Pensaba que los recuerdos y las experiencias siempre se refieren al pasado. Por eso, me parece que es una redundancia escribir "experiencias previas". Luego, reflexionando un poco, pienso que se puede estar "viviendo" una experiencia. Concedido: hay experiencias actuales. Pero, ¿futuras? ....

Lo mismo con los recuerdos. Se refieren ordinariamente al pasado. 

De hecho, así están definidos los recuerdos: 

Un recuerdo es aquella imagen del pasado que se tiene guardada en la memoria, por tanto, la memoria es la capacidad para almacenar, retener y recordar información, es la función cerebral que gracias a las conexiones sinápticas entre las neuronas nos permite retener las experiencias pasadas.

¿Habrán recuerdos del futuro?

Las señales de tránsito son un ejemplo que pone Lou Tice: te recuerdan que más adelante hay una curva o una escuela. 

Al ver la señal, uno "recuerda" lo que va a pasar a continuación. Eso evita accidentes. Y cuando premeditamos (ver la entrada anterior: HERRAMIENTAS PARA PENSAR), vamos creando una representación mental de lo que va a ocurrir que la podemos repetir y mejorar tantas veces como querramos. 

Por eso, las tropas especiales practican una y otra vez cómo van a efectuar una operación. La realidad no suele transcurrir según el plan, pero sin un plan, las personas se pueden congelar ante lo inesperado. 

Lo mismo en las recomendaciones para defensa personal: ¿qué vas a hacer si alguien intenta, por ejemplo, meterse en tu auto? ¿Cómo te debes subir o bajar del auto de forma segura? 

Entonces, cuando se presente la situación real, el cuerpo y la mente están entrenados para la respuesta correcta. 

En las técnicas de combate de SYSTEMA (arte marcial ruso), los movimientos se hacen a baja velocidad. 

Esto permite realizar la práctica perfecta, crear las conexiones neuronales que van a funcionar en el caso real. O sea, recuerdos del futuro...

Entonces, extendiendo la idea, uno puede visualizar y premeditar situaciones posibles en las que se puede encontrar y preparar su mente para ellas, por anticipado, de modo que cuando se requiera la respuesta no haya que "inventarla" a esa hora, sino que "se recuerda" de manera automática. 

Estos métodos sirven también para salir de la zona cómoda ambiental. Digamos que tienes que visitar una cárcel, que no es para nada tu lugar habitual. La persona se puede sentir completamente fuera de lugar allí. Un método para eso es recorrer la visita en la mente una y mil veces antes de hacerla realidad. Mentalmente nos estamos familiarizando con el lugar, las personas, y eso permite que en el momento de la visita las cosas no sean tan extrañas. Me imagino que así se preparó el Papa para visitar la cárcel CURRAN en Estados Unidos.

En el desafiante libro de Erich von DANIKEN "RECUERDOS DEL FUTURO", este autor sostiene que nuestros antepasados fueron visitados por civilizaciones extraterrestres más desarrolladas. Y estas visitas dejaron huellas, que son recuerdos de cómo podría ser nuestro futuro

La hipótesis central del libro es que la religión de varias civilizaciones antiguas les fue «revelada» por supuestos visitantes extraterrestres, quienes, además de haber sido recibidos como «dioses», a su vez les habrían transmitido a aquéllas algunos conocimientos tecnológicos. El autor llega a estas conclusiones estudiando una serie de «pruebas» o hallazgos anacrónicos encontrados entre los restos heredados de estos pueblos de la Antigüedad. Además, interpreta algunas representaciones del arte antiguo a lo largo y ancho del mundo, como las descripciones pictóricas de «astronautas», vehículos aéreos y espaciales extraterrestres y tecnología compleja. También describe algunos elementos que él cree que son «sospechosamente» similares en algunas culturas antiguas no relacionadas entre sí. El autor también supone que el surgimiento de algunas religiones reveladas se debe a un hipotético contacto con una raza extraterrestre, incluyendo algunas interpretaciones de la Biblia, en particular del Antiguo Testamento. 

 Muchos escritores han insistido en que la Gran Pirámide de Keops, en Gizeh, no podría ser construida ni siquiera con los conocimientos científicos y la maquinaria actuales. Erich von Däniken, afirma sin rodeos en el libro: «Hoy, en el siglo veinte, ningún arquitecto podría construir una copia de la pirámide de Keops, aunque los recursos técnicos de todos los continentes estuvieran a su disposición». Si nosotros no podemos construirlas, ¿cómo pudieron hacerlo los antiguos egipcios, con su técnica primitiva y sus sencillas herramientas? ¿Acaso los «ayudó» alguna inteligencia extraterrestre?

