LA EPIDEMIA DE MICRO-GESTIONAR

El Gerente Suele ser el cuello de botella

Sólo hay una cosa más desconcertante que alguien que no merece un puesto de gerencia lo logre: que no lo pierda.

LOS GERENTES MICRO-GESTIONAN

Es desconcertante ver la cantidad de gerentes que micro-gestionan. Esto es, que tienen que aprobar, controlar, decidir, y pensarlo todo. No confían en el buen juicio de sus directos. Creen que si delegan pierden el control de lo que pasa, y que las decisiones que se tomen no serán las mejores. 
Un gerente así nunca tiene tiempo, y se convierte en el cuello de botella de la empresa. Si no está, no pasa nada, el mundo se detiene hasta que regrese. 
No forma sustitutos, de modo que cuando el gerente que micro-gestiona abandona la empresa, nadie sabe bien lo que puede hacer o no. 
La raíz de la micro-gestión es la "ilusión de estar en control", así como la falta de trabajo sistemático con los directos para prepararlos a asumir tareas cada vez de mayor nivel de dirección. La micro-gestión es una señal de incompetencia y, lamentablemente, tiene dimensiones de epidemia. 

LOS GERENTES NO COMUNICAN BIEN, PERO CREEN QUE SÍ LO HACEN

Muchos gerentes creen que, porque se "comunican" de forma abundante con sus directos, se  están comunicando bien. Eso le da un sentido de seguridad que resulta ser falso.

 La mayoría de los gerentes hace su comunicación con una especie de "piloto automático", y siguen así hasta que algo sale mal. Entonces la comunicación se vuelve más caliente y urgente, a veces más aguda y efectiva. El gerente se mete más cuando hay problemas.

La mayoría de los gerentes piensa que "todo está bien. Sólo que tenemos muchos fuegos que apagar a diario, y eso nos dificulta tener buenas rutinas: Cada vez que intentas seguir una buena rutina, explota una crisis en algún lado."

Pero esos gerentes no se percatan que están atrapados en un círculo vicioso:  La gestión por piloto automático:

Los pequeños problemas tienen chance de nutrirse y crecer-inevitablemente los problemas explotan- Los gerentes y otros pasan a modo de apagar incendios- Se logra restablecer la normalidad- Se regresa al piloto automático.

SOLUCIÓN: REGRESAR A LOS FUNDAMENTOS 

La solución a esta situación tan común es simple (aunque no es fácil): aplicar los fundamentos (ver más sobre esto aquí):  

1. Al gerente lo miden por obtener resultados y retener al personal apropiado. 
2. Los gerentes deben practicar habitualmente cuatro comportamientos: 
1. Conocer bien a sus directos - Hacer reuniones 1:1 con ellos de manera regular. 
2. Retroalimentar constantemente a cada directo sobre su rendimiento hacia los resultados
3. Exigir más, haciendo uso del coaching. 
4. Delegar trabajo.   

Cuando no se aplican los fundamentos anteriores, se está micro-gestionando.  

¿Por qué los gerentes no practican de manera consistente los fundamentos?

Practicar los fundamentos requiere disciplina y rigor. No es fácil mantener un diálogo  con cada una de las personas a su cargo que sea bien estructurado, con contenido, en reuniones 1:1 regulares y bien orientadas.  Esto es lo se requiere para ejecutar bien los los fundamentos. 

Si un gerente no está haciendo esto, ¿cómo puede decir con base que está "gestionando" a alguien o a algo?

Un gerente tiene poder sobre la carrera y la vida del directo, su capacidad para agregar valor, ganar dinero, y poner la comida en su mesa.  Es una gran responsabilidad. Lo menos que puede hacer el gerente es aplicar los fundamentos.

Si bien lo único que necesita es aplicar los fundamentos, hacerlo bien es más difícil de lo que parece. Los datos demuestran de modo inobjetable: el 90% de los gerentes falla en aplicar los fundamentos.

Un gerente efectivo se concentra en desarrollar las fortalezas de su gente.

Es muy agradable y productivo sentir el impacto tremendamente positivo que se logra cuando el gerente regresa a los fundamentos. 

Nunca eres tan bueno el algo (en cualquier cosa) que no necesites practicar los fundamentos.

Hay una trampa: No es fácil

Las barreras que hacen difícil aplicar los fundamentos son: 

1. Lograr que el gerente haga la transición y aprenda a comunicar bien.

Ir de no mantener diálogos 1.1 de alta estructura y contenido con cada directo a una ejecución regular, es un gran cambio. El gerente se tiene que preparar para ese cambio, tanto personal como profesionalmente. Y tiene que preparar tanto a los que tiene debajo como los que tiene arriba. La clave es una comunicación bien orientada y estructurada, no un bombardeo de información inoportuna e inútil.  

2. El gerente no tiene tiempo 

Esto ocurre sobre todo al principio. Regresar a los fundamentos suele requerir una generosa inversión de tiempo extra. Hay que seguir apagando fuegos, y a la vez, montar el nuevo sistema. Esto hasta que los fuegos se comiencen a reducir y el gerente comience de nuevo a disponer de su tiempo. Pero no será enseguida. Hay que apegarse a la idea y no soltarla. 

3.  El gerente no le ve la utilidad a los fundamentos

Los gerentes tienen muchas prioridades en competencia. Suelen sacrificar por ello las reuniones 1.1 con sus directos. Y prefieren "aprovechar" las muchas reuniones que existen (así como los correos, las llamadas y los contactos) para dar y recibir información, sin comprender que esto es totalmente inoperante para comunicar. Sin mencionar que de vez en cuando sí hay una emergencia verdadera que afecta a todos y los deja atrasados en todo. 

Lo más duro para la mayoría de los gerentes es lograr mantenerse apegados a los fundamentos pase lo que pase. La experiencia demuestra que esto no es fácil, y que hasta el mejor gerente puede olvidarse de los fundamentos cuando está en medio de una crisis fuerte. Y, naturalmente, todos gestionan bajo mucha presión en estos días. 

La mayoría de los gerentes invierte el tiempo en actividades nocivas

La gran mayoría de los gerente invierte su tiempo en 4 actividades nocivas:

1. Yendo a reuniones mediocres
2. Luchando contra una marea de correos
3. Tocando base, gritando al viento: ¿Cómo va la cosa? ¿Todo va bien? 
4. Interrumpiendo y siendo interrumpido. 

 Los gerentes enfrentan desafíos inevitables con mucha regularidad

 

Las investigaciones demuestran que hay problemas que se repiten una y otra vez. Los principales son:

• Discontinuidad en el personal: rotación, movimientos
• Cambios constantes que vienen desde cualquier dirección
• Interdependencia: coordinación con otras áreas.
• Restricciones de recursos: nunca hay recursos suficientes para algo
• Los empleados son humanos: tienen necesidades y cometen errores

¿Qué hacen los mejores gerentes?

Al parecer, cosas muy diferentes al resto. De manera consistente, involucran a cada directo en reuniones 1.1 altamente estructuradas, ricas en contenidos respecto al trabajo a realizar por esa persona. Las cosas van mejor cuando se dejan claras las expectativas y se proporciona una retroalimentación honesta acerca del comportamiento y los resultados. Las reuniones de equipo sólo se usan para lo que son efectivas.

Esto produce buenos resultados.
Los buenos gerentes actúan, bajo la guía de los fundamentos.