GESTIONAR COSAS, DIRIGIR PERSONAS

Hay siempre una gran discusión - y confusión- entre lo que es gestionar y liderar.
Seguro ha escuchado eso que "Gestionar es hacer las cosas bien, y liderar es hacer lo que está bien."
Se puede decir que gestionar es una ciencia, pero liderar es un arte.
La ciencia se puede aprender, sus herramientas, procesos, teorías. Pero, ¿se puede aprender el liderazgo?
¿Se puede gestionar a las personas?

RECETA PARA EL DESASTRE

LO QUE NO QUIERE QUE OCURRA EN SU EMPRESA

PODEMOS APRENDER DE LOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Los empresarios podrían aprender de los productores agrícolas exitosos que logran cosechas de alto rendimiento, inmejorable calidad y con costos controlados.  Es el tema del nuevo éxito en ventas de Mike Michalowicz ("THE PUMPKIN PLAN"): "El Plan de la Calabaza." Parece loco, pero funciona.

Sin embargo, comentar este texto será tema de otra entrada de este Blog.
Ahora nos enfocamos a otra cosa: Este autor ha estado pensando que podría ser interesante que todo empresario tuviera en su cabeza la fórmula...para el desastre total de su negocio. Eso permitiría conocer señales que, de no atacarse a tiempo, pudieran ser fatales.
Luego de muchos años de práctica, consulta, y experimentación, Tim ha llegado a la siguiente

FORMULA PARA EL DESASTRE 

1. CONVERTIR TU HOBBY EN UN NEGOCIO

Si eres un cocinero(a) espectacular, la gente piensa que deberías montar un restaurante. Eso es un craso error. Iniciar y sostener un negocio requiere pasión, es algo que te saca de la cama en las mañanas porque no puedes esperar más patra trabajar en eso. Y lo haces todo el día, todos los días, incluso cuando estás tan cansado que no puedes ni acordonarte los zapatos. Eso no es un hobby. El hobby es algo que se hace cuando uno lo desea y que libera energía. Una pasión es algo que te consume, pero que genera tremenda energía.

2. ENRIQUECERSE RÁPIDO

Ocurre cuando te percatas de una tendencia - como el caso del diseño en la web- y saltas a ese tren porque se mira seguro y parece una forma fácil de hacer dinero rápido. O inviertes en un programa milagroso que te va a generar millones en pocos meses. Nada de eso ocurre. Las ideas que realmente te pueden hacer rico rápido son realmente raras, y casi nunca son sostenibles. Sí, algunas cosas de moda asociadas a los medios sociales pueden hacer rico a algunos- la gente apasionada con los medios sociales. Todos los demás van a perder. Cuando sigues tu pasión de manera enfocada, el dinero- y en muchas cantidades- se irá generando con el tiempo. Y cuando comienzas a hacer dinero, estarás delante de la tendencia, no siguiéndola.

3. TRABAJAR MÁS DURO CUANDO LAS COSAS SE PONEN FEAS

 Cuando las cosas comienzan a ir mal, decides trabajar más duro, más tiempo. Y cuando eso también falla, comienzas seriamente a pensar cómo te podrías clonar, de modo que puedas hacer el doble de lo que haces ahora. Parar esto ahora mismo. La mayoría de los emprendedores fallan porque tratan de trabajar más duro, cuando deberían trabajar de modo más inteligente. En lugar de preguntarse, "¿Cómo puedo encontrar una hora extra en mi día para trabajar más?”, es mejor preguntarse, “¿Cómo puedo invertir 10 horas en los próximos días desarrollando sistemas que permitan hacer esto en 10 segundos todas las veces?” Un emprendedor fracasado casi siempre es un emprendedor agotado. Lo emprendedores exitosos tienen sistemas confiables en marcha, que no sólo les permiten hacer más en menor tiempo, sino que también forma la infraestructura de crecimiento de su negocio.

4. ALIMENTAR LO DÉBIL

 Probablemente tenga unos pocos "clientes problema" que le hacen perder mucho tiempo y energía, que es recompensando con pagos tardíos y otras situaciones. Entonces, usted decide dedicar más atención a estos clientes para construir una mejor relación con ellos. No pierda su tiempo. Dedicar sus energías y recursos limitados a arreglar "lo débil"  o hacia las relaciones desafiantes le priva de atender como se merecen a los clientes realmente buenos. Insistir en la atención a los clientes con problemas va a conducir a que se deje de prestar atención a los que no tienen problemas, de manera que en un futuro, todos van a estar insatisfechos. Los negocios suelen comenzar a florecer cuando se dejan ir a los clientes más débiles y se comienza a alimentar a los que son buenos y fuertes.