Este libro sirvió de argumento base para el rodaje de la película Recuerdos del Futuro de 1970.

Para el lector interesado en este tema: http://www.aldeaviral.com/piramides-de-egipto-la-gran-mentira/#

Y vean este bonito ejemplo del avance de la tecnología que nos dice que.... ya estamos Vivimos en el futuro

En resumen, cree recuerdos del futuro para lograr con más facilitad sus metas del próximo año. 

FELIZ FIN DE AÑO Y PRÓSPERO 2017 PARA LOS LECTORES DE ESTE BLOG.

HERRAMIENTAS PARA PENSAR

 TRABAJE SU PROPIA MENTE CON HERRAMIENTAS SENCILLAS Y EFICACES

PONGA CONSCIENTEMENTE LA INFORMACIÓN QUE NECESITA EN SU SUBCONSCIENTE

 Tal vez ha escuchado la expresión: "Si no crees que puedes, no puedes" Esto se aplica especialmente para los negocios, porque cuando se comienza una nueva aventura se tienen muchas dudas sobre si el negocio tendrá o no éxitos. .

Nuestras creencias tienen un impacto significativo sobre cuán bien o mal realizamos cada tarea. Esto es más poderoso en el mundo de los negocios porque muchos de nosotros tenemos creencias instaladas desde la niñez por nuestros padres, amigos, maestros, compañeros, etc.

Las peores creencias son las que generamos por nosotros mismos: que nos limitan y pueden destruir un negocio antes de que haya tenido la oportunidad de tener éxito, simplemente porque vence la duda que tenemos dentro de que nunca va a salir bien.

Lo bueno es que es posible aumentar las oportunidades de éxito reemplazando esas creencias limitantes con perspectivas positivas respecto al negocio. La mente subconsciente acepta tanto la información negativa como la positiva y no juzga si es cierta o no. Es por eso que se puede elegir qué alimentar al sub-consciente para que se instalen las creencias que son más fuertes que las creencias limitantes que podamos tener.

Mientras más fuertes sean las creencias positivas, mayores son las oportunidades de que se tenga éxito. Al combinar esto co la motivación y la persistencia, se pueden lograr muchísimas cosas.

No permita que su mente arruine algo que puede ser exitoso. Sin embargo, también hay que ser realista. Las creencias optimistas puras respecto a cualquier cosa no garantizan que se tenga éxito. Son tan solo un marco de referencia positivo dentro del que se ponen todos los esfuerzos.

HERRAMIENTAS PARA PENSAR

Existen herramientas que ayudan a poner en la menta intencionadamente la información que necesitamos creer:

1.   INTROSPECCIÓN: pensar hacia dentro. Qué somos, por qué hacemos lo que hacemos, qué queremos. 
   
2. AUTO-DIÁLOGO: nos hablamos continuamente a nosotros mismos. Al prestar atención a lo que nos decimos, podemos conscientemente hacer que el diálogo sea positivo, y detenerlo cuando nos percatamos que nos estamos hablando de modo negativo, derrotista.
   
3. AFIRMACIONES: son declaraciones en positivo, tiempo presente, personales, donde se refuerza lo que queremos creer en términos de cómo actuamos. Las afirmaciones se repiten a diario, se sienten, y disfrutan. Por ejemplo "Camino gustosamente 1 h a diario, disfrutando del aire fresco y el paisaje." 
   
4. VISUALIZACIONES: son esfuerzos por imaginar una situación deseable como si estuviera ocurriendo en este momento mismo. Sentir el ambiente, el estado de ánimo, los olores, los colores, los rostros, el paisaje, como si estuviéramos allí ahora. 
   
5. ESTABLECIMIENTO DE METAS: como somos personas guiadas por objetivos, esta herramienta permite escribir qué queremos lograr, por qué lo queremos, cómo pensamos hacerlo, y para cuando. Imaginamos el resultado final ideal, así como las actividades que haremos, el área de la vida en la que queremos lograr la meta, y cómo vamos a medir el progreso. Sabremos cómo nos vamos a comportar una vez que el objetivo se haya logrado. 
   
