Es de conocimiento popular que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más grandes, sino las que mejor se adaptan a su entorno. Las selección natural no es diferente para los negocios, sin embargo, seguimos viendo la lucha por sobrevivir como hacer más de lo mismo pero de modo más intenso. 

Primero que todo es importante aclarar: No se intimide ni avergüence por mercadear o vender su producto o servicio, no baje cabeza, no detenga sus actividades comerciales, a menos que esto implique un riesgo sustantivo.

En estas épocas de crisis es fundamental crear cambios sustantivos en cómo percibimos nuestro negocio. Debido a que todo el contexto cambia es vital pensar fuera de la caja, respecto a como se ha concebido el modelo de negocio. Adaptarse a la crisis implica entonces cuestionarse paradigmas históricos de la empresa impregnados en su cultura; mientras más disruptiva es la situación es probable que su repuesta lo sea en igual medida. 

Dicho crudamente: Si usted no planifica una estrategia para sobrevivir en la crisis, que implique adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, entonces dejará el destino de su negocio al azar.

Cuando percibimos un riesgo o una amenaza fuerte, nuestro cerebro empieza a liberar cortisol, esta es la hormona del estrés. Está diseñada para ayudarnos a sobrevivir, y hace que no podamos pensar en otra cosa que no sea la amenaza, hasta que esta es superada. De modo que, considere que es probable que sus clientes no estarán pensando en aspectos de largo plazo con una amenaza inminente, y que solo lo escuchará si sienten que está apoyándolo(a) a resolver esta amenaza.

A continuación DAG Consultores facilita cuatro metodologías poderosas que puede poner en marcha para preparase ante estos nuevos tiempos.

I- Mercadeando en tiempos de crisis

Aunque se trate de una batalla por sobrevivir, aún así requieren un plan. Si este plan es racional, puede salvarnos.

1. Haga una lista principales prospectos a los que puede vender. Utilice una herramienta de priorización de prospectos. (Click acá)
2. Seleccione los primeros 10 prospectos de la lista e identifique las 3 a 4 prácticas que más ofrecen posibilidad de apoyar a este prospecto. Recuerde: sus clientes y prospectos también están el contexto de recesión (o crisis) que usted, y esto no quiere decir que no tengan necesidades, sino que ahora éstas son diferentes. 
3. Reúna a su equipo y evalúen qué problemas pueden tener estos clientes que ustedes pueden o podrían resolver. Para ello investigue lo mejor que pueda a estos prospectos en internet, diarios, etc.
4. Póngase en contacto con su prospecto. Si logra conseguir un referido aumenta su posibilidades de ser recibido a un 44% (considerablemente alto comparado con el 10% de la visita en frío). Si no logra conseguir un referido, envíe correos directos. Para mejorar su correo directo  NO inicie hablando de su producto ni envíe su catálogo completo. Considere la estructura de cuatro párrafos:
• Párrafo 1 describe un problema relevante y urgente. Busca alertar al lector sobre un problema posible o una dificultad obvia que enfrenta. Por ejemplo “La situación económica actual puede implicar que la empresa sea sujeta a a investigación gubernamental."
• Párrafo dos dice: "Podemos ayudar." 
• Párrafo tres dice "Somos...." 
• Párrafo 4 dice: "Lo llamaremos en breve para coordinar una cita donde le mostraremos cómo podemos ayudarlo a evitar...."
5. Visite al prospecto con vistas de identificar problemas que usted podría resolver. Este no es momento de hablar de su producto o servicio. Es momento que el prospecto sienta que usted puede ayudarlo a resolver parte de sus problemas y a sobrevivir la crisis. 

II- Matriz de Ansoff

Use la matriz de Ansoff como una herramienta para considerar nuevas oportunidades y mercados que nunca han estado sobre la mesa. Esto consiste en llenar una matriz donde se enlistan mercados actuales y mercados nuevos en la primera columna y en la primera fila se enlistan productos/servicios actuales y productos/servicios nuevos. Se analiza uno a uno dónde puede aplicar. Cada cuadrante de la matriz representa retos diferentes. Se resumen en el siguiente gráfico:

Para completar este ejercicio, puede descargar nuestra guía en excel del siguiente link: click acá.

III- Plan de Cuentas Clave

El plan de cuenta clave es aquel donde se desarrollan estrategias a largo plazo con nuestros clientes o potenciales clientes más prometedores. Este plan es fundamental en tiempos de crisis, pues el éxito de ambas empresa es interdependiente. Usted como proveedor de servicios o productos, influye en el éxito de su cliente, debe estar atento a sus requerimientos y nuevas demandas. El desarrollo de un plan de cuenta clave a detalle es un tema donde se puede profundizar mucho. Para fines prácticos solo se mencionarán los aspectos de un plan de cuenta. Un buen plan de cuenta debería tener:

1. Perfil del Cliente: Contactos, descripción
2. Consideraciones competitivas del cliente, de su competencia, de nosotros, de nuestra competencia.
3. Histórico de ventas y Proyecciones de venta.
4. Tendencias del cliente (Financieras, competitivas, estratégicas, de su industria), principales iniciativas del cliente, principales indicadores del cliente, resumen de las principales iniciativas donde podemos ayudar al cliente.
5. Declaración de estrategia (Queremos ser___ para el cliente_____ en la fecha____), mensaje a comunicar deliberadamente a esta cuenta, ideas para crear valor al cliente, factores criticos de éxito.
6. Plan de acción: Actividad, responsable, fecha, resultado deseado.