5. MEDIR LOS INGRESOS DESDE ARRIBA EN LA HOJA DE BALANCE

Si cuando mira los ingresos en las filas superiores de su Hoja de Balance, y lo que ve allí le parece bueno, puede pensar que las cosas están yendo bien. Está entrando dinero al negocio. Equivocado. Los ingresos netos no significan nada si al final del día no tiene efectivo para operar. En lo que necesita enfocar es en el dinero que se queda en la empresa. Uno puede creer que está vendiendo muchísimo, y terminar en pérdidas al final del mes. Conozco una empresa que vendía más de un millón de córdobas mensuales en una marca que representaban, de los cuáles no se quedaban con prácticamente nada.
Creo que esta analogía es apropiada: Un emprendedor fracasado mide el éxito de su día de pesca por cuántos peces puede capturar; un emprendedor exitoso mide su día por cuántos peces puede cocinar.

6. ENFOCAR EN LA BILLETERA

Ocurre cuando todo el tiempo están pensando en el dinero: cuándo puedes obtener de éste cliente, o cuánto ingreso por nuevos clientes puedes conseguir por referidos. Es una mala elección. Cada vez que un emprenededor tiene un foco singular en cuánto dinero puede hacer, es seguro que encontrará formas que conducirán al debilitamiento de su negocio. El foco principal debe estar en agregar todo el valor posible a los clientes. Steve Jobs no estaba pensando en dinero cuando desarrolló su última ronda de productos "sin los que no podríamos vivir." Creo que estaba pensando en "¿Cómo podría hacer un producto que tenga el mayor impacto en la sociedad antes de que me muera?”

Con seguridad, hay otras muchas formas de arruinar un negocio (puede pensar en algunas por usted mismo), pero esta fórmula está más que comprobada. Si la sigue al pie de la letra, para las próximas Navidades no tendrá negocio.
Sobre este tema otros han escrito. Una pequeña muestra son los vínculos siguientes
1.  Siete formas de quebrar una empresa
2.  Diez claves para quebrar tu empresa
3.  Cómo hacer quebrar una pequeña empresa

¡ESTÁ ADVERTIDO!

¿ES VÁLIDA LA FORMA DE GESTIÓN TRADICIONAL?

CUESTIONANDO LA MANERA EN QUE SE DIRIGE

EL PROPÓSITO ORIGINAL DE LA GESTIÓN

La gestión se inventó - según el experto Gary Hamel - para resolver dos problemas:
1.  Hacer que empleados con pocas habilidades fueran capaces de realizar tareas repetitivas de forma competente, diligente, y eficiente.
2. Coordinar esos esfuerzos de modo que se pudieran producir bienes y servicios complejos en grandes cantidades.

O sea, para resolver problemas de eficiencia y de escala. La solución encontrada fue la estructura jerárquica, la definición precisa de roles, las reglas y los procedimientos.

La gestión tradicional está ampliamente enraizada y vigente en Nicaragua.

En este método de gestión, las empresas se enfocan a generar utilidades para los accionistas, reducir el porcentaje de defectos,  pagar a tiempo a sus empleados, y a cumplir las obligaciones y regulaciones. 

Al inicio, sobre todo después de la escasez que dejan las guerras y por el aumento del poder adquisitivo del consumidor, la demanda era tan alta que prácticamente todo lo que se producía se vendía. Esto fue inmortalizado en la película de Charles Chaplin "En tiempos modernos". 

Este método de gestión produjo impresionantes resultados en la productividad, que desde principios del siglo 20 a la fecha se ha multiplicado por lo menos en 50 veces, según Peter Drucker. 

El sistema técnico - enfocado a las cosas- predomina sobre el sistema social- enfocado a las personas. Taylor introdujo la llamada "administración científica", algo apropiado y pertinente para la situación económica y social del momento. 

Se hicieron populares métodos como la gestión total de la calidad, la reingeniería de procesos, 6 Sigma, las ISO 9000, los métodos ágiles, etc. En todos los casos es paradigma de fondo es que el trabajo es algo que se puede representar totalmente por procesos, flujos, fichas, planes, dejando por fuera a las personas, con sus atributos, emociones, conocimientos, e interacciones, que los hacen únicos tanto a nivel individual como colectivo. Es la creencia que el sistema técnico basta. El sistema social- las personas- se ve como algo que se puede manipular y sustituir fácilmente en caso necesario.

Pero, cada vez más, ese modelo está dejando de ser el más apropiado. ¿Por qué? 

