familia que adquieran acciones en el transcurso del desarrollo de la empresa, en la fijación de las políticas de la empresa, sin considerar cuán grande o pequeña sea su participación, o si trabajan o no en la empresa. 
2. La asamblea de accionistas en la empresa de familia comprende a todos los accionistas y a nadie más. Esta definición excluye a los cónyuges de los propietarios y a los antiguos o futuros accionistas. 
3. Por lo general, la asamblea general de accionistas de la empresa de familia se reúne como mínimo una vez al año para que los accionistas pregunten a la junta directiva y al equipo gerencial sobre el rumbo y las estrategias que se han tomado para que prospere el patrimonio. 
4. Infortunadamente, los accionistas de la familia, en raras ocasiones, aprovechan este derecho que legalmente les corresponde olvidando que están en juego sus propios intereses económicos. 
5. La gran mayoría de empresas de familia no hace buen uso de esta reunión anual. Muchas veces, ni siquiera ocurre la misma. 
2. La junta directiva o consejo de administración
1. Al igual que en una sociedad anónima, la junta directiva de la empresa de familia es la encargada de supervisar que la empresa se maneje de la forma más eficiente posible y que genere óptimos rendimientos para los accionistas.
2. La junta directiva de una empresa de familia se debe conformar cuando la empresa crece más allá de su etapa emprendedora, es decir, del período donde su fundador puede dirigirla eficazmente. 
3. La estructura de una empresa de familia en sus años formativos es, por lo general, informal, sin órganos de gobierno, y se debe más a la historia pasada que a sus necesidades presentes. 
4. Cuando la empresa pasa la etapa donde la autoridad está investida en el fundador, es necesario re-asignar funciones y responsabilidades. La junta es, entonces, el instrumento más indicado para transformar la organización de la empresa de informal a formal. 
5. Conformar una junta directiva, profesional y dinámica, que preferiblemente incluya una mayoría de asesores externos calificados y con gran experiencia, es garantía para asegurar el éxito y la continuidad de la empresa. 
6.  Los empresarios que han hecho crecer sustancialmente su negocio y han perpetuado el control, atribuyen dicho crecimiento a haber constituido una junta directiva con personas externas de amplia experiencia en el mundo empresarial. 
7. La junta, además de asesorar al director ejecutivo, vigilar el desempeño de la empresa, el desarrollo de los planes y el cumplimiento de las políticas, de colaborar en el proceso de sucesión del director ejecutivo y de contribuir a mejorar la calidad de las estrategias, también debe brindar apoyo a los accionistas, colaborar en la educación de la familia, supervisar las políticas de la misma y contribuir a generar y mantener la confianza de los accionistas en la empresa. 
8. Adicionalmente, la familia y la junta directiva también deben manejar asuntos de interés común. Cabe citar: la política de dividendos, la política de re-compra de acciones, la selección de futuros miembros de junta, los objetivos y la ética empresarial, la política de empleo para los familiares y la sucesión de propiedad y liderazgo en la empresa. Por ejemplo, la familia discute primero la política de dividendos y la junta evalúa y da respuesta oportuna a los acuerdos adoptados por la familia. 
9. Por consiguiente, mientras más profesional sea la junta directiva de la empresa de familia, más competente será para agregar valor a la compañía y proteger e incrementar los intereses económicos de sus accionistas. 
10. Si bien es cierto que tener una junta directiva de alto profesionalismo es altamente recomendable para dirigir la empresa de familia, ésta, por sí sola, no es suficiente para administrar con éxito la empresa. 
11. Sin un escenario distinto para resolver los asuntos y las tensiones familiares, la familia podría interferir en los deberes y responsabilidades de la junta directiva y del director ejecutivo, a un precio muy alto para la empresa y la familia. Este escenario se conoce como el consejo familiar, junta de familia o consejo de familia.
3. El consejo de familia
1. El consejo de familia juega un papel muy importante en la solución de conflictos familiares sobre temas como por ejemplo la política de empleo, desempeño, remuneración, despidos y retiro de miembros de la familia que participan en la empresa. 
2. En una empresa de familia de primos, de segunda y tercera generación, generalmente se estructura el consejo de familia como un gobierno representativo, integrado por miembros de las distintas líneas familiares. 
3. Estos representantes se reúnen periódicamente para discutir los asuntos que surgen como consecuencia de la participación de la familia en la empresa. 
4. Cada línea familiar, a su vez, tiene sus propios instrumentos para transmitir la información entre sus integrantes. Estos instrumentos son muy importantes ya que garantizan que los representantes de cada línea o rama familiar, representen verdaderamente los puntos de vista de cada familia. 
5. El consejo de familia también juega un papel mucho más amplio que el de definir las políticas. El consejo capacita a los integrantes de la familia sobre derechos, deberes y responsabilidades en la empresa. 
6. Constituye un escenario apropiado para debatir asuntos de continuidad y sucesión.
7.  Además, es el responsable de conservar y difundir el legado familiar y de inculcar un sentido de «administradores de la continuidad» para los más jóvenes: es un convenio, no con el fundador, sino con los futuros herederos para que la empresa logre trascender en el tiempo. También preserva el legado familiar en el sentido de que el compromiso es mejorar lo que se hereda para que los hijos y otros sucesores reciban algo mejor de lo que cada generación tiene el privilegio de recibir.