IV- Restricciones Hermosas

Las restricciones están en todos lados, todo el tiempo. En los tiempos de crisis se crean nuevas restricciones. En su libro Adam Morgan y Mark Barden, abordan una metodología completa de cómo utilizar las restricciones de nuestro día a día para utilizarlas a nuestro favor.  Lo primero es definir el Mindset con el que se enfrenta al problema, se puede ser una víctima, un(a) neutralizador(a) o un(a) transformador(a), para saber dónde estamos debemos de contestar tres preguntas:

• ¿Creemos que es posible? (Mentalidad)
• ¿Sé cómo comenzar a hacerlo? (Método)
• ¿Cuánto deseo hacerlo? (Motivación)

Luego abordamos un proceso de identificar las anclas, paradigmas que nos evitan romper la inercia mental, pueden ser anclas personales o cognitivas, culturales o colectivas, o de procedimientos. Seguido de desafiar estos supuestos, mediante:

1. Nombrar los sesgos y tendencias. ¿Qué supuestos consideramos inherentes a nuestros modelo de negocio? Definir las 6 palabras que consideramos claves para nuestro negocio. Esto es para sacar a superficie y cuestionar las dependencias: A veces el modo en que medimos el éxito nos restringe, y si se usan nuevas medidas puede abrir nuevas posibilidades
2. Hacer preguntas que nos impulsen. Estas consiste en hacer preguntas que desafíen el status quo apropiándose de la restricción. Por ejemplo:
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos ganar la carrera de 24 horas, sin tener dinero para el motor más potente?
3. Contestar estas preguntas comenzando con... "Se puede si..." en lugar de "No podemos porque.."
• Podemos si pensamos en este como...
• Podemos si usamos a otras personas para...
• Podemos si eliminamos x para ocurra y...
• Podemos si accedemos al conocimiento de...
• Podemos si introducimos...
• Podemos si financiamos mediante...
• Podemos si mezclamos...
• Podemos si le asignamos recursos..

Luego la metodología propone reconsiderar nuestra fuente de recursos e identificar dónde tenemos abundancia de los mismo. Para finalmente, nos propone herramientas para encontrarnos con las emociones que nos motiven a cerrar la brecha.

7 ERRORES EN EL ENTRENAMIENTO QUE DEBO EVITAR

ERROR 1. NO SE PERCIBE LA RAZÓN O EL BENEFICIO
Los participantes quieren saber que hay para ellos de beneficioso antes de invertir tiempo y esfuerzos en entrenarse. Quieren saber por qué.
La estrategia para evitar este error es:
Al anunciar o comenzar una sesión de entrenamiento decir a los participantes tres cosas importantes:
1) La necesidad que el entrenamiento resuelve.
2) Cómo se beneficiarán
3) Cómo utilizarán lo que aprendan

Las empresas requieren de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda

 El liderazgo tiene muchísimo que ver con la ayuda

Supuestamente, los máximos ejecutivos de una empresa deben ser capaces de dar dirección a la misma y, al enfrentarse a un problema, poder explicar a los demás qué hacer. Por eso nos hemos obsesionado con un estilo de liderazgo que asemeja a la relación que tiene un doctor (el ejecutivo) con un paciente (los demás).

Modelo Doctor-Paciente

Un ejecutivo así, ante un problema tiende a actuar como lo hace un doctor con un paciente: 

1. Conocer los síntomas

2. Diagnosticar. 

3. Prescribir.

4. Implementar

Esto puede funcionar, y funciona, en problemas bien definidos, como los problemas técnicos y las situaciones sencillas. Muchos problemas los puede resolver el propio ejecutivo; además, si no tiene el nivel de preparación técnica específica, lo puede ayudar un experto en el tema correspondiente.

La necesidad de un nuevo modelo

En la medida que van aumentando la complejidad tecnológica, la globalización, el ritmo de los cambios, el nivel de participación, y la diversificación de productos y servicios, las situaciones que hay que enfrentar son también más complejas, y requieren más coordinación, talentos diferentes, y otra forma de abordaje.

Esa realidad, cada vez más intensa, hace inoperante el modelo Doctor-Paciente. Ni el ejecutivo es capaz de conocer a fondo la situación, ni los que hacen el trabajo querrán decir de forma veraz y abierta lo que realmente está ocurriendo. 