LAS COSAS HAN CAMBIADO. YA LA GESTIÓN TRADICIONAL NO RESUELVE

Ha continuación cuatro dramáticos cambios que ya están ocurriendo, que ya están aquí en Nicaragua, y que todavía hay resistencia a apreciar y aceptar: 

1. Creciente presencia de los trabajadores del conocimiento, a los que no se sabe dirigir

Con el desarrollo de la productividad aparecieron los "trabajadores del conocimiento", que fueron genialmente caracterizados por Peter Drucker. Su principal capital es el conocimiento que poseen. Entre ellos se encuentran los ingenieros, arquitectos, científicos, profesionales, etc. Son los que "piensan para ganarse la vida." 

Progresivamente, las máquinas y las computadoras se van encargando de las tareas rutinarias, de modo que el estilo tradicional de gestión queda relegado a las actividades productivas más primitivas, o que se realizan mejor de manera individual. En las empresas, cada vez es mayor el porcentaje de personas que tienen conocimientos especializados. 

De los trabajadores del conocimiento se espera que identifiquen las situaciones, piensen en los problemas, y generen soluciones. Eso cambia la relación entre el que hace el trabajo y el que está a cargo del mismo.

A los trabajadores del conocimiento no se les puede supervisar, decirles lo que tienen que hacer, cuán rápido deben hacerlo, etc.  O sea, no se pueden dirigir igual que a un operario que hace tareas repetitivas. Muchas veces, lo que hacen es algo que dominan mejor que sus propios supervisores.   A diferencia de un obrero, el trabajador del conocimiento es propietario de sus medios de producción, sus conocimientos, que están en él y se van cuando él se vaya. Este trabajador se identifica con el desafío que tiene por delante más que en su supervisor. Para él, la organización es un recurso donde aplicar lo que conoce. Y no se gana su lealtad simplemente con un buen salario. Este tipo de persona necesita un ámbito adecuado para desarrollarse. Necesita un equipo,  no un jefe.
Aún así, la gerencia debe crear las condiciones para mejorar la productividad del trabajador del conocimiento, lo que constituye un gran desafío.

No se sabe todavía demasiado acerca de cómo dirigir a los trabajadores del conocimiento. Y a falta de algo mejor, los gerentes siguen haciendo lo que saben: gestionar del modo tradicional. Pero esta no es una buena solución: la jerarquía no funciona bien con los trabajadores del conocimiento.  Su principal impacto negativo es todo el talento que se queda sin explotar en las empresas. Y, como se dice, "se puede hacer que un hombre trabaje como un perro, pero no se puede hacer que un perro piense como un hombre." El trabajador del conocimiento puede fácilmente hacer "huelga de mente caída" y no hay manera de descubrirlo. 

Cuando el futuro del negocio depende de la contribución de los trabajadores del conocimiento, dejar talento sin explotar es un problema serio de productividad. 

A pesar de la importante del asunto,  sólo 1 de cada 5 trabajadores del conocimiento está totalmente dedicados y comprometidos con su tarea hoy en día. 

No basta con ofrecer empleo, y ni siquiera con un salario bien pagado. El trabajador del conocimiento quiere, además, que el trabajo le satisfaga, en los que pueda hacer una contribución ahora (no dentro de cinco o diez años). En este sentido, las prácticas de gestión tradicionales  no crean el entorno de realización ni contribuyen a la felicidad del que hace el trabajo, y ése es un serio problema económico, social, laboral y moral.

2. El consumidor ahora está informado y tiene más opciones

Los consumidores ahora ya no pueden ser tratados como ignorantes, o mal informados, o sin otras opciones. Antes las empresas no tenían necesidad de complacer a los consumidores, en gran parte, porque no hacía falta. Había enorme demanda y, prácticamente todo lo que se lograra producir, se vendía.
Los oligopolios controlaban los flujos de información. Sólo había un puñado de canales de TV, con comerciales irritantes e insípidos que la gente no quería ver. Esto funcionó hasta que los consumidores comenzaron a tener acceso inmediato a muchísima información, con lo que cambió para siempre la relación entre el vendedor y el comprador. Ahora, a menos que el cliente esté deleitado, se puede ir a otra parte pues tiene más opciones.
Y cada vez más los clientes saben buscar información en Internet, comparar opciones, ver lo que antes sólo era del acceso del vendedor. Me recuerdo de un familiar comprando un iPhone: el vendedor estaba muy por debajo de él en el conocimiento de todas las características, ventajas, y beneficios del producto. ¿Cómo puede tener éxito un vendedor con estas desventajas?