Políticas para regular las relaciones entre la familia y la empresa

Se requieren políticas claras para armonizar las relaciones entre la familia y la empresa. 

Las principales políticas que sirven para regular las relaciones entre la familia y la empresa de familia son: 

• Política de empleo
• Requisitos para los familiares que deseen trabajar en la empresa. 
• Libertad de los familiares para elegir trabajar en la empresa. 
• Posición ante familiares menos cercanos.
• Compromiso con los valores y la visión.
• Política de desempeño y ascensos
• Lo que se espera de los familiares que trabajan en la empresa.
• Nivel jerárquico por el que debe iniciar de un nuevo familiar en la empresa
• Evitar los favoritismos familiares
• Ser sometido a los mismos criterios que uno que no sea familiar. 
• Política de despidos
• Procedimiento y autoridad para despedir familiares.
• Necesidad de informar de esta decisión al Consejo de Familia.
• Política de compra y venta de acciones. • 
• Regulación del proceso de negociación de las acciones. 
• Busca garantizar la armonía y la continuidad de la empresa y  evitar conflictos. 
•  Las empresas de familia que han tenido éxito no obligan a los familiares a retener su participación accionaria si prefieren venderla. 
• Por el contrario, estas empresas desarrollan un mercado interno con normas claras para comprar y vender las acciones, y diseñan formulas para calcular el valor de la acción y mantener la equidad. 
• La experiencia demuestra que mientras exista más libertad para vender las acciones, menos inclinación hay para hacerlo.
• Política de Sucesión
• Establece claramente quién asume la dirección de la empresa y de sus órganos de gobiernos en caso de muerte súbita de la persona que ejerce ahora la función. 
• Establece los mecanismos para elegir a los sucesores a los diferentes puestos.
• Política de dividendos.
• Establece cómo, cuándo, y en qué monto se distribuyen/re-invierten utilidades entre los accionistas. 