6. PREMEDITACIONES: es como escribir el guion de una película que vamos a rodar. Nos acostumbramos a premeditar la siguiente reunión, nuestro día de trabajo, el encuentro con un cliente, la actividad del fin de semana, la clase siguiente, la próxima competencia, etc. Esto nos permite "vivir" en la mente una y otra vez lo que luego va a ocurrir en la realidad. Se ha demostrado que la premeditación perfecta ayuda a que el rendimiento real sea superior. 
   

Con esas "herramientas para pensar" podemos ser mejores personas, alcanzar un gran dominio de nosotros mismos y estar más aptos para insertarnos exitosamente en los diferentes grupos a los que pertenecemos. 

USE INFOGRAFÍAS PARA GESTIONAR SU NEGOCIO

Vea nuestro proceso de gestión como ejemplo.

A propósito de que se acerca diciembre, y con ello, la Navidad, aquí pueden ver un infograma de cómo se le llama a Santa en el mundo: 

Lo que dice Wikipedia

La infografía es una representación visual o diagrama de textos escritos que, en cierta manera resume o explica algo.
La infografía nació como un medio de transmitir información gráficamente. A los documentos elaborados con esta técnica se los denomina infogramas.

La importancia de la infografía

Un buen infograma sintetiza la información de manera sencilla, gráfica y atractiva. La vista se enfoca a la imagen. Utilizada en sitios web, afectan de manera positiva el número de visitas. Lo mismo ocurre con el tráfico en redes sociales. 

Además, como herramienta de marketing, hace más fácil recordar el mensaje, capta la atención, y transmite información de forma no linear (como ocurre en los textos: una palabra tras la otra). 

Sin embargo, el uso de los infogramas NO se limita al marketing: 

• Para presentar su currículo de forma diferente (ver www.visualize.me). 
• Para resumir un proyecto. 
• Para presentar el modelo de negocios
• Para reportes gerenciales

Cómo hacer una infografía

Lo mejor es sentar al equipo de trabajo, tener clara la idea a transmitir, y generar un borrador del infograma. 

Luego puede ser útil buscar ayuda en sitios pre-diseñados: 

• www.piktochar.com
• www.easely.ly
• www.infogr.am
• www.visual.ly

Ejemplo: DAG Consultores

Por muchos años nos costó poder explicar de manera sencilla al cliente cómo hacemos nuestro trabajo de consultoría y por qué es diferente a todas la demás. Este problema pudo ser resuelto con ayuda de un infograma: 

La empresa que atendemos puede tener multitud de situaciones que requieren atención (problemas y oportunidades). En realidad, cada caso es único, de modo que lo imaginamos como un embudo donde están las situaciones posibles representadas por bolas (grandes y pequeñas) que pueden caer en la bandeja receptora abajo, usualmente una por vez. 

Eso responde a la pregunta 

01 ¿Área que necesita más ayuda? Esta identificación se hace con el cliente primario (la persona que nos contrata, usualmente el gerente o el dueño). 

Los pasos que siguen siguen una lógica extraña: se repiten siempre, por en cada caso la forma y el método es único, apropiado al caso en cuestión: 

02- Involucrados, con un sentido amplio, de sistema. Las partes pueden ser más de las que parecen al principio. 

03- Reunión con las partes involucradas. Interés tanto por la situación como por las personas involucradas. Tener un diálogo veraz, honesto y abierto. 

04- Definir (con las partes involucradas) las medidas adaptativas (pasos concretos e inmediatos para abordar la situación). El rol de consultor es facilitar esta generación de medidas adaptativas.  

05- Desarrollar soluciones- alternativas para implementar las medidas adaptativas teniendo en cuenta sus consecuencias y efectos secundarios. Comunicar tanto al nivel superior como a los niveles inferiores. 

06- Ejecutar las soluciones en la práctica. Hacer un seguimiento efectivo. 

01- Volver a peguntar, y ahora, ¿cuál es el área que más ayuda necesita? (cuando esto se responde, cae otra bolita del embudo en la bandeja y el proceso se repite). 

Esto ocurre una y otra vez. Los ritmos pueden ser diferentes: muy rápido o muy lento, según el caso. 

Por supuesto, el modelo no excluye cosas de largo alcance o proyectos amplios. Todo depende de cuál sea el tema y/o el área a atender ahora. 