Ante esta realidad, que ya está aquí en Nicaragua, las empresas tienen que encontrar formas de convertir a clientes pasivamente satisfechos en promotores de sus bienes y servicios. Eso usualmente requiere hacer cosas que se sientan, y que sean lo suficientemente diferentes para que la gente hable de ellas.
Ya no basta eliminar defectos. Los clientes esperan cero defectos. Y si ven alguno, se encargan de decir a muchos que los productos o servicios no son confiables. Deleitar a los clientes es ahora el objetivo primario, por encima de las utilidades, el retorno de la inversión, y la participación en el mercado. Esas cosas siguen siendo importantes, pero son más bien consecuencias de deleitar al cliente. Es preciso que en la empresa todo el mundo sepa con claridad cómo está contribuyendo a deleitar al cliente.

3. Fin progresivo de la división entre trabajo, aprendizaje, y diversión
Desde la Revolución Industrial se afianzó la filosofía reduccionista: para entender y mejorar un sistema, descomponerlo en partes y trabajarlas pos separado. Esta forma de pensar lleva a explicar un sistema describiendo sus partes. Fue extraordinariamente importante para entender sistemas complejos en todos los campos del saber.
Sin embargo, el reduccionismo implica el uso de la lógica formal, de las relaciones causa-efecto, del enfoque a las partes más que a las interacciones entre ellas, y a formas mecanicistas de pensar que no se aplican con éxito a situaciones humanas. Es decir, la incapacidad del reduccionismo para apreciar la complejidad de las interacciones humanas es una de sus grandes limitaciones. Y es una de las razones por las que en la gerencia tradicional se aprecian más los elementos técnicos que los humanos, y que se considere que todo se reduce a políticas, procedimientos, y flujos (de hecho, esta creencia es una de las grandes limitaciones de las ISO 9000).
No se comprende la naturaleza del sistema, y las esencias que se pierden cuando no se presta igual atención a las relaciones entre las partes que a las mismas partes. Pero, las principales propiedades de un sistema - las llamadas "propiedades emergentes"- dependen de la interacción entre las partes. Para más detalles,  hacer clic aquí:  "Un reloj desarmado no da la hora."
Una consecuencia del reduccionismo es la separación del trabajo, el aprendizaje, y la diversión. Por eso, en el trabajo no se suele aprender, y mucho menos divertirse. Y en donde se aprende no se trabaja ni divierte la gente. Tampoco en los lugares de diversión hay aprendizaje o trabajo.
El enfoque humano y moderno a la gestión lleva a que las tres cosas converjan en el lugar de trabajo. Así, la gente puede realizarse y ser feliz mientras trabaja. Aprende, se divierte y también trabaja.

La gestión tradicional, mecanicista y reduccionista no puede concebir esto. No puede entender que los organigramas son un artificio, ni que las personas son complejas, únicas, y NO son máquinas.
Un sistema así de gestión no es capaz de deleitar al cliente. Vive enfrascado en luchas intestinas de egos y poder, y no logra enfocar realmente a lo que importa más ahora: deleitar a los clientes.
La nueva gestión debe asegurar que el trabajo sea una realización personal integral y completa, con un adecuado balance vida-trabajo, y en donde las personas se sientan respetadas, útiles, y en un ambiente apropiado. Sólo así se logrará su compromiso real, sólo así se podrán integrar en equipos para deleitar a los clientes.

4. El sistema ha dejado de entregar
Si bien la infelicidad de los trabajadores y la insatisfacción de los clientes son grandes problemas, la causa raíz de esto es más profunda y menos obvia: en la creencia que la ganancia en productividad se logra concibiendo al trabajo como un sistema que se puede manipular para producir bienes y servicios.
Una vez que se logran producir bienes y servicios, al enfocar en el deleite del cliente aparece un desafío mucho más radical. Producir es algo finito, linear, y bajo el control de la gerencia; deleitar al cliente es diferente, sólo se puede lograr haciendo aproximaciones sucesiva y no es algo que esté asegurado nunca. Lo que gustó hoy, tal vez mañana no gusta. Y, como las expectativas van subiendo, es preciso innovar de modo continuo. La opinión del cliente es muy volátil.
Tampoco funciona la comunicación basada en enviar mensajes a los clientes y en decir a los trabajadores qué deben hacer. Ahora hay que tener conversaciones interactivas con esos actores, usar narrativas auténticas, hacer preguntas abiertas, y estar dispuestos a escuchar de verdad. Ya esto deja de ser una utopía para convertirse en una apremiante necesidad.
Seguimos, sin embargo, pensando que el sistema técnico es más importante que el sistema social, En la creencia que las cosas son más importantes que las personas.

