Cuando el jefe no me quiere, duele

El trabajo siempre puede ser difícil, pero cuando tienes problemas de relaciones con tu jefe, las cosas son mucho peores. Es complicado saber POR QUÉ está ocurriendo eso y la persona tiende a caer en un mundo de especulaciones. Sin embargo, lo que importa realmente es que está ocurriendo y NO ES CONVENIENTE ni para el jefe, ni para el subordinado, ni para la empresa. Nuestro enfoque siempre es trabajar con los comportamientos, no con interpretaciones del por qué de esos comportamientos.

Se dice que "tu cliente" es toda persona que pueda influir en tu éxito. Por eso, tener una relación constructiva, positiva y sana con el jefe es esencial para el éxito profesional. Además, cuando no le gustas a tu jefe, o te ignora, es doloroso.

 ¿Qué hacer cuando te encuentras en una posición así? 

1. Diagnosticar el problema, si existe
¿Hay en realidad un problema? Averiguar si hay una molestia específicamente relacionada contigo. Si su jefe interactúa diferente con los demás, tal vez sí lo hay.
¿Estoy trabajando en los temas que a mi jefe le interesan? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿He hecho algo para perder su confianza?
Hacer este análisis de forma desapasionada y no emocional. Tratar de enfocarse a hechos.

2. Asumir la responsabilidad

Si el diagnóstico indica que hay responsabilidades de parte tuya, es hora de asumirlas y así, asegurar que trabajará en las cosas que no van bien y pedir ayuda para hacerlo.

Tener en cuenta que puede requerir tiempo para reparar una relación dañada.

Los jefes aprecian a los que trabajan bien y duro. Para un jefe el peor empleado puede ser la persona capaz y competente que no hace todo lo que puede.

3. Alinear las metas

Si quedó claro qué es lo que el jefe espera, es hora de ponerse a trabajar. Es importante alinear lo que hacemos con las expectativas y metas del jefe.

Puede creer que el jefe "no está peleando las batallas correctas" o que "no las está peleando correctamente". Si piensa eso, lo mejor es tratar de ver las cosas desde la perspectiva del jefe, no de la suya propia. Su jefe vive en el mismo un mundo que tú vives y en el las prioridades y las presiones pueden ser muy diferentes a las que enfrentas.

4. Enfocar a lo positivo

Es posible que no puedas reprimir lo mal que te sientes, y que estás culpando al jefe de lo que pasa; esto lo puede estar percibiendo claramente el jefe. Mientras más te obsesionas con los hábitos y comportamientos irritantes del jefe, más se deteriora la relación.

De manera deliberada, trata de encontrar lo positivo en lo que hace el jefe. Centrarse en sus fortalezas, no en sus debilidades,  hacer todo lo posible por eliminar esos pensamientos negativos y de culpa en los que piensas constantemente respecto a tu jefe.

Al tratar de ver el mundo desde la óptica de su jefe, en sus zapatos, puedes cambiar la perspectivas de muchas cosas. Al fin y al cabo, tu jefe también es humano.

5. Conectar con el jefe

Busque la forma de crear un vínculo, un tema común de interés con su jefe, aunque no sea de trabajo. ¿Le gusta el futbol? ¿Suele ir a pescar? ¿Tiene devoción por sus hijos? Son buenos temas para conectar.

Busque espacios para conversar, lo que incluye invitarlo a tomar un café juntos o ir a almorzar. Sin embargo, esto no es algo que hay que forzar. Es posible que, después de todo, no haya "química" entre ustedes... pero hay que intentarlo.

6. Pedir consejos al jefe

Esto es bueno porque se demuestra respeto y valor por la opinión del jefe. Pero debe hacerlo con cautela, pues se podría interpretar que tratas de "tirarle" problemas al jefe que son tu responsabilidad.

Un buen método es decirle lo que tratas de hacer, las opciones que tienes y cómo piensas hacerlo, pera luego preguntarle qué te puede aconsejar al respecto.

7. Hacer que el jefe se vea bien
Si bien en teoría la mejor forma de llevarse bien con el jefe es hacer el trabajo y hacerlo bien, a veces eso no basta.

Se puede requerir ir más allá, lanzar soluciones útiles, alertar de problemas, y tener cuidado en no poner a tu jefe en ridículo. Cuando realmente hace algo bien, felicitarlo en público. Eso no implica ser adulador del jefe ni salir por ahí corriendo en su defensa. En todo momento ser honesto y auténtico.