En cada repetición de este ciclo van pasando tres cosas esenciales: 

1. Se va alineando mejor todo a la visión, la misión, y la estrategia de la empresa. 

2. En cada interacción se practican de modo concreto los valores (expresados en normas de conducta)

3. Se van creando lazos de confianza cada vez más profundos entre el cliente y el consultor. 

Este modelo explica realmente lo que hacemos. 

Además, creemos que es de utilidad también como metodología de dirección para los gerentes y mandos intermedios. Las soluciones están en las personas. Es allí donde debemos buscarlas. Por supuesto, a veces el consultor debe aportar su propio conocimiento, pero esto no es siquiera su rol esencial: es la humildad para facilitar el proceso y desarrollar 

Este proceso es extremadamente poderoso, sencillo, y útil. Nuestra experiencia lo demuestra. 

SEA UN HÉROE DE ACCIÓN, SIMPLEMENTE HAZLO

 Hugh Lowrie (el Dr. HOUSE) declaró en una entrevista "Creo que en la vida es algo terrible esperar hasta estar listo para comenzar a hacer algo. En realidad nunca nadie está listo para nada. No hay tal cosa como "estar listo". Ahora es tan buen momento como cualquier otro para comenzar. Así, que ve y hazlo."

Es mejor comenzar a hacer algo y fallar que sentarse a esperar sin hacer nada, hasta que aparezca la ruta para la acción. Es normal que, si actúas, hayan fallos. Si funciona, adelante. Si no funciona, aprendiste. Lo haces de nuevo y sigues aprendiendo. Los fallos son maestros que te enseñan. Fallar es parte del precio de prestar atención a lo que quieres. Lo más liberador es celebrar los fallos.
La gente tiende a entender lógicamente que los fallos son aprendizajes, pero en la realidad no aceptan los fallos a menos que estén en un entorno que los apoye. 

DECIDIR QUÉ QUIERO Y COMENZAR A HACERLO

 Te puedes sentar en la habitación oscura esperando que alguien encienda la luz, o te puedes levantar, buscar el interruptor y encender la luz tú mismo. 

Lo único que hay que hacer es decidir qué quiero y comenzar a hacerlo con toda la atención que el asunto merece. Si tratas de hacer algo sin prestarle la atención que merece, lo más probable es que lo hagas a medias, te aburras o te pongas a hacer otra cosa;  esta es una forma poco productiva de andar por la vida.
Si realmente no quieres hacerlo, aparecerán muchísimas "buenas razones" para ello. Si de verdad quieres hacerlo, ninguna de esas razones te va a detener. 
 Hay una gran diferencia entre "crear condiciones ideales" para comenzar a  hacer algo y "comenzar" a hacerlo realmente.

Cliente: "Empezaremos la consultoría cuando tenga listo al Equipo Gerencial"
Consultor: "Pero... ¿no es la consultoría para mejorar el trabajo del Equipo Gerencial? ¿Por qué no comenzar ya?

LO QUE HAY QUE HACER TODOS LO SABEMOS

¿Para qué probar una nueva dieta? Todos saben que para hacer dieta basta con comer moderado, hacer ejercicios, dormir bien, y controlar el stress. Ve y hazlo. Lo demás son excusas. ¿Quieres escribir un libro? Siéntate delante de la computadora y escribe a diario ¿Quieres salir a caminar a diario? Levántate temprano, ponte los tenis, y sal.

Este es un enfoque realmente práctico para vivir. Estamos mucho mejor sin excusas. Cree en tí mismo y actúa.

Pero, ¿qué nos detiene?

Un borracho va por la calle y choca con un poste de luz. Se levanta, trata de seguir y vuelve a chocar con el mismo poste. Lo mismo le ocurre varias veces. Finalmente, y totalmente frustrado, el borracho se sienta en la acera y piensa: "No puedo seguir, los postes me tienen rodeado."

En realidad, ¿qué te impide comenzar a hacer algo que quieres? Normalmente nadie está tratando de impedir que logremos cosas. Somos nuestro principal obstáculo. No actuemos como el borracho "rodeado" por los postes de luz.
Una forma  para "pasar el poste" que lo tiene atrapado es cambiar la forma en que piensa alrededor del problema. Con frecuencia cometemos el error de trabajar sobre una respuesta que pensamos en forma de pregunta. Eso hace que no enfoquemos al problema real.