Ventajas de que la empresa familiar tenga una Junta Directiva

1. • Líneas de autoridad y responsabilidad 
1. La junta debe precisar cuáles decisiones son de su única competencia y especificará los poderes que delegará a los directivos.
2.  Una estructura de toma de decisiones que es aceptada en la empresa evita confusiones, malentendidos y pérdida de tiempo. • 
2. Estabilidad y continuidad como empresa de familia.
1.  Una empresa basada en relaciones de familia no formales corre el riesgo de generar innumerables conflictos en la familia y en la misma empresa. 
2. Una junta directiva activa está en posición más objetiva para neutralizar las amenazas que el entorno le plantea a la empresa y adaptarla a los inevitables cambios que presenta el ambiente de negocios.
3. Se facilita la discusión oportuna de los temas difíciles de abordar, en vez de posponerlos:
1. Retiro de un  miembro de la familia, particularmente si éste es el fundador que se desempeña como el director ejecutivo, 
2. Sucesión de liderazgo o el nombramiento de miembros externos en la junta. 
3. La junta puede salvaguardar la continuidad de la organización, como empresa de familia, al integrar miembros de generaciones posteriores en los comités de junta y al inculcar y difundir los valores, cultura y políticas de la empresa. 
4. Infundir y comunicar la misión, los valores, la filosofía y la visión es lo que le permitirá por un lado el logro de los objetivos, y por otro, asegurar la estabilidad de la empresa en el largo plazo. • 
5. Formular la estrategia 
1. Los directivos de la empresa que pertenecen a la familia están, por lo general, permanentemente ocupados en el manejo del día a día de la empresa. Es difícil para ellos encontrar el tiempo apropiado para planificar el futuro a largo plazo de la empresa y de la familia. 
2. Una de las principales tareas de la junta directiva, por tanto, es la de contribuir a formular la visión a largo plazo y los objetivos estratégicos.
3.  La junta directiva debe dedicarse a formular y revisar esta agenda estratégica y no a dirigir o co-administrar en asuntos referentes a las operaciones diarias de la empresa. Por lo tanto, la junta necesita centrar sus esfuerzos en asuntos que sólo ellos pueden desempeñar eficazmente. 
4. Para ello se requiere establecer una clara división entre gobernar que es la función de la junta, y dirigir que es la función de la dirección ejecutiva.
5. A menos que se establezca y se entienda esta división de poderes, surgirán conflictos dada la ambigüedad que se genera al no definir a quién le corresponde la autoridad y la responsabilidad de las decisiones. 
6. Papel del Presidente de la Junta. •
1.  La eficacia de acción de la junta directiva de la empresa de familia depende tanto de establecer cuáles son sus deberes y responsabilidades, como de definir el papel que juega el presidente de la junta. 
2. El presidente de la junta es el responsable:
1. La agenda y de conducir las reuniones
2. Asegurar que los miembros de junta tengan la información completa y oportuna necesaria para llegar a decisiones efectivas. 
3. Asegurar que sus colegas, por igual, expresen sus puntos de vista, dado que ellos, legalmente, tienen iguales responsabilidades para dirigir. 
4. Evaluar el desempeño del Gerente, y de la propia Junta. 
5. La decisión de nombrar presidente es fundamental en cualquier empresa y particularmente en una empresa de familia. Es recomendable que las cualidades del presidente tengan prioridad o precedencia sobre la antigüedad.

Funciones de la Junta Directiva de la Empresa Familiar

La forma como la junta directiva ejerce la responsabilidad de gobernar una empresa está determinada por la ley, y se definen los detalles en en los estatutos de cada empresa. 

Si bien la Junta debe cumplir sus funciones legales y las que le delega la asamblea de accionistas, como la de aprobar los cambios de los estatutos y aprobar las fusiones y adquisiciones, la primera tarea de la junta directiva de la empresa de familia es clarificar cuál debe ser la visión de futuro de la empresa. 

Éste es un aspecto vital para poder dirigir cualquier empresa, pero es especialmente importante en la empresa familiar, porque si los accionistas tienen visiones diferentes acerca del futuro de la empresa, el clima es fértil para los malentendidos familiares. 

Entre las principales responsabilidades de la Junta están: 

1. Formular los planes futuros de la empresa, 
2. Establecer la estrategia 
3. Orientar y supervisar al director ejecutivo. 

Otros autores recomiendan que la Junta se enfoque en cinco funciones esenciales: 

1. Garantizar un gobierno eficiente 
2. Vigilar y mejorar las políticas y estrategias de la compañía 
3. Aconsejar y asesorar a los administradores 
4. Supervisar la planeación de la sucesión 
5. Apoyar a los familiares accionistas. 