8. Considere la posibilidad de irse....o no
Es difícil y desalentador trabajar para un jefe con el que no hay buena comunicación. Cuando se ha hecho todo lo posible y no ha podido lograr cambios, tiene sentido valorar la posibilidad de irse a otra parte. Si no puedes confiar en tu jefe o si tu jefe no confía en tí, es mejor salirse de debajo de su mando.

Pero no siempre esta es la mejor solución,  jefes así te puedes encontrar en cualquier lado. Tal vez la experiencia te sirve para curtir tu piel, y hacerte más inteligente en tratar con este tipo de situaciones en el futuro.

Si logras aprender a trabajar bien en una relación que no es óptima, habrás aprendido algo útil en tu vida profesional.

Lineamientos a recordar

Lo que deberías hacer:

• Identificarse con el jefe para comprender mejor sus prioridades y las presiones a las que está sometido. 
• Tratar de construir una relación personal con el jefe, más allá de los temas de trabajo. 
• Pedir consejo al jefe. 

Lo que NO deberías hacer: 

• Tomarse el asunto personalmente. 
• Enfocarse en los hábitos de su jefe que le molestan. 
• Renunciar antes de tiempo. (Lidiar con gente difícil- suponiendo que es el jefe- es una enseñanza tremenda). 

¿Has estado en un situación similar? ¡Contános cómo lo solucionaste!

DISC: LA HERRAMIENTA PARA LOS COMPORTAMIENTOS

Use esta increíble herramienta para ser más efectivo en su relación con los demás. 

El origen de DISC

Los orígenes del modelo DISC están en el trabajo del psicólogo de Harvard Dr. William M. Marston, en los años 20 del siglo pasado. Marston desarrolló la teoría de que las personas tienden a desarrollar un concepto de ellas mismas en base a cuatro factores: Dominancia, Influencia, Estabilidad, y Cautela. Esto se ha representado por las siglas DISC.

Se representa el rango de los comportamientos humanos normales por un círculo: 

Por "comportamiento normal" entendemos los que son propios de las personas sanas y saludables psicológicamente. DISC no discute psicosis, enfermedades o anormalidades mentales. 

Construído para entender 

Dos motivadores básicos

Comenzamos entendiendo el modelo DISC definiendo los dos motivadores básicos que tienden a mover nuestros comportamientos. Uno es el "motor"(o ritmo) y el otro la "brújula" (o prioridad). 

El Motor (o motivador del Ritmo) se entiende al dividir el círculo anterior en dos mitades horizontales

La parte superior representa a las personas aceleradas, de ritmo rápido, que tienden a moverse, hablar, y decidir rápido. 

La parte inferior representa a la gente reservada, de ritmo lento, que tienden a hablar despacio, y a considerar bien las cosas antes de tomar una decisión. 

Las áreas sombreadas indican la variedad de intensidades que se pueden encontrar en estos comportamientos. 

Cerca del medio del círculo se representan los comportamientos menos intensos en la actividad motora, que se van intensificando hacia los extremos, las áreas más grises.  

Una persona en particular puede estar en cualquier lugar.  La mayoría puede exhibir un poco de cada rasgo en dependencia de la situación en que se encuentren. Si bien esto es cierto, la mayoría de las personas tiende a exhibir un rasgo más que el otro, aunque sea ligeramente. 

La brújula (o el motivador de la Prioridad)

El círculo también se puede dividir verticalmente, como se muestra en la Figura 3.

La parte izquierda representa a las personas orientadas a las tareas, y la parte derecha a las personas orientadas a otras personas. 

La gente orientada a las tareas tienden a enfocarse en la lógica, los datos, los resultados, los proyectos. La gente orientada a las personas, por el contrario, tiende a enfocar a las experiencias, los sentimientos, y las interacciones con los demás. 

Al igual que en el diagrama del Motor hay zonas más intensas y menos intensas.

Los cuatro comportamientos principales del modelo DISC

Cuando se combinan los dibujos anteriores, se obtienen 4 cuadrantes de comportamientos divididos , como se muestra en la Figura 4: 

Esta figura representa el modelo de comportamiento humano DISC.

Cada cuadrante tiene palabras asociadas que tratan de capturar el comportamiento típico exhibido por las personas que tienen la combinación de motivadores de motor y brújula que corresponden a ese cuadrante. Esas palabras muestran rasgos de comportamiento o tendencias que describen al cuadrante. 

Para hacer más fácil la comprensión, a cada cuadrante se le llama según un tipo o estilo de comportamiento. Son palabras que se usan en el lenguaje cotidiano. 

Los cuatro comportamientos de DISC son: Dominancia, Inspiración, Soporte, y Cautela. 