Muchos de los problemas en las organizaciones provienen de querer aplicar el modelo Doctor-Paciente en condiciones donde no es efectivo. En realidad, se necesita un nuevo modelo de liderazgo para enfrentar este tipo de situaciones: se requiere de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda.

Pedir y ofrecer ayuda no es tan fácil

Los ejecutivos han ejercido por tanto tiempo el rol de "doctor" (que conlleva a establecer una distancia profesional con el "paciente", y a marcar una relación de poder) y están tan impregnados en ese rol, que muchos creen que pedir ayuda es una señal de debilidad, que además, le otorga poder al que se le solicita.

Bajo esta creencia, ni los ejecutivos piden ayuda porque sienten que eso los pone en una posición vulnerable, ni los demás la ofrecen porque se puede considerar como un desafío mal visto a la autoridad del ejecutivo.

Esto no se puede revertir si no cambia el tipo de relación que existe entre el ejecutivo y el resto del personal. 

Creando nuevos niveles de veracidad y confianza

Se necesita un mayor acercamiento entre el ejecutivo y los demás: una relación más "personalizada", donde la veracidad y la apertura van aumentando poco a poco, en la medida que van ocurriendo situaciones que refuerzan que: 

1. El que pide ayuda sepa que el otro no se va a aprovechar de la situación.
2.  El que recibe la ayuda está dispuesto a darla tratando de comprender la situación y lo que le preocupa realmente al que la pide. 
3. Ambos (el que pide y el que da) sean veraces y abiertos en relación al tema de la ayuda, colaborando para encontrar una solución.
4. El que ayuda se enfoque en ayudar, y que no en menospreciar al que la pide, ni dar consejos prematuros, ni tratar de imponer "su solución". 
5. El que pide ayuda colabore para esclarecer la situación, de modo que se resuelva el problema real entre manos. 
6. Ambos pregunten con humildad sobre lo que no conocen, teniendo una curiosidad genuina por entender lo que pasa, un compromiso por ayudarse mutuamente, y un cuidado de la relación entre ambos. 

Al repetir esto una y otra vez, se va generando y reforzando una relación de cada vez más confianza entre el ejecutivo y el resto. Esto se puede aprender con más detalle en el excelente libro de E. Schein "Preguntar con Humildad."

A veces, la ayuda solicitada es "técnica", de modo que el que recibe la solicitud de ayuda puede resolver  la situación actuando como un "doctor". En otras, cuando hay un entorno humano que complica la situación, tiene que actuar como un consultor (que puede ser interno o externo) que ayuda a su "cliente" a resolver la situación. 

El modelo Consultor-Cliente

Esto significa que, para entender lo que ocurre, se requiere que el liderazgo haya creado un clima de trabajo donde: 

1. Exista suficiente veracidad y apertura para que las cosas se digan tal como son.
2.  Las personas se sientan motivadas a decir lo que está ocurriendo, sin temor a represalias.
3.  Las mismas personas, trabajando juntas, sean las descubran qué se debe hacer para seguir avanzando.

Cada vez más, a la luz de los cambios y del tipo de situaciones que se suelen presentar en las organizaciones, este modelo de Consultor-Cliente es más útil que el modelo Doctor-Paciente.

Entonces, un ejecutivo entiende que su liderazgo es lograr que los equipos trabajen en un proceso de ayuda mutua perpetua, sobre la base de sólidas relaciones de veracidad y apertura a lo largo y ancho de la organización. Hay mucho talento dentro de la propia empresa. Un ejecutivo inteligente los forma y utiliza como "consultores internos."

Sugerencias a los ejecutivos

1. Entender que el modelo Doctor-Paciente no es el más útil para tratar con las situaciones organizacionales típicas que enfrentan los ejecutivos. Para estos casos, es mucho más efectivo un modelo Consultor-Cliente.
2. La ayuda efectiva ocurre únicamente cuando ambas partes están dispuestas a dar y a recibir ayuda. Esto requiere una disposición emocional, que implica una relación más personal entre las partes.
3. El valor de tener una mentalidad Consultor-Cliente está en que permite que la ayuda sea efectiva: el foco está en entender la situación, y en crear las condiciones para explorar la misma en conjunto. Esa es una mezcla poderosa.
4. En toda interacción de ayuda, el que hace el rol de "consultor" debe comenzar con la menor cantidad de supuestos posibles, dejando que el que hace el rol del "cliente" conserve tanto la propiedad de la situación, como la decisión de la acción a ejecutar.
5. A lo largo del proceso de solución el "consultor" pide con frecuencia retroalimentación respecto a qué es y qué no es útil. Es una manera de comprobar que el modelo Consultor-Cliente se está usando de forma que es útil para el "cliente" y que lo que se está haciendo está funcionando.

La Gerencia Tiene Que Asumir Su Responsabilidad

A ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí".