Una persona cree que lo que  necesita es arreglar el colchón. Busca y busca mejoras al mismo, pero no resuelve. Finalmente se percata que lo que realmente necesita es dormir mejor. Arreglar el colchón no es más que una posible respuesta al problema real. Una vez que se plantea el problema correcto aparecen nuevas soluciones, como comprarse una cama nueva. 

NO ES DIFÍCIL MEJORAR Y MANTENER LA CULTURA

LO DIFÍCIL ES LA CONSISTENCIA Y LA PACIENCIA QUE SE REQUIERE

Toda institución va, con el tiempo, desarrollando una cultura propia. A menos que se trabaje intencionalmente para crear la cultura que se necesita para lograr los propósitos de la institución, no hay garantía alguna que la cultura imperante sea la cultura necesaria. 

Todo equipo gerencial puede emprender un viaje de creación de la cultura necesaria siguiendo la lógica que se explica a continuación. 

MEJORANDO LA CULTURA ACTUAL

1. Mejorar en base a principios, no sólo a mejores prácticas
1. Construir la cultura necesaria, no cualquier cultura. 
2. Identificar cuáles son los valores que compartimos 
3. Definir claramente nuestra misión y visión
4. Poner los valores en acción vía normas de conducta.
2. Fomentar la humildad y la apertura
1. Preguntar con humildad y apertura por qué somos como somos. 
2. Enfrentar el desafío con mentalidad de crecimiento, no fija. 
3. Pasar del "decir" al "preguntar" en las relaciones interpersonales.
4. Hablar abierta y frecuentemente sobre la cultura actual y la deseada.
3. Quitar y reemplazar
1. Poner a las personas correctas en los puestos correctos. 
2. Buscar políticas, procedimientos, y normas que obstaculizan y cambiarlos.
3. Alinear alrededor de la Visión, los Valores y la Estrategia. Foco en eso.
4. Dejar ir a las personas que no comparten los valores, visión y estrategia. 

MANTENIENDO LA CULTURA NECESARIA

1. Usar los valores en las actividades regulares
1. Los valores son las reglas del juego, así nos comportamos. No significan nada si no se manifiestan en el trabajo cotidiano de todos.
2. Realizar reuniones Uno a Uno entre directivos y directos (ver aquí)
3. Realizar reuniones semanales en todas las unidades de trabajo. 
4. Reclutar personas que ajustan a la cultura y entrenarlas al respecto.
5. Reforzar la misión, la visión, y los valores de todas las formas posibles.
2. Trabajar seriamente el desarrollo del capital humano
1. Reclutamiento
2. Entrenamiento y desarrollo
3. Evaluación del desempeño
4. Compensación
5. Coordinación y comunicación
6. Clima laboral
3. Alimentar constantemente la cultura deseada
1. Celebrar las victorias. 
2. Cuidar y atender los detalles. 
3. Crear un ambiente de veracidad y apertura 
4. Acostumbrarse a preguntar en lugar de a decir. 
5. Enfocar tanto a las tareas como a las relaciones. 

LO DIFÍCIL DE TODO LO ANTERIOR

1. Falta de constancia en el propósito
1. En muchas empresas ni siquiera se habla de "cultura" y mucho menos de cómo mejorarla. 
2. Los directivos suelen entender la cultura como un "programa de cambio" y no como un viaje interminable y apasionado. 
3. No hay claridad de propósitos, ni una constancia hacia los mismos. La misión, la visión, y los valores o no se definen o no se toman en serio.
4. Los directivos no modelan la conducta deseada en todas su actuaciones. 
2. Desconocimiento de cómo dirigir personas
1. No existe interés es conocer el arte y la ciencia de dirigir personas. 
2. Las actuaciones en relación con las personas se han establecido a base de prueba y error, sin los conocimientos necesarios. 
3. Hay más preocupación por cumplir las tareas que por desarrollar las relaciones interpersonales, la cooperación y la coordinación. 
4. No se conoce cómo las creencias influyen en los comportamientos, y estos definen los resultados. No se sabe cómo cambiar creencias compartidas. 
3. Buscar "café instantáneo"
1. No entender que los procesos de cambio cultural llevan tiempo, y que los resultados no se pueden ver enseguida. 
2. Enfocarse al "incendio" del momento y no tener nunca tiempo para reflexionar respecto a temas culturales. 
3. Creer que los cambios se hacen con recursos sin necesidad de trabajar la mentalidad de la empresa. 
4. Creer que los esfuerzos por la cultura son cosas "blandas" y una pérdida de tiempo. 
4. Falta de humildad
1. Líderes con mentalidad fija ("soy un genio y los demás me ayudan") incapaces de aprender de los errores. 
2. Ceguera debido a los éxitos y separación creciente de la realidad. 
3. Incapacidad de pedir ayuda (pues es una señal de debilidad). 
4. Incapacidad de prestar ayuda apropiada. 
5. No poder entender la naturaleza de la dirección ni del trabajo en equipo como interdependencia de personas que se ayudan mutuamente para lograr un fin. 