• D: La gente expresiva y orientada a las tareas, tienden a exhibir con frecuencia comportamientos dominantes y directos. Usualmente se enfocan en los resultados, la línea base, y la solución de problemas. 
• I: La gente expresiva y orientada a las personas suelen comportarse de manera inspiradora e interactiva, y se enfocan usualmente en estar con los demás, pasarla bien, y crear excitación. 
• S: Los que son reservados y orientados a las personas suelen comportarse como apoyos y de manera estable. Usualmente tienen comportamientos orientados a preservar las relaciones y a crear paz/armonía. 
• C: Los que son reservados y orientados a las personas suelen ser cautelosos y cuidadosos en sus comportamientos, enfocándose a hechos, reglas y a la corrección.

Con la ayuda de este modelo te puedes entender mejor y saber cómo tratar de modo más efectivo a los demás. No obstante, cada persona puede, y lo más seguro sea que actúe, según cualquiera de los cuatro estilos en dependencia de la situación a la que se enfrente. 

A esto se le llama una "mezcla de estilos".  El estilo de cada persona tendrá más de algunos rasgos que de otros. Es importante considerar esta mezcla más que el rasgo dominante de la persona. Es que, en realidad, sólo el 5% de las personas tienen una mezcla de comportamientos que sólo tiene un rasgo alto y los otros tres bajos. La mayoría de las personas (80%) tienen dos tipos altos y dos bajos en su mezcla. Eso significa que esa persona tiene otro rasgo DISC que también es alto, y que apoya e influye en el rasgo dominante. 

Y el 15% restante tiene dos rasgos secundarios que soportan e influyen su rasgo principal. O sea, tienen 3 valores DISC altos y uno bajo. 

Al estudiar los comportamientos de las personas y sus mezclas podemos entender mejor a esas personas y tratarlas de modo que la relación puede ser más efectiva. 

¿Cómo valorar a una persona que se acaba de conocer?

Hay tres pistas para el primer encuentro con alguien a quien no conocemos:

1. Técnica del Hemisferio
2. Gestos
3. Velocidad verbal
4. Expresiones faciales.

1. Técnica del Hemisferio .

Recordar que DISC forma un círculo.

Prestando un poco de atención a como la gente se comporta se puede "ubicar" de modo práctico y rápido a una persona en el cuadrante DISC que mejor lo representa. 

Esto es muy útil cuando se conoce a alguien y no ha habido oportunidad de hacer una evaluación formal a dicha persona. 

Notar que: 

• D e I están arriba, y C y S debajo
• D y C a la izquierda, y I,S a la derecha

Así, si alguien gesticula mucho por todas partes, lo podemos poner "arriba" (en el hemisferio asertivo o extrovertido).

Si alguien siempre deja de hablar cuando lo interrumpes, lo ponemos debajo (reservado).

2. Gestos

Hay dos factores a mirar aquí: Tamaño y Velocidad.

El tamaño se relaciona con lo grandes que son los gestos de la persona.

Recomendamos dibujar un rectángulo acotado verticalmente por la cintura y el cuello, y lateralmente por los hombros y caderas (más o menos). A lo que prestamos atención acá es si los gestos de la persona están dentro o fuera de ese rectángulo mayormente.

Si están dentro, lo ponemos en en hemisferio de abajo. Si están fuera, en el de arriba.

La velocidad significa cuán rápido mueve la persona sus manos cuando gesticula. Si sientes que son ráfagas, cortes, o paradas bruscas, ir al hemisferio de arriba. Pero si es más suave, ondulado, pausado, pensar en el hemisferio de abajo (reservado).

3. Velocidad Verbal

¿Cuán rápido habla esa persona? ¿Habla más rápido que usted o más despacio? Se aplican un par de reglas aquí:

¿Lo interrrumpe o se ve que está listo para hablar antes que usted haya terminado? Si es así, va para el hemisferio de arriba.

¿Deja de hablar cuando usted interrumpe? Es hemisferio de abajo.

(Puedes tratar de interrumpirlo a ver que hace, aunque ese no sea tu estilo).

 4. Expresiones faciales

Es lo más fácil: ¿Sonríe más que luego del saludo inicial? Si es así, es una persona de hemisferio derecho. Si no, del izquierdo.

Esto es para empezar, y comenzar a llevar un registro mental del comportamiento de la gente. Si practicas esto, conocerás mejor sobre el comportamiento de la gente. Eso te ayudará a modificar tu propio comportamiento. Y recuerde que no necesita DISC para hacer esto. 

El mejor test gratuito 

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El desempeño de un directivo

(Esta entrada es una ampliación de esta otra, que ha sido una de nuestras entradas más descargadas por los lectores. Le invitamos a leerla)

Resultados más Retención

La dirección tiene que ver, en esencia, con resultados y retención. Esto es consecuencia de trabajar bien los procesos y las personas.