La raíz de la mayoría de los problemas 

  

Es hora que los líderes enfrenten con honestidad los hechos brutales de la realidad actual, en particular, por qué la empresa no cumple con sus metas. 

Las explicaciones de por qué las metas no se cumplen, suelen estar equivocadas: problemas de actitud, de calidad, de servicio al cliente… o que su competidor está gastando una inmensa cantidad de dinero para sacarlo del juego. Pero todas esas explicaciones no tocan la verdad brutal: la empresa tiene un problema con su cultura.

Y, si estos problemas no se enfrentan, la cultura se hace aun más inoperante; nadie dice la verdad, nadie se interesa por resolver el problema de fondo. Pero es la responsabilidad del gerente saber por qué realmente está ocurriendo. 

Los gerentes se equivocan al tratar el problema cultural como un asunto de rendimiento de las personas. Los líderes de esas empresas no pueden o no quieren mirar la cultura, y eso por eso se mueven de una iniciativa a otra, cambian la estructura, y escriben nuevos objetivos estratégicos, a los que nadie hace caso.

Ninguna de esas acciones está tratando de reparar lo que realmente está mal. Ningún programa de recompensas  o castigos va a arreglar el problema cultural. Nada se va a componer hasta que no se plantee de frente y claro el verdadero problema.

Pero a ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí." Prefieren permanecer en negación porque han crecido en la creencia que, si algo va mal, es la falla de alguien. Y temen mucho aceptar que sea la suya propia. 

Diez señales que la empresa tiene un problema de cultura:

1. En la empresa un día es "bueno" cuando se cumple la rutina. 
No discutimos sobre nada, no se trata de mejorar algo, de asumir nuevos riesgos, dejar de hacer cosas que no agregan valor. 

El éxito se define por lo que imponen los de arriba, y los que hacen el trabajo no pueden ponerse sus propias metas, ni decidir cuál es la mejora manera de hacer el trabajo. 

2. La empresa tiene una política y un procedimiento para todo. Cada uno está acostumbrado consultar antes de decidir algo. 

Culturalmente, la empresa se asemeja a una prisión de baja seguridad, y no a una comunidad de colaboradores creativos en busca de un propósito común.

3. Cuando la gente se va, no hay casi discusión al respecto. 

La salida de un empleado, aunque sea brusca e inesperada, no lleva a una conversación donde se pregunte "¿Por qué ocurrió esto? ¿Cómo es la calidad de vida en esa área? ¿Qué deberíamos mejorar? 

Los empleados temen mencionar el nombre de su ex-colega, como si es persona hubiera dejado de existir.

4. El departamento de Recursos Humanos (si es que existe) se dedica temas "duros"

Recursos Humanos se dedica a las reglas y las políticas, la compensación y los beneficios, expedientes, nóminas, y otros temas "duros". 

Los temas "blandos", tales como conflictos, carga de trabajo, balance vida/trabajo, choques entre roles, objetivos/metas en conflicto, y ambiente del trabajo no son del interés de Recursos Humanos. 

Los empleados no van a Recursos Humanos con sus preocupaciones y sugerencias; los jefes, por su parte, ven el trabajo de Recursos Humanos como algo sin relevancia. 

5. Los gerentes pasan su tiempo supervisando más que haciendo coaching o dando retroalimentación a su gente. 

Todos saben que cuando el gerente habla, no puede ser cuestionado. A los "líderes" no le interesa saber lo que piensa la gente, ni entender cómo se sienten. El único mecanismo de RA disponible es la Evaluación del Desempeño una o dos veces al año, con la que no se logra tener una conversación honesta entre el directo y el directivo, ni fomentar la confianza entre ellos.

6. Se le presta gran atención a pequeñas cosas. 

El código de vestir, las horas de llegada y salida, son grandes temas. Nadie habla de la energía tóxica que se respira en la empresa, pero todos la viven. El ausentismo y la rotación de personal son señales muy seguras de una cultura rota.

7. Todo lo que hacen los empleados se quiere medir y evaluar. 

Los se sienten vigilados, no entienden por qué se les miden tantos detalles, ni por qué se les recuerda a cada rato que "si no quieren hacer bien el trabajo, hay muchos más fuera dispuestos a hacer lo mismo, hasta por menos dinero."

8. Los gerentes tal vez conocen la parte técnica del trabajo, pero no tienen ninguna formación en dirección de personas. 

Por eso, y a falta de otra guía, dirigen a ciegas. Nadie está feliz. No se aprende de los errores. Los gerentes no estudian, ¿para qué? (Creen que NO es responsabilidad de ellos). 

9. No hay una buena comunicación interna

Hay planes y proyecciones y estrategias para todo... que no se comunican a las bases. Son frecuentes los malos entendidos y que las cosas no se coordinen entre las áreas.