Las empresas requieren de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda

 El liderazgo tiene muchísimo que ver con la ayuda

Supuestamente, los máximos ejecutivos de una empresa deben ser capaces de dar dirección a la misma y, al enfrentarse a un problema, poder explicar a los demás qué hacer. Por eso nos hemos obsesionado con un estilo de liderazgo que asemeja a la relación que tiene un doctor (el ejecutivo) con un paciente (los demás).

Modelo Doctor-Paciente

Un ejecutivo así, ante un problema tiende a actuar como lo hace un doctor con un paciente: 

1. Conocer los síntomas

2. Diagnosticar. 

3. Prescribir.

4. Implementar

Esto puede funcionar, y funciona, en problemas bien definidos, como los problemas técnicos y las situaciones sencillas. Muchos problemas los puede resolver el propio ejecutivo; además, si no tiene el nivel de preparación técnica específica, lo puede ayudar un experto en el tema correspondiente.

La necesidad de un nuevo modelo

En la medida que van aumentando la complejidad tecnológica, la globalización, el ritmo de los cambios, el nivel de participación, y la diversificación de productos y servicios, las situaciones que hay que enfrentar son también más complejas, y requieren más coordinación, talentos diferentes, y otra forma de abordaje.

Esa realidad, cada vez más intensa, hace inoperante el modelo Doctor-Paciente. Ni el ejecutivo es capaz de conocer a fondo la situación, ni los que hacen el trabajo querrán decir de forma veraz y abierta lo que realmente está ocurriendo. 

Muchos de los problemas en las organizaciones provienen de querer aplicar el modelo Doctor-Paciente en condiciones donde no es efectivo. En realidad, se necesita un nuevo modelo de liderazgo para enfrentar este tipo de situaciones: se requiere de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda.

Pedir y ofrecer ayuda no es tan fácil

Los ejecutivos han ejercido por tanto tiempo el rol de "doctor" (que conlleva a establecer una distancia profesional con el "paciente", y a marcar una relación de poder) y están tan impregnados en ese rol, que muchos creen que pedir ayuda es una señal de debilidad, que además, le otorga poder al que se le solicita.

Bajo esta creencia, ni los ejecutivos piden ayuda porque sienten que eso los pone en una posición vulnerable, ni los demás la ofrecen porque se puede considerar como un desafío mal visto a la autoridad del ejecutivo.

Esto no se puede revertir si no cambia el tipo de relación que existe entre el ejecutivo y el resto del personal. 

Creando nuevos niveles de veracidad y confianza

Se necesita un mayor acercamiento entre el ejecutivo y los demás: una relación más "personalizada", donde la veracidad y la apertura van aumentando poco a poco, en la medida que van ocurriendo situaciones que refuerzan que: 

1. El que pide ayuda sepa que el otro no se va a aprovechar de la situación.
2.  El que recibe la ayuda está dispuesto a darla tratando de comprender la situación y lo que le preocupa realmente al que la pide. 
3. Ambos (el que pide y el que da) sean veraces y abiertos en relación al tema de la ayuda, colaborando para encontrar una solución.
4. El que ayuda se enfoque en ayudar, y que no en menospreciar al que la pide, ni dar consejos prematuros, ni tratar de imponer "su solución". 
5. El que pide ayuda colabore para esclarecer la situación, de modo que se resuelva el problema real entre manos. 
6. Ambos pregunten con humildad sobre lo que no conocen, teniendo una curiosidad genuina por entender lo que pasa, un compromiso por ayudarse mutuamente, y un cuidado de la relación entre ambos. 