Recomendaciones para aumentar las posibilidades de supervivencia de la empresa familiar

1.  Claridad en los roles 
1. La claridad en los roles es crucial para la empresa de familia, precisamente porque es difícil separar las relaciones de familia de las relaciones de la empresa. 
2. Los ejecutivos de la familia vinculados a la empresa y los accionistas deben pensar, ante todo, en la relación presente y futura que debe existir entre la familia y la empresa para la cual debe establecerse una estructura de gobierno clara y entendible (asamblea de accionistas, junta directiva y consejo de familia) que permita separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
3. Los ejecutivos de la empresa que pertenecen a la familia, y los accionistas también tienen responsabilidades unos con otros. Los ejecutivos que pertenecen a la familia, una vez nombrados, tienen la autoridad para tomar decisiones de forma independiente y, a la vez, son responsables de responder ante la junta directiva y los propietarios de la empresa.
4.  Tanto accionistas como ejecutivos de la familia deben saber que tienen puestos dos sombreros, el de la familia y el de la empresa, y asegurarse de usar el sombrero apropiado en el momento de las decisiones. En consecuencia, los miembros de la familia deben invertir tiempo en entender el rol que deben cumplir en la gobernabilidad de la empresa si quieren asegurar la estabilidad, la continuidad y el éxito a largo plazo de la empresa. 
2. • Una junta directiva efectiva 
1. El éxito a largo plazo de una empresa se obtiene y asegura más fácilmente si la empresa es dirigida por una junta efectiva compuesta por personas competentes, independientes junto con miembros externos con amplio conocimiento y experiencia en el ámbito empresarial. 
2. Las fortalezas implícitas de la empresa de familia, como son el compromiso y la experiencia de sus integrantes, deben ser complementadas con las fortalezas de los asesores externos. • 
3. Una estructura organizacional coherente 
1. La estructura de la empresa debe estar articulada a la misión y la visión de tal forma que su diseño sea coherente. 
2. La estructura jerárquica y el proceso de toma de decisiones debe ser claro.
3.  Las definiciones de cargos y responsabilidades deben ser las apropiadas, y la asignación de tareas debe ser conocida tanto dentro como fuera de la empresa. 
4. Todo esto ayuda a evitar controversias dentro de la familia acerca de cómo debe ser dirigida la empresa. • 
4. Igualdad de oportunidades 
1. Se requiere que las políticas de empleo, remuneración, desempeño y ascensos sean claramente definidas y respetadas. 
2. La importancia de estas políticas para los miembros de la familia es evidente, pero es igualmente importante para aquellos que no son miembros de la familia a pesar de que, en la práctica, no resulte fácil para los ejecutivos de la familia aceptar la necesidad de contratar talento externo y ser tratados como iguales. 
5. Información clara de cómo se utiliza el dinero de los accionistas
1. Todo accionista desea saber que su inversión está siendo utilizada para los fines correctos y en el ámbito correcto. 
6. Cuando el uso del dinero no está claro, o se toman decisiones que involucren riesgos financieros o de reputación sin consultar o ser aprobadas por la Junta, se corre un riesgo muy grande de desconfianza y tensiones entre la familia. 

Observaciones finales

• La forma como las empresas de familia son gobernadas, esto es, la manera en que son dirigidas y controladas, es crucial para el éxito y la supervivencia de dichas empresas.
• La forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer estructuras de gobierno sólidas que permitan, de una parte, regular el grado de intervención de los accionistas en la empresa y, de otra separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
• Aunque no hay dos empresas de familia iguales, la incorporación de procesos sistemáticos de gobierno contribuye a alcanzar los objetivos que comparten tanto la familia como la empresa. 
• Para la familia, el mayor reto es establecer una estructura de gobierno empresarial. 
• Para la junta directiva de la empresa, su mayor desafío es transformar una organización no formal en una de carácter formal.
•  Superar ambos objetivos oportunamente, es la mejor garantía para asegurar, en el tiempo la continuidad y la estabilidad de la empresa de familia.

(Extractado en gran medida de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/viewFile/921/825)