Por eso, la efectividad de un directivo se mide porque es capaz de entregar los resultados que se esperan de su área de responsabilidad, y hacerlo con la gente que tiene a cargo, reteniendo al personal.  (Aclaración: un directivo es una persona que tiene bajo su responsabilidad a otros, que se llaman sus "directos.")

Ocurre, sin embargo, que la mayoría de los directivos no puede nombrar los 5 resultados claves que debe entregar este año. Y mucho menos tenerlos en forma de metas específicas a lograr dentro de un tiempo definido. Cuando esto ocurre, el directivo no puede hacer elecciones inteligentes de dónde enfocar sus esfuerzos. Cree que todo es importante y, en su empeño de hacerlo bien, tratar de hacer un poco de todo. 

Todo directivo puede imaginar cuáles son esos resultados e ir a conciliar con su jefe. O, simplemente, le puede preguntar a su jefe qué espera de él, qué cosas subjetivas le son importantes. (El problema es que muchas veces el jefe del directivo tampoco es capaz de expresar lo que quiere en forma diáfana y específica).

(¡¡Debes revelar exactamente lo que se necesita
hacer antes de esperar verlo hecho!!)

Una vez que se tienen claras las expectativas, el directivo puede pensar en qué acciones hacer para lograr esto y así, organiza su tiempo para dedicar la mayor parte al logro de estos resultados. No debe olvidar que su jefe siempre lo está evaluando. A veces le dice cómo, a veces no sabe cómo, pero lo hace. 

¿Queremos un directivo que obtenga los resultados que se esperan de su área?

Sí, claro, pero esto no puede ser a cualquier costo, sobre todo, al costo de tratar mal a las personas y de tener una gran rotación de personal en su área.El fin (los resultados) no justifica los medios (el maltrato al personal). 

Por esto, la segunda gran responsabilidad de un directivo es RETENER AL PERSONAL. Y por ello también hay que evaluar al directivo.

Retener al personal comienza por un buen proceso de selección. Luego por la inducción a esas personas, más un salario justo, formas de progresar dentro de la empresa, y oportunidades de carrera. Cada vez que se va alguien bueno, la empresa pierde. Queremos un gerente que sea efectivo: que obtenga los resultados esperados y retenga a su gente. 

¿Qué debe hacer un G entonces para tener éxito en estas dos métricas?

Hay cuatro comportamientos críticos de un directivo que hacen que sea efectivo: 

1. Conocer a sus directos
2. Comunicar el rendimiento
3. Pedir más
4. Enviar trabajo abajo

1. Conocer a sus directos

Esto es lo más eficiente e importante que un directivo puede hacer para ser efectivo. Cuando un directivo conoce a sus directos, mejora notablemente en su rol. 

La mejor forma de hacerlo es estar tiempo con ellos, comunicando, creando una relación de veracidad entre el directivo y el directo. No es hablando de estrategia, de planeación, de tareas ni de prioridades. Es conocer a la gente que tiene las habilidades y a quienes harán el trabajo. Un directivo debería ser capaz de decir los nombres del cónyuge y los hijos de cada uno de sus directos.

Sí, un directivo podría mejorar el rendimiento en el corto plazo usando su poder y amenazando a los directos. Con ello lo que logra es obediencia. Pero si la retención de personal es un objetivo, esta técnica no es adecuada.

Conocer un poco más al personal produce resultados desproporcionadamente superiores.

Cada persona espera (y merece) ser tratada individualmente. Lamentablemente, muchas veces los directivos tratan a las personas  "cómo a ellos les gustarían que los trataran", y no cómo a la persona le gustaría ser tratada. 

El problema con este enfoque es que no todo el mundo es igual al directivo, y cada cuál quiere ser tratado de la manera que a cada cuál le gusta. Recordar que los resultados provienen de las personas y de sus comportamientos, no de los sistemas, de las máquinas, ni de las computadoras. Los resultados son la responsabilidad primaria del directivo. Y se logran con personas únicas, de modo que no hay un trato universal para todos.

Y para tener resultados, la mayor palanca de todas es crear relaciones veraces con los directos. La herramienta para esto son las "Reuniones Uno a Uno". 

Esto no se logra en reuniones de trabajo, ni uno se hace "amigo" de un directo por conversar con él 30 minutos a la semana.

No porque estemos "en contacto" casi diario por motivos de trabajo, se está creando una relación. La mayor parte de esta "comunicación" es en una sola dirección: del directivo al directo. Esto casi no tiene influencia en la creación de una relación de veracidad con el directo.