10. Los empleados no se sienten seguros

Los empleados reciben señales claras de que su permanencia en el puesto está en manos del gerente, y que sus vidas personales son su problema particular. Pero, a pesar de ello, siempre están siendo presionados para que entreguen parte de su tiempo personal en tareas de la empresa. O se les dice siempre: "tus asuntos personales los ves en tu horario libre.”

Lo que se puede hacer

Se  puede resolver fácilmente un problema cultural (aunque puede llevar tiempo)  si la gerencia es capaz de salirse del marco convencional donde el gerente da las órdenes y los empleados las ejecutan. 

No se necesita gran cosa: La solución a un problema de cultura es coraje. 

Lleva a que los líderes estén dispuestos a decir: "Hemos permitido que florezca la cultura actual, que se ha desintegrado a un extremo intolerable. De eso tenemos que hablar, queremos hacerlo y vamos a arreglar este problema."

Es fácil crear veracidad en la empresa: basta que puedas decir, cualquiera que sea tu puesto, lo que creas a ti mismo y a tus colegas. Y que se pueda hablar de manera franca y clara sobre la situación actual, por muy brutal que sea. Sin perder la fe en que se puede resolver, con la participación de todos.

El Gerente Suele ser el cuello de botella

Sólo hay una cosa más desconcertante que alguien que no merece un puesto de gerencia lo logre: que no lo pierda.

LOS GERENTES MICRO-GESTIONAN

Es desconcertante ver la cantidad de gerentes que micro-gestionan. Esto es, que tienen que aprobar, controlar, decidir, y pensarlo todo. No confían en el buen juicio de sus directos. Creen que si delegan pierden el control de lo que pasa, y que las decisiones que se tomen no serán las mejores. 
Un gerente así nunca tiene tiempo, y se convierte en el cuello de botella de la empresa. Si no está, no pasa nada, el mundo se detiene hasta que regrese. 
No forma sustitutos, de modo que cuando el gerente que micro-gestiona abandona la empresa, nadie sabe bien lo que puede hacer o no. 
La raíz de la micro-gestión es la "ilusión de estar en control", así como la falta de trabajo sistemático con los directos para prepararlos a asumir tareas cada vez de mayor nivel de dirección. La micro-gestión es una señal de incompetencia y, lamentablemente, tiene dimensiones de epidemia. 

LOS GERENTES NO COMUNICAN BIEN, PERO CREEN QUE SÍ LO HACEN

Muchos gerentes creen que, porque se "comunican" de forma abundante con sus directos, se  están comunicando bien. Eso le da un sentido de seguridad que resulta ser falso.

 La mayoría de los gerentes hace su comunicación con una especie de "piloto automático", y siguen así hasta que algo sale mal. Entonces la comunicación se vuelve más caliente y urgente, a veces más aguda y efectiva. El gerente se mete más cuando hay problemas.

La mayoría de los gerentes piensa que "todo está bien. Sólo que tenemos muchos fuegos que apagar a diario, y eso nos dificulta tener buenas rutinas: Cada vez que intentas seguir una buena rutina, explota una crisis en algún lado."

Pero esos gerentes no se percatan que están atrapados en un círculo vicioso:  La gestión por piloto automático:

Los pequeños problemas tienen chance de nutrirse y crecer-inevitablemente los problemas explotan- Los gerentes y otros pasan a modo de apagar incendios- Se logra restablecer la normalidad- Se regresa al piloto automático.

SOLUCIÓN: REGRESAR A LOS FUNDAMENTOS 

La solución a esta situación tan común es simple (aunque no es fácil): aplicar los fundamentos (ver más sobre esto aquí):  

1. Al gerente lo miden por obtener resultados y retener al personal apropiado. 
2. Los gerentes deben practicar habitualmente cuatro comportamientos: 
1. Conocer bien a sus directos - Hacer reuniones 1:1 con ellos de manera regular. 
2. Retroalimentar constantemente a cada directo sobre su rendimiento hacia los resultados
3. Exigir más, haciendo uso del coaching. 
4. Delegar trabajo.   

Cuando no se aplican los fundamentos anteriores, se está micro-gestionando.  

¿Por qué los gerentes no practican de manera consistente los fundamentos?

Practicar los fundamentos requiere disciplina y rigor. No es fácil mantener un diálogo  con cada una de las personas a su cargo que sea bien estructurado, con contenido, en reuniones 1:1 regulares y bien orientadas.  Esto es lo se requiere para ejecutar bien los los fundamentos. 

Si un gerente no está haciendo esto, ¿cómo puede decir con base que está "gestionando" a alguien o a algo?

Un gerente tiene poder sobre la carrera y la vida del directo, su capacidad para agregar valor, ganar dinero, y poner la comida en su mesa.  Es una gran responsabilidad. Lo menos que puede hacer el gerente es aplicar los fundamentos.

Si bien lo único que necesita es aplicar los fundamentos, hacerlo bien es más difícil de lo que parece. Los datos demuestran de modo inobjetable: el 90% de los gerentes falla en aplicar los fundamentos.