Al repetir esto una y otra vez, se va generando y reforzando una relación de cada vez más confianza entre el ejecutivo y el resto. Esto se puede aprender con más detalle en el excelente libro de E. Schein "Preguntar con Humildad."

A veces, la ayuda solicitada es "técnica", de modo que el que recibe la solicitud de ayuda puede resolver  la situación actuando como un "doctor". En otras, cuando hay un entorno humano que complica la situación, tiene que actuar como un consultor (que puede ser interno o externo) que ayuda a su "cliente" a resolver la situación. 

El modelo Consultor-Cliente

Esto significa que, para entender lo que ocurre, se requiere que el liderazgo haya creado un clima de trabajo donde: 

1. Exista suficiente veracidad y apertura para que las cosas se digan tal como son.
2.  Las personas se sientan motivadas a decir lo que está ocurriendo, sin temor a represalias.
3.  Las mismas personas, trabajando juntas, sean las descubran qué se debe hacer para seguir avanzando.

Cada vez más, a la luz de los cambios y del tipo de situaciones que se suelen presentar en las organizaciones, este modelo de Consultor-Cliente es más útil que el modelo Doctor-Paciente.

Entonces, un ejecutivo entiende que su liderazgo es lograr que los equipos trabajen en un proceso de ayuda mutua perpetua, sobre la base de sólidas relaciones de veracidad y apertura a lo largo y ancho de la organización. Hay mucho talento dentro de la propia empresa. Un ejecutivo inteligente los forma y utiliza como "consultores internos."

Sugerencias a los ejecutivos

1. Entender que el modelo Doctor-Paciente no es el más útil para tratar con las situaciones organizacionales típicas que enfrentan los ejecutivos. Para estos casos, es mucho más efectivo un modelo Consultor-Cliente.
2. La ayuda efectiva ocurre únicamente cuando ambas partes están dispuestas a dar y a recibir ayuda. Esto requiere una disposición emocional, que implica una relación más personal entre las partes.
3. El valor de tener una mentalidad Consultor-Cliente está en que permite que la ayuda sea efectiva: el foco está en entender la situación, y en crear las condiciones para explorar la misma en conjunto. Esa es una mezcla poderosa.
4. En toda interacción de ayuda, el que hace el rol de "consultor" debe comenzar con la menor cantidad de supuestos posibles, dejando que el que hace el rol del "cliente" conserve tanto la propiedad de la situación, como la decisión de la acción a ejecutar.
5. A lo largo del proceso de solución el "consultor" pide con frecuencia retroalimentación respecto a qué es y qué no es útil. Es una manera de comprobar que el modelo Consultor-Cliente se está usando de forma que es útil para el "cliente" y que lo que se está haciendo está funcionando.

La Gerencia Tiene Que Asumir Su Responsabilidad

A ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí".

La raíz de la mayoría de los problemas 

  

Es hora que los líderes enfrenten con honestidad los hechos brutales de la realidad actual, en particular, por qué la empresa no cumple con sus metas. 

Las explicaciones de por qué las metas no se cumplen, suelen estar equivocadas: problemas de actitud, de calidad, de servicio al cliente… o que su competidor está gastando una inmensa cantidad de dinero para sacarlo del juego. Pero todas esas explicaciones no tocan la verdad brutal: la empresa tiene un problema con su cultura.

Y, si estos problemas no se enfrentan, la cultura se hace aun más inoperante; nadie dice la verdad, nadie se interesa por resolver el problema de fondo. Pero es la responsabilidad del gerente saber por qué realmente está ocurriendo. 

Los gerentes se equivocan al tratar el problema cultural como un asunto de rendimiento de las personas. Los líderes de esas empresas no pueden o no quieren mirar la cultura, y eso por eso se mueven de una iniciativa a otra, cambian la estructura, y escriben nuevos objetivos estratégicos, a los que nadie hace caso.

Ninguna de esas acciones está tratando de reparar lo que realmente está mal. Ningún programa de recompensas  o castigos va a arreglar el problema cultural. Nada se va a componer hasta que no se plantee de frente y claro el verdadero problema.

Pero a ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí." Prefieren permanecer en negación porque han crecido en la creencia que, si algo va mal, es la falla de alguien. Y temen mucho aceptar que sea la suya propia. 

Diez señales que la empresa tiene un problema de cultura:

1. En la empresa un día es "bueno" cuando se cumple la rutina. 
No discutimos sobre nada, no se trata de mejorar algo, de asumir nuevos riesgos, dejar de hacer cosas que no agregan valor. 