Cuando el directivo habla a un directo, éste cree que es porque "quiere algo". No es una buena premisa para iniciar una conversación de construir relaciones. Claro, el directivo usualmente "se preocupa" por la situación del directo, y le pregunta por su familia, etc. Pero eso lo hace generalmente antes de pedirle algo. No es el motivo de la conversación, ni siquiera le presta mucha atención a la respuesta del directo.

Los directivos no entienden que los directos lo ven como su jefe (y no como una persona nítida, aunque lo sea). El mismo jefe, por su comportamiento está diciendo "Soy el jefe. Cuidado. Te puedo amargar la vida, e incluso, despedir." Eso se sabe viendo videos silentes de conversaciones entre jefes y directos. Siempre se puede adivinar quién es el jefe.

Por eso mismo, los directos no siempre le dicen al jefe todo (ni toda la verdad). El rol de poder que tiene el directivo le afecta en todas sus interacciones son sus directos. No se lo puede quitar de encima.

Muchas veces el directivo no ha logrado formar un equipo verdadero. Cuando se le pide a los directivos que identifique a "su equipo" en un organigrama, pone a los directos y se incluye él.  Pero cuando se pide lo mismo a los directos, no ponen al jefe. Y está bien, porque no se necesita tener un equipo "verdadero" sino los ingredientes para tener un equipo de alto rendimiento. Y el primer elemento del alto rendimiento es la veracidad entre los miembros.

La veracidad se comienza a construir con la comunicación. Al comunicar con otros ellos valoran dos cosas: la frecuencia (cantidad) y si se habla en beneficio de ellos (calidad). Si un directivo quiere crear veracidad entre sus directos, tiene que hablarles frecuentemente de cosas que les son importantes a ellos. No basta hablar con frecuencia con su gente, hay que hacerlo de las cosas que les interesan.

Lo más importante que puede hacer un directivo es crear una relación de veracidad con sus directos. Luego de esto, todo lo demás es más fácil. Y sin esto, todo es más difícil.

Este comportamiento, conocer a su gente, tiene un peso del 40%  del total en relación con los 4 comportamientos claves.

2. Comunicar el rendimiento

La gente necesita saber cómo está rindiendo y casi nunca reciben información para saberlo. A los directivos no les gusta hablar sobre el rendimiento con sus directos. ("Ya lo saben." "Si tienen un problema les digo." "No hay que elogiarlos por hacer su trabajo." etc. )

Sin embargo, los profesionales (por ejemplo en los deportes) logran su nivel sobre la base de práctica y repeticiones. Actúan y prestan atención a la retroalimentación que reciben. Por ejemplo, una combinación de Segunda Base y Short Stop en un equipo de Baseball de Grandes Ligas,  hace durante el entrenamiento unos 5,000 double-plays, cuando en una temporada normal hacer 150 sería un logro notable.

En todo lo que hacemos y usamos, trabajamos en base a la retroalimentación (por ejemplo, al manejar). Pero donde único no tenemos una retroalimentación rápida, frecuente y oportuna es en la dirección, especialmente entre el directivo y sus directos. Los directos quieren recibir retroalimentación, pero el directivo no se las dan porque no sabe hacerlo. 

Por el contrario, un buen directivo, que ofrece retroalimentación, es muy bien valorado por sus directos: 

Me dice cómo lo estoy haciendo. Si va bien o si va mal. Si algo va mal, me lo dice rápido y actuamos. Sabe dónde estoy. Lo sabe en todo momento, y yo también lo sé. Si un directivo quiere alto rendimiento, tiene que hablar sobre el mismo con tus directos. Luego de lograr una relación veraz con ellos, esto lo que más importa.

La comunicación sobre el rendimiento pesa el 30% del total para el logro de resultados y retención.

Significa, que con los estos dos primeros comportamientos se tiene el 70% de las acciones claves para obtener resultado y retener al personal. 

3. Pedir más 

Las investigaciones demuestran que para tener resultados con alta retención hay que subir la parada. No basta con dejar a los directos en su zona cómoda, ni dejarlos donde están. Hay que ponerlos en stress, sin llegar a que sea dañino ni amenazante. Se supone que el directivo crea stress a sus directos esto, es ponerlos en un estado de excitación por la tarea, justo en la línea que separa al stress positivo del negativo.

Y eso lo hace pidiendo más. Una buena herramienta para esto es el coaching.  Un buen coach hará ver a las personas lo que pueden ser, más que lo que ya son. 