Un gerente efectivo se concentra en desarrollar las fortalezas de su gente.

Es muy agradable y productivo sentir el impacto tremendamente positivo que se logra cuando el gerente regresa a los fundamentos. 

Nunca eres tan bueno el algo (en cualquier cosa) que no necesites practicar los fundamentos.

Hay una trampa: No es fácil

Las barreras que hacen difícil aplicar los fundamentos son: 

1. Lograr que el gerente haga la transición y aprenda a comunicar bien.

Ir de no mantener diálogos 1.1 de alta estructura y contenido con cada directo a una ejecución regular, es un gran cambio. El gerente se tiene que preparar para ese cambio, tanto personal como profesionalmente. Y tiene que preparar tanto a los que tiene debajo como los que tiene arriba. La clave es una comunicación bien orientada y estructurada, no un bombardeo de información inoportuna e inútil.  

2. El gerente no tiene tiempo 

Esto ocurre sobre todo al principio. Regresar a los fundamentos suele requerir una generosa inversión de tiempo extra. Hay que seguir apagando fuegos, y a la vez, montar el nuevo sistema. Esto hasta que los fuegos se comiencen a reducir y el gerente comience de nuevo a disponer de su tiempo. Pero no será enseguida. Hay que apegarse a la idea y no soltarla. 

3.  El gerente no le ve la utilidad a los fundamentos

Los gerentes tienen muchas prioridades en competencia. Suelen sacrificar por ello las reuniones 1.1 con sus directos. Y prefieren "aprovechar" las muchas reuniones que existen (así como los correos, las llamadas y los contactos) para dar y recibir información, sin comprender que esto es totalmente inoperante para comunicar. Sin mencionar que de vez en cuando sí hay una emergencia verdadera que afecta a todos y los deja atrasados en todo. 

Lo más duro para la mayoría de los gerentes es lograr mantenerse apegados a los fundamentos pase lo que pase. La experiencia demuestra que esto no es fácil, y que hasta el mejor gerente puede olvidarse de los fundamentos cuando está en medio de una crisis fuerte. Y, naturalmente, todos gestionan bajo mucha presión en estos días. 

La mayoría de los gerentes invierte el tiempo en actividades nocivas

La gran mayoría de los gerente invierte su tiempo en 4 actividades nocivas:

1. Yendo a reuniones mediocres
2. Luchando contra una marea de correos
3. Tocando base, gritando al viento: ¿Cómo va la cosa? ¿Todo va bien? 
4. Interrumpiendo y siendo interrumpido. 

 Los gerentes enfrentan desafíos inevitables con mucha regularidad

 

Las investigaciones demuestran que hay problemas que se repiten una y otra vez. Los principales son:

• Discontinuidad en el personal: rotación, movimientos
• Cambios constantes que vienen desde cualquier dirección
• Interdependencia: coordinación con otras áreas.
• Restricciones de recursos: nunca hay recursos suficientes para algo
• Los empleados son humanos: tienen necesidades y cometen errores

¿Qué hacen los mejores gerentes?

Al parecer, cosas muy diferentes al resto. De manera consistente, involucran a cada directo en reuniones 1.1 altamente estructuradas, ricas en contenidos respecto al trabajo a realizar por esa persona. Las cosas van mejor cuando se dejan claras las expectativas y se proporciona una retroalimentación honesta acerca del comportamiento y los resultados. Las reuniones de equipo sólo se usan para lo que son efectivas.

Esto produce buenos resultados.
Los buenos gerentes actúan, bajo la guía de los fundamentos.

 

El desempeño de un directivo

(Esta entrada es una ampliación de esta otra, que ha sido una de nuestras entradas más descargadas por los lectores. Le invitamos a leerla)

Resultados más Retención

La dirección tiene que ver, en esencia, con resultados y retención. Esto es consecuencia de trabajar bien los procesos y las personas.

Por eso, la efectividad de un directivo se mide porque es capaz de entregar los resultados que se esperan de su área de responsabilidad, y hacerlo con la gente que tiene a cargo, reteniendo al personal.  (Aclaración: un directivo es una persona que tiene bajo su responsabilidad a otros, que se llaman sus "directos.")

Ocurre, sin embargo, que la mayoría de los directivos no puede nombrar los 5 resultados claves que debe entregar este año. Y mucho menos tenerlos en forma de metas específicas a lograr dentro de un tiempo definido. Cuando esto ocurre, el directivo no puede hacer elecciones inteligentes de dónde enfocar sus esfuerzos. Cree que todo es importante y, en su empeño de hacerlo bien, tratar de hacer un poco de todo. 

Todo directivo puede imaginar cuáles son esos resultados e ir a conciliar con su jefe. O, simplemente, le puede preguntar a su jefe qué espera de él, qué cosas subjetivas le son importantes. (El problema es que muchas veces el jefe del directivo tampoco es capaz de expresar lo que quiere en forma diáfana y específica).

