HACER NEGOCIOS EN TIEMPOS DE CRISIS

Es de conocimiento popular que las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más grandes, sino las que mejor se adaptan a su entorno. Las selección natural no es diferente para los negocios, sin embargo, seguimos viendo la lucha por sobrevivir como hacer más de lo mismo pero de modo más intenso. 

Primero que todo es importante aclarar: No se intimide ni avergüence por mercadear o vender su producto o servicio, no baje cabeza, no detenga sus actividades comerciales, a menos que esto implique un riesgo sustantivo.

En estas épocas de crisis es fundamental crear cambios sustantivos en cómo percibimos nuestro negocio. Debido a que todo el contexto cambia es vital pensar fuera de la caja, respecto a como se ha concebido el modelo de negocio. Adaptarse a la crisis implica entonces cuestionarse paradigmas históricos de la empresa impregnados en su cultura; mientras más disruptiva es la situación es probable que su repuesta lo sea en igual medida. 

Dicho crudamente: Si usted no planifica una estrategia para sobrevivir en la crisis, que implique adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, entonces dejará el destino de su negocio al azar.

Cuando percibimos un riesgo o una amenaza fuerte, nuestro cerebro empieza a liberar cortisol, esta es la hormona del estrés. Está diseñada para ayudarnos a sobrevivir, y hace que no podamos pensar en otra cosa que no sea la amenaza, hasta que esta es superada. De modo que, considere que es probable que sus clientes no estarán pensando en aspectos de largo plazo con una amenaza inminente, y que solo lo escuchará si sienten que está apoyándolo(a) a resolver esta amenaza.

A continuación DAG Consultores facilita cuatro metodologías poderosas que puede poner en marcha para preparase ante estos nuevos tiempos.

I- Mercadeando en tiempos de crisis

Aunque se trate de una batalla por sobrevivir, aún así requieren un plan. Si este plan es racional, puede salvarnos.

1. Haga una lista principales prospectos a los que puede vender. Utilice una herramienta de priorización de prospectos. (Click acá)
2. Seleccione los primeros 10 prospectos de la lista e identifique las 3 a 4 prácticas que más ofrecen posibilidad de apoyar a este prospecto. Recuerde: sus clientes y prospectos también están el contexto de recesión (o crisis) que usted, y esto no quiere decir que no tengan necesidades, sino que ahora éstas son diferentes. 
3. Reúna a su equipo y evalúen qué problemas pueden tener estos clientes que ustedes pueden o podrían resolver. Para ello investigue lo mejor que pueda a estos prospectos en internet, diarios, etc.
4. Póngase en contacto con su prospecto. Si logra conseguir un referido aumenta su posibilidades de ser recibido a un 44% (considerablemente alto comparado con el 10% de la visita en frío). Si no logra conseguir un referido, envíe correos directos. Para mejorar su correo directo  NO inicie hablando de su producto ni envíe su catálogo completo. Considere la estructura de cuatro párrafos:
• Párrafo 1 describe un problema relevante y urgente. Busca alertar al lector sobre un problema posible o una dificultad obvia que enfrenta. Por ejemplo “La situación económica actual puede implicar que la empresa sea sujeta a a investigación gubernamental."
• Párrafo dos dice: "Podemos ayudar." 
• Párrafo tres dice "Somos...." 
• Párrafo 4 dice: "Lo llamaremos en breve para coordinar una cita donde le mostraremos cómo podemos ayudarlo a evitar...."
5. Visite al prospecto con vistas de identificar problemas que usted podría resolver. Este no es momento de hablar de su producto o servicio. Es momento que el prospecto sienta que usted puede ayudarlo a resolver parte de sus problemas y a sobrevivir la crisis. 