El directivo no sólo es responsable por el estado de las cosas, sino por subir el nivel de rendimiento de todo el equipo. Luchar porque cada persona mejore. Es que los estándares están siempre subiendo, todo el tiempo. De modo que el rendimiento es cada vez más exigente. Esto contribuye en un 15% a hacer lo que está bien para R2 (resultados más retención).

4. Empujar trabajo hacia abajo

Si hay un trabajo que puede hacer tanto el directivo como el directo, lo debe de hacer el directo.

Obviamente, el directo está ocupado, pero todo el mundo está ocupado. Es un asunto de prioridades y de desarrollo de competencias que se necesitan. En general, el trabajo más importante se hace arriba (aunque muchos no lo crean), por lo que los directivos tienen que aprender a compartir el trabajo hacia abajo. Y enseñar a sus directos a hacer tareas que le corresponden al directivo. La herramienta para hacer esto es la Delegación. Este comportamiento aporta el otro 15%.

EN RESUMEN, para tener Resultados y Retención, los directivos deben practicar estos comportamientos: 

1. Conozca a su gente
2. Hable del rendimiento
3. Pida más
4. Envíe trabajo abajo

Para cada comportamiento se han definido "herramientas", que son buenas prácticas recomendadas (ver la tabla abajo). Estas herramientas se pueden consultar aquí,. 

EXPECTATIVAS	COMPORTAMIENTOS	HERRAMIENTAS
RESULTADOS + RETENCIÓN	CONOZCA A SU GENTE	REUNIONES UNO A UNO
	HABLE DEL RENDIMIENTO	RETROALIMENTACIÓN
	PIDA MÁS	COACHING
	ENVÍE TRABAJO HACIA ABAJO	DELEGACIÓN

Un sistema sencillo para gestionar y dar seguimiento al personal  

Digamos que usted tiene personas directamente bajo su responsabilidad. Está a cargo de un área y tiene objetivos que lograr, recursos que administrar  y cuentas que rendir. Necesita un sistema de trabajo que asegure que pueda realizar sus tareas de forma eficiente y efectiva. 

Sobre este sistema trata esta entrada. 

Las reuniones uno a uno 

Haga la lista de las personas que tiene bajo su responsabilidad directa. Posiblemente, estas personas serán responsables de otros más. Coordine con cada uno de ellos un espacio de 30 minutos una vez por semana, en un horario fijo y de alta prioridad.

Realice estos despachos, denominados "Uno a uno" (o 1:1) de manera regular, utilizando siempre la misma estructura:

1. En la primera reunión definir las Expectativa:

• Decir a la persona lo que espera de ella en términos de resultados, aprendizaje, y actitudes

• Pedir a la persona que exprese qué espera de usted como su superior directo.

• Acordar objetivos concretos en relación con las expectativas planteadas.

2. En las reuniones siguientes comprobar:

• Lo realizado en la semana

• Las dificultades y soluciones 

• Lo planeado para la próxima semana. 

• Seguimiento a acuerdos. 

• Cuestiones generales.  

3. Llevar en un cuaderno (físico o digital) anotaciones sencillas de estas reuniones.

4. Usar esas notas para ir dirigiendo a la persona. Revisarla  a la hora de evaluar el desempeño y  el cumplimiento.

La Retroalimentación

Retroalimentar es dar a conocer a la otra persona su punto de vista respecto a un comportamiento (positivo o negativo) que esa persona ha mostrado. Para que la retroalimentación sea efectiva debe ser escuchada por la persona que la recibe.

 Por una parte,  la persona debe estar en condiciones de escuchar y por otra parte, usted como jefe no debe retroalimentar a nadie cuando está enojado, ni tampoco cuando está eufórico. 

La retoralimentación tiene como propósito estimular los comportamientos deseados, y tiene una estructura:

1. Decir claramente la situación, limitándose a los comportamientos, no a juzgarlos.
2. Decir las implicaciones, positivas o negativas, del comportamiento observado. 
3. Solicitar el cambio de comportamiento deseado (para los comportamientos negativos) o dar las gracias por el comportamiento deseados (para los comportamientos positivos). 
4. Comenzar con la retroalimentación positiva, para que las personas se acostumbren a recibirla. 
5. Luego de unas semanas, retroalimentar para los comportamientos positivos como los negativos.
6. Hacer esto de manera directa, con interés genuino de apoyar a la persona, y cuanto antes. 
7. Se puede retroalimentar en cualquier momento, incluyendo las  reuniones Uno a Uno.
8. La retroalimentación es más efectiva si se hace individual y cara a cara.