(¡¡Debes revelar exactamente lo que se necesita
hacer antes de esperar verlo hecho!!)

Una vez que se tienen claras las expectativas, el directivo puede pensar en qué acciones hacer para lograr esto y así, organiza su tiempo para dedicar la mayor parte al logro de estos resultados. No debe olvidar que su jefe siempre lo está evaluando. A veces le dice cómo, a veces no sabe cómo, pero lo hace. 

¿Queremos un directivo que obtenga los resultados que se esperan de su área?

Sí, claro, pero esto no puede ser a cualquier costo, sobre todo, al costo de tratar mal a las personas y de tener una gran rotación de personal en su área.El fin (los resultados) no justifica los medios (el maltrato al personal). 

Por esto, la segunda gran responsabilidad de un directivo es RETENER AL PERSONAL. Y por ello también hay que evaluar al directivo.

Retener al personal comienza por un buen proceso de selección. Luego por la inducción a esas personas, más un salario justo, formas de progresar dentro de la empresa, y oportunidades de carrera. Cada vez que se va alguien bueno, la empresa pierde. Queremos un gerente que sea efectivo: que obtenga los resultados esperados y retenga a su gente. 

¿Qué debe hacer un G entonces para tener éxito en estas dos métricas?

Hay cuatro comportamientos críticos de un directivo que hacen que sea efectivo: 

1. Conocer a sus directos
2. Comunicar el rendimiento
3. Pedir más
4. Enviar trabajo abajo

1. Conocer a sus directos

Esto es lo más eficiente e importante que un directivo puede hacer para ser efectivo. Cuando un directivo conoce a sus directos, mejora notablemente en su rol. 

La mejor forma de hacerlo es estar tiempo con ellos, comunicando, creando una relación de veracidad entre el directivo y el directo. No es hablando de estrategia, de planeación, de tareas ni de prioridades. Es conocer a la gente que tiene las habilidades y a quienes harán el trabajo. Un directivo debería ser capaz de decir los nombres del cónyuge y los hijos de cada uno de sus directos.

Sí, un directivo podría mejorar el rendimiento en el corto plazo usando su poder y amenazando a los directos. Con ello lo que logra es obediencia. Pero si la retención de personal es un objetivo, esta técnica no es adecuada.

Conocer un poco más al personal produce resultados desproporcionadamente superiores.

Cada persona espera (y merece) ser tratada individualmente. Lamentablemente, muchas veces los directivos tratan a las personas  "cómo a ellos les gustarían que los trataran", y no cómo a la persona le gustaría ser tratada. 

El problema con este enfoque es que no todo el mundo es igual al directivo, y cada cuál quiere ser tratado de la manera que a cada cuál le gusta. Recordar que los resultados provienen de las personas y de sus comportamientos, no de los sistemas, de las máquinas, ni de las computadoras. Los resultados son la responsabilidad primaria del directivo. Y se logran con personas únicas, de modo que no hay un trato universal para todos.

Y para tener resultados, la mayor palanca de todas es crear relaciones veraces con los directos. La herramienta para esto son las "Reuniones Uno a Uno". 

Esto no se logra en reuniones de trabajo, ni uno se hace "amigo" de un directo por conversar con él 30 minutos a la semana.

No porque estemos "en contacto" casi diario por motivos de trabajo, se está creando una relación. La mayor parte de esta "comunicación" es en una sola dirección: del directivo al directo. Esto casi no tiene influencia en la creación de una relación de veracidad con el directo.

Cuando el directivo habla a un directo, éste cree que es porque "quiere algo". No es una buena premisa para iniciar una conversación de construir relaciones. Claro, el directivo usualmente "se preocupa" por la situación del directo, y le pregunta por su familia, etc. Pero eso lo hace generalmente antes de pedirle algo. No es el motivo de la conversación, ni siquiera le presta mucha atención a la respuesta del directo.

Los directivos no entienden que los directos lo ven como su jefe (y no como una persona nítida, aunque lo sea). El mismo jefe, por su comportamiento está diciendo "Soy el jefe. Cuidado. Te puedo amargar la vida, e incluso, despedir." Eso se sabe viendo videos silentes de conversaciones entre jefes y directos. Siempre se puede adivinar quién es el jefe.

Por eso mismo, los directos no siempre le dicen al jefe todo (ni toda la verdad). El rol de poder que tiene el directivo le afecta en todas sus interacciones son sus directos. No se lo puede quitar de encima.

Muchas veces el directivo no ha logrado formar un equipo verdadero. Cuando se le pide a los directivos que identifique a "su equipo" en un organigrama, pone a los directos y se incluye él.  Pero cuando se pide lo mismo a los directos, no ponen al jefe. Y está bien, porque no se necesita tener un equipo "verdadero" sino los ingredientes para tener un equipo de alto rendimiento. Y el primer elemento del alto rendimiento es la veracidad entre los miembros.