El éxito se define por lo que imponen los de arriba, y los que hacen el trabajo no pueden ponerse sus propias metas, ni decidir cuál es la mejora manera de hacer el trabajo. 

2. La empresa tiene una política y un procedimiento para todo. Cada uno está acostumbrado consultar antes de decidir algo. 

Culturalmente, la empresa se asemeja a una prisión de baja seguridad, y no a una comunidad de colaboradores creativos en busca de un propósito común.

3. Cuando la gente se va, no hay casi discusión al respecto. 

La salida de un empleado, aunque sea brusca e inesperada, no lleva a una conversación donde se pregunte "¿Por qué ocurrió esto? ¿Cómo es la calidad de vida en esa área? ¿Qué deberíamos mejorar? 

Los empleados temen mencionar el nombre de su ex-colega, como si es persona hubiera dejado de existir.

4. El departamento de Recursos Humanos (si es que existe) se dedica temas "duros"

Recursos Humanos se dedica a las reglas y las políticas, la compensación y los beneficios, expedientes, nóminas, y otros temas "duros". 

Los temas "blandos", tales como conflictos, carga de trabajo, balance vida/trabajo, choques entre roles, objetivos/metas en conflicto, y ambiente del trabajo no son del interés de Recursos Humanos. 

Los empleados no van a Recursos Humanos con sus preocupaciones y sugerencias; los jefes, por su parte, ven el trabajo de Recursos Humanos como algo sin relevancia. 

5. Los gerentes pasan su tiempo supervisando más que haciendo coaching o dando retroalimentación a su gente. 

Todos saben que cuando el gerente habla, no puede ser cuestionado. A los "líderes" no le interesa saber lo que piensa la gente, ni entender cómo se sienten. El único mecanismo de RA disponible es la Evaluación del Desempeño una o dos veces al año, con la que no se logra tener una conversación honesta entre el directo y el directivo, ni fomentar la confianza entre ellos.

6. Se le presta gran atención a pequeñas cosas. 

El código de vestir, las horas de llegada y salida, son grandes temas. Nadie habla de la energía tóxica que se respira en la empresa, pero todos la viven. El ausentismo y la rotación de personal son señales muy seguras de una cultura rota.

7. Todo lo que hacen los empleados se quiere medir y evaluar. 

Los se sienten vigilados, no entienden por qué se les miden tantos detalles, ni por qué se les recuerda a cada rato que "si no quieren hacer bien el trabajo, hay muchos más fuera dispuestos a hacer lo mismo, hasta por menos dinero."

8. Los gerentes tal vez conocen la parte técnica del trabajo, pero no tienen ninguna formación en dirección de personas. 

Por eso, y a falta de otra guía, dirigen a ciegas. Nadie está feliz. No se aprende de los errores. Los gerentes no estudian, ¿para qué? (Creen que NO es responsabilidad de ellos). 

9. No hay una buena comunicación interna

Hay planes y proyecciones y estrategias para todo... que no se comunican a las bases. Son frecuentes los malos entendidos y que las cosas no se coordinen entre las áreas.

10. Los empleados no se sienten seguros

Los empleados reciben señales claras de que su permanencia en el puesto está en manos del gerente, y que sus vidas personales son su problema particular. Pero, a pesar de ello, siempre están siendo presionados para que entreguen parte de su tiempo personal en tareas de la empresa. O se les dice siempre: "tus asuntos personales los ves en tu horario libre.”

Lo que se puede hacer

Se  puede resolver fácilmente un problema cultural (aunque puede llevar tiempo)  si la gerencia es capaz de salirse del marco convencional donde el gerente da las órdenes y los empleados las ejecutan. 

No se necesita gran cosa: La solución a un problema de cultura es coraje. 

Lleva a que los líderes estén dispuestos a decir: "Hemos permitido que florezca la cultura actual, que se ha desintegrado a un extremo intolerable. De eso tenemos que hablar, queremos hacerlo y vamos a arreglar este problema."

Es fácil crear veracidad en la empresa: basta que puedas decir, cualquiera que sea tu puesto, lo que creas a ti mismo y a tus colegas. Y que se pueda hablar de manera franca y clara sobre la situación actual, por muy brutal que sea. Sin perder la fe en que se puede resolver, con la participación de todos.