El Coaching

El coaching, al que podemos definir como el apoyo que damos a la persona para que mejore sus comportamientos, es la tercera herramienta del sistema de dirección. El coaching, a como lo planteamos aquí, se orienta a que la misma persona vaya trabajando en sus comportamientos, venciendo sus creencias limitantes, y mejorando su sentido de auto-eficacia. No es lo mismo que el entrenamiento, o el trabajo con un mentor que se orientan más al desarrollo de habilidades y competencias.

Luego de un tiempo realizando las reuniones Uno a Uno y ofreciendo Retroalimentación, tendrá bastante claro en qué necesita mejorar cada una de las personas que están directamente a su cargo.

No hay que hacer coaching con todos al mismo tiempo. Seleccione la persona que más ayuda necesite y comience por ella.

Un buen método, que es una variante de la técnica de ventas llamada SPIN, es el siguiente:

1. Situación

• Acordar con la persona el área de trabajo ("la situación") en donde enfocará el coaching.
• Ayudar a la persona a que describa de la manera más completa posible cuál es la situación a la que se enfrenta. 
• Es importante considerar varios puntos de vista (pasado/presente/futuro, sistema donde ocurre, punto de vista de la persona, de superior, y de los subordinados, etc.)

2. Problema 

• Definir claramente el problema que hay que resolver. 
• Expresar el problema como una oportunidad de mejora. 

3. Implicaciones 

• El coach trabaja con la persona para ayudarle a identificar las implicaciones negativas que se derivan del problema a resolver. 
• Es importante explorar todo el abanico de implicaciones: laborales, familiares, emocionales, repercusiones en otras áreas, etc. 
• Explorar las implicaciones. Suelen ser más amplias y profundas de lo que parecen a primera vista. 

4. Necesidad de beneficios 

• El coach trabajará con la persona para que exprese los beneficios que traería resolver el problema.
• Mientras más claros sean los beneficios, mejor será la motivación de la persona para resolver el problema. 

5. Aplicar las herramientas para cambios de conductas

• Definir el comportamiento deseado en términos ideales. 
• Expresar dicho comportamiento en forma de afirmaciones, que se tiene por escrito y se repiten. 
• Realizar ejercicios frecuentes de visualización del comportamiento deseado, como si estuviera ocurriendo realmente. Visualizar intensamente con palabras, imágenes y emociones. 
• Establecer metas que saquen a la persona de la zona cómoda e irlas cumpliendo. 
• Retroalimentar positivamente a la persona en sus esfuerzos para ir mejorando. 

El sistema planteado no cubre todo el rol de un directivo, por supuesto, pero sí es un buen método para conocer a su personal, exigirle, desarrollarlo, y poder evaluarlo con justeza. 

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Escrito por: Hugo Sánchez 

CONTRATANDO Y ENTREVISTANDO

Nada de lo que hagas como gerente es más importante que contratar bien. Nada. No puedes darte el lujo de agarrar atajos en esto. Una mala contratación puede costar miles a la empresa. Hacer todo lo posible para calificar o descalificar bien al entrevistado. Una vez que haces la oferta y contratas, las opciones se reducen. Hay que estar seguro que se tiene a la persona correcta para hacer el trabajo. 

Basarse en datos duros, investigación. Acá no te puedes ir solo por la intuición. Contratar es uno de los trabajos más complicados que harás.

Hay muchos tipos de prácticas que se usan para contratar. Supongamos que RH hace una pre-selección, pero usted como gerente es quién tiene la última palabra. 

EL INGREDIENTE PERDIDO

Casi todos los gerentes creen que se necesita experiencia, calificación, o educación. Por eso, rara vez buscan el ingrediente perdido: actitud. 

Se puede contratar a alguien experto, calificado, y educado, pero si tiene mala actitud, te has comprado un problema. Por el otro lado, una persona con menos experiencia, pero una gran actitud, puede aprender. Todo gerente experimentado estará de acuerdo en que la actitud es la cualidad principal del empleado.

LA PRE-SELECCIÓN

La mayoría de los gerentes hablan mucho y escuchan poco en las entrevistas.

Naturalmente, el candidato quiere el puesto, y por eso va a responder lo que cree que el gerente  quiere oír. El que no lo haga, no es suficientemente inteligente para ser contratado. Por eso, no haga preguntas que el candidato no pueda responder. Evitar cosas como:

•  ¿Por qué quiere trabajar acá? 
• ¿Qué te hace pensar que estás calificado para el trabajo? 
• ¿Vienes por el salario?

Hacer preguntas tontas, hace del gerente un mal entrevistador. 