II- Matriz de Ansoff

Use la matriz de Ansoff como una herramienta para considerar nuevas oportunidades y mercados que nunca han estado sobre la mesa. Esto consiste en llenar una matriz donde se enlistan mercados actuales y mercados nuevos en la primera columna y en la primera fila se enlistan productos/servicios actuales y productos/servicios nuevos. Se analiza uno a uno dónde puede aplicar. Cada cuadrante de la matriz representa retos diferentes. Se resumen en el siguiente gráfico:

Para completar este ejercicio, puede descargar nuestra guía en excel del siguiente link: click acá.

III- Plan de Cuentas Clave

El plan de cuenta clave es aquel donde se desarrollan estrategias a largo plazo con nuestros clientes o potenciales clientes más prometedores. Este plan es fundamental en tiempos de crisis, pues el éxito de ambas empresa es interdependiente. Usted como proveedor de servicios o productos, influye en el éxito de su cliente, debe estar atento a sus requerimientos y nuevas demandas. El desarrollo de un plan de cuenta clave a detalle es un tema donde se puede profundizar mucho. Para fines prácticos solo se mencionarán los aspectos de un plan de cuenta. Un buen plan de cuenta debería tener:

1. Perfil del Cliente: Contactos, descripción
2. Consideraciones competitivas del cliente, de su competencia, de nosotros, de nuestra competencia.
3. Histórico de ventas y Proyecciones de venta.
4. Tendencias del cliente (Financieras, competitivas, estratégicas, de su industria), principales iniciativas del cliente, principales indicadores del cliente, resumen de las principales iniciativas donde podemos ayudar al cliente.
5. Declaración de estrategia (Queremos ser___ para el cliente_____ en la fecha____), mensaje a comunicar deliberadamente a esta cuenta, ideas para crear valor al cliente, factores criticos de éxito.
6. Plan de acción: Actividad, responsable, fecha, resultado deseado.

IV- Restricciones Hermosas

Las restricciones están en todos lados, todo el tiempo. En los tiempos de crisis se crean nuevas restricciones. En su libro Adam Morgan y Mark Barden, abordan una metodología completa de cómo utilizar las restricciones de nuestro día a día para utilizarlas a nuestro favor.  Lo primero es definir el Mindset con el que se enfrenta al problema, se puede ser una víctima, un(a) neutralizador(a) o un(a) transformador(a), para saber dónde estamos debemos de contestar tres preguntas:

• ¿Creemos que es posible? (Mentalidad)
• ¿Sé cómo comenzar a hacerlo? (Método)
• ¿Cuánto deseo hacerlo? (Motivación)

Luego abordamos un proceso de identificar las anclas, paradigmas que nos evitan romper la inercia mental, pueden ser anclas personales o cognitivas, culturales o colectivas, o de procedimientos. Seguido de desafiar estos supuestos, mediante:

1. Nombrar los sesgos y tendencias. ¿Qué supuestos consideramos inherentes a nuestros modelo de negocio? Definir las 6 palabras que consideramos claves para nuestro negocio. Esto es para sacar a superficie y cuestionar las dependencias: A veces el modo en que medimos el éxito nos restringe, y si se usan nuevas medidas puede abrir nuevas posibilidades
2. Hacer preguntas que nos impulsen. Estas consiste en hacer preguntas que desafíen el status quo apropiándose de la restricción. Por ejemplo:
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos exhibir los muebles más lujosos en la exposición de Milán sin pagar por una sala de exhibición?
• ¿Cómo podemos ganar la carrera de 24 horas, sin tener dinero para el motor más potente?
3. Contestar estas preguntas comenzando con... "Se puede si..." en lugar de "No podemos porque.."
• Podemos si pensamos en este como...
• Podemos si usamos a otras personas para...
• Podemos si eliminamos x para ocurra y...
• Podemos si accedemos al conocimiento de...
• Podemos si introducimos...
• Podemos si financiamos mediante...
• Podemos si mezclamos...
• Podemos si le asignamos recursos..

Luego la metodología propone reconsiderar nuestra fuente de recursos e identificar dónde tenemos abundancia de los mismo. Para finalmente, nos propone herramientas para encontrarnos con las emociones que nos motiven a cerrar la brecha.