La veracidad se comienza a construir con la comunicación. Al comunicar con otros ellos valoran dos cosas: la frecuencia (cantidad) y si se habla en beneficio de ellos (calidad). Si un directivo quiere crear veracidad entre sus directos, tiene que hablarles frecuentemente de cosas que les son importantes a ellos. No basta hablar con frecuencia con su gente, hay que hacerlo de las cosas que les interesan.

Lo más importante que puede hacer un directivo es crear una relación de veracidad con sus directos. Luego de esto, todo lo demás es más fácil. Y sin esto, todo es más difícil.

Este comportamiento, conocer a su gente, tiene un peso del 40%  del total en relación con los 4 comportamientos claves.

2. Comunicar el rendimiento

La gente necesita saber cómo está rindiendo y casi nunca reciben información para saberlo. A los directivos no les gusta hablar sobre el rendimiento con sus directos. ("Ya lo saben." "Si tienen un problema les digo." "No hay que elogiarlos por hacer su trabajo." etc. )

Sin embargo, los profesionales (por ejemplo en los deportes) logran su nivel sobre la base de práctica y repeticiones. Actúan y prestan atención a la retroalimentación que reciben. Por ejemplo, una combinación de Segunda Base y Short Stop en un equipo de Baseball de Grandes Ligas,  hace durante el entrenamiento unos 5,000 double-plays, cuando en una temporada normal hacer 150 sería un logro notable.

En todo lo que hacemos y usamos, trabajamos en base a la retroalimentación (por ejemplo, al manejar). Pero donde único no tenemos una retroalimentación rápida, frecuente y oportuna es en la dirección, especialmente entre el directivo y sus directos. Los directos quieren recibir retroalimentación, pero el directivo no se las dan porque no sabe hacerlo. 

Por el contrario, un buen directivo, que ofrece retroalimentación, es muy bien valorado por sus directos: 

Me dice cómo lo estoy haciendo. Si va bien o si va mal. Si algo va mal, me lo dice rápido y actuamos. Sabe dónde estoy. Lo sabe en todo momento, y yo también lo sé. Si un directivo quiere alto rendimiento, tiene que hablar sobre el mismo con tus directos. Luego de lograr una relación veraz con ellos, esto lo que más importa.

La comunicación sobre el rendimiento pesa el 30% del total para el logro de resultados y retención.

Significa, que con los estos dos primeros comportamientos se tiene el 70% de las acciones claves para obtener resultado y retener al personal. 

3. Pedir más 

Las investigaciones demuestran que para tener resultados con alta retención hay que subir la parada. No basta con dejar a los directos en su zona cómoda, ni dejarlos donde están. Hay que ponerlos en stress, sin llegar a que sea dañino ni amenazante. Se supone que el directivo crea stress a sus directos esto, es ponerlos en un estado de excitación por la tarea, justo en la línea que separa al stress positivo del negativo.

Y eso lo hace pidiendo más. Una buena herramienta para esto es el coaching.  Un buen coach hará ver a las personas lo que pueden ser, más que lo que ya son. 

El directivo no sólo es responsable por el estado de las cosas, sino por subir el nivel de rendimiento de todo el equipo. Luchar porque cada persona mejore. Es que los estándares están siempre subiendo, todo el tiempo. De modo que el rendimiento es cada vez más exigente. Esto contribuye en un 15% a hacer lo que está bien para R2 (resultados más retención).

4. Empujar trabajo hacia abajo

Si hay un trabajo que puede hacer tanto el directivo como el directo, lo debe de hacer el directo.

Obviamente, el directo está ocupado, pero todo el mundo está ocupado. Es un asunto de prioridades y de desarrollo de competencias que se necesitan. En general, el trabajo más importante se hace arriba (aunque muchos no lo crean), por lo que los directivos tienen que aprender a compartir el trabajo hacia abajo. Y enseñar a sus directos a hacer tareas que le corresponden al directivo. La herramienta para hacer esto es la Delegación. Este comportamiento aporta el otro 15%.

EN RESUMEN, para tener Resultados y Retención, los directivos deben practicar estos comportamientos: 

1. Conozca a su gente
2. Hable del rendimiento
3. Pida más
4. Envíe trabajo abajo

Para cada comportamiento se han definido "herramientas", que son buenas prácticas recomendadas (ver la tabla abajo). Estas herramientas se pueden consultar aquí,. 

EXPECTATIVAS	COMPORTAMIENTOS	HERRAMIENTAS
RESULTADOS + RETENCIÓN	CONOZCA A SU GENTE	REUNIONES UNO A UNO
	HABLE DEL RENDIMIENTO	RETROALIMENTACIÓN
	PIDA MÁS	COACHING
	ENVÍE TRABAJO HACIA ABAJO	DELEGACIÓN