Hay que lograr una conversación fluida con la persona, para conocerla mejor, sin crear un tono confrontativo en la entrevista. Más bien haga que la persona se sienta relajada y se exprese. Deje las preguntas más difíciles para más adelante. No haga nunca las preguntas de la lista anterior. 

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Lo que buscamos es saber si el candidato tiene la actitud correcta. Por eso tiene sentido que la primera parte de la plática sea en esa dirección. La mayoría de los entrevistados están nerviosos. Ponerlos cómodos, no ir de inmediato al punto. Dejarles saber que te interesan como persona, no sólo como empleado. Incluso si la persona no consigue el puesto, agradecerá el trato humano.

Hacer preguntas que nos permitan conocer a la persona y saber más de cómo piensa y qué valora:

•  ¿Qué te gustaba más de tu trabajo anterior? 
• ¿Que te gustaba menos? 
• ¿Cómo era tu jefe anterior? 

Son preguntas sencillas. Y brindan mucha información sobre la persona entrevistada. Veamos cada una de las preguntas:

• Lo que le gustaba más: Si al entrevistado le gustaba el desafío, las oportunidades, o el clima, ya sabes que valora esas cosas. Pero si menciona cosas de que no trabajan los sábados, que había muchas actividades sociales, y que desde el primer año se recibían ascensos, ya sabes que esta persona es una mariposa social. Si bien no es malo ser social, no es la razón por la que un trabajo te gustara más. 

• Lo que le gustaba menos: Y cuando se le pregunta qué le gustaba menos, también hay buenos insumos. Si dice que es que había que trabajar a veces horas extra, o hacer trabajo social, o ir a entrenamientos obligatorios, esas no son las respuestas que quieres escuchar. Pero si menciona que no había un sistema formal de reconocimientos, que los ascensos no se relacionan con la calidad del trabajo, y que había favoritismos, son respuestas que no “queman puentes” y sugieren que la persona está orientada a los resultados. 

• Sobre tu jefe anterior: Y al hablar de su jefe anterior, si la persona dice cosas ultra negativas no es lo mismo que si responde con diplomacia (“Tuvimos nuestras diferencias, pero nos llevábamos bien y lo respeto.”). Si, ademas el candidato "ofrece" venirse con toda la base de datos de la compañía anterior, o comienza a revelar intimidades del otro trabajo, es una gran señal de alarma para no contratar a una persona así. 

PREGUNTAS DE LOS CANDIDATOS

El gerente puede decir al entrevistado: "Me gustaría que me preguntaras cualquier cosa que quieras saber respecto a nosotros, a tu puesto, etc." Si el candidato pregunta por los días feriados, los horarios, las vacaciones, las actividades sociales, la edad de retiro, etc., está señalando claramente qué es lo que más le importa. Claro, algunas respuestas pueden ser más sutiles, pero van con la misma intención.

Es muy distinto si el candidato pregunta cómo se promueve la gente, qué se necesita hacer para tener un trabajo sobresaliente, cuáles son los programas de entrenamiento, etc. Puede parecer que son preguntas que un candidato sabe que usted quisiera escuchar. En todo caso, ya ve que no está entrevistando a un tonto.

Una buena estrategia del gerente es usar el silencio: Preguntar y callar, esperar a ver qué hace el candidato.

Hay preguntas que no se pueden hacer, y Recursos Humanos seguramente tiene una lista. Son discriminatorias, ilegales, o ambas cosas. Cosas privadas, preferencias sexuales, situaciones de salud, etc. Con eso hay que tener cuidado, y con otras cosas, como contratar trabajo infantil. 

QUIÉN ENTREVISTA 

 Normalmente se consiguen candidatos (internos y externos), y se hace un primer filtrado sobre la base de los currículos por el área de Recursos Humanos. Luego, con los candidatos más apropiados, se hace una primera ronda de entrevistas, dónde básicamente se conoce más a la persona, se verifican refrencias, se asgura que cumpla todo los requisitos (cédula, record de policía, etc.), etc. A veces el candidato es entrevistado previamente por el equipo que estará a su cargo. Sólo si ese equipo "le da permiso", el candidato progresa hacia la obtención del puesto. 

En otros casos, el candidato debe hacer cierta pruebas, que expresan realmente su forma de ser: competir en un torneo de volley-ball, manejar bajo tensión, o hacer alguna tarea (experiencia) según la cultura de la empresa. 

Al final, con los mejores candidatos, hay una entrevista con el Gerente. Es clave que el Gerente del nivel correspondiente participe en la decisión final, y debe entrevistar al candidato. 

Parafraseando a Mark Twain, "la contratación es demasiado importante para dejarla en manos de Recursos Humanos" y nunca dude en pedir una tercera opinión.