Ya no basta con ofrecer al consumidor productos y servicios sin defectos y a tiempo. Eso es algo esperado. Si no se logra deleitar a los clientes, se irán a otra parte.
Para asegurar crecimiento a largo plazo, la empresas deben lograr que sus clientes sean promotores de los productos y servicios que se les ofrecen. Eso implica buscar constantemente nuevas formas de satisfacer, deleitar y sorprender al consumidor. Implica poner a toda la organización en función del objetivo principal de deleitar al cliente. Esto requiere conocer sus gustos, tendencias, preferencias, y sus necesidades explícitas e implícitas. Esto es demasiado importante para dejarlo en manos de Mercadeo.  Es algo que tiene que estar en manos de los equipos que reiteradamente están en contacto con los clientes.
Esta realidad también exige que la gerencia cree los principios y las prácticas que permitan lograr este objetivo. Pero, ¿sabe hacerlo?

EL SISTEMA ES EL PROBLEMA

El problema central de la gestión está en el sistema implementado (la gestión tradicional) que constantemente restringe la capacidad de contribución de las personas, y prácticamente asegura que los consumidores estén insatisfechos. La gestión actual es como un carro empantanado. No hay forma de sacarlo ileso. Es mejor buscarse uno nuevo.

Hay otras formas de gestionar, que ya se practican y revelan resultados impresionantes.Donde esto se ha implementado,  la gente la pasa bien en el trabajo y mejoran su rendimiento de manera continua. Esta forma emergente de gestionar no sólo es más productiva que la tradicional, sino que libera las pasiones y energías de las personas, de modo que se fomenta un espíritu empresarial agradable y que permite deleitar al consumidor. Entonces los clientes se hacen promotores de los productos y servicios que estas empresas les ofrecen. De hecho, son sus mejores vendedores.
No se logra la productividad trabajando más horas extras, ni con sub-contratos o despidos. Se trata de aplicar un conjunto de principios de forma consistente y creativa.
Sí, deleitar al cliente cada vez implica que sus expectativas sean mayores en cada iteración. Esta espiral positiva sólo se puede lograr innovando de forma incesante para encontrar nuevas formas de deleitar al cliente con productos, servicios, experiencias, tecnologías, y modelos de negocios.
El nuevo sistema, que supera radicalmente a la gestión tradicional, se fomenta en 7 Principios.

LOS PRINCIPIOS

Los 7 Principios se refuerzan en un ciclo virtuoso. La gestión radical comienza definiendo el objetivo correcto: el propósito del trabajo es deleitar al consumidor (no sólo producir bienes y servicios que generen dinero para los accionistas). (Principio 1)

El foco en deleitar el cliente conduce a crear equipos auto-organizados, pues son los que mejor pueden generar la innovación continua necesaria para mantener al cliente feliz.  (Principio 2).

Y como deleitar al cliente es algo que se hace iterativamente, se necesita que los equipos trabajen de esa forma con los consumidores (Principio 3). En cada interacción con el cliente, se le debe agregar valor (Principio 4).

Para lograr esto, los equipos deben ser totalmente transparentes respecto a los impedimentos que tienen para la mejora (Principio 5), lo que permite crear un contexto de mejora continua del equipo (Principio 6).

Un requerimiento básico para los principios anteriores es la comunicación interactiva, auténtica, basada en preguntas abiertas, y la escucha profunda. Sin ella, ninguno de los otros principios va a funcionar.

Cuando se establecen equipos auto-dirigidos y se les apoya con estos principios, ellos solos evolucionan de manera natural a ser equipos de alto rendimiento, mucho más productivos y satisfactorios.

En su conjunto, estos 7 Principios conforman una forma diferentemente radical de gestionar.
Si se piensan bien los principios, se terminan deduciendo las prácticas para implementarlos.  Una idea de las diferencias de este método con la gestión tradicional se puede ver aquí:

(T= Tradicional   R= Radical)

Objetivo:

T: Producir bienes y servicios

R: Foco en deleitar al cliente.

Organización del trabajo:

T: Los individuos reportan a un jefe

R: Trabajan en equipos auto-organizados

Comunicaciones:

T: Restringidas a lo que la gente debe saber

R: Totalmente abiertas respecto a lo que impide el progreso

Mejoras

T: El jefe es responsable

R: El equipo es responsable

Foco competitivo principal:

T: Reducir los costos. Economías de escala

R: Entregar más valor al cliente lo más pronto posible

CONCLUSIONES

Hoy en día, la situación sobrepasa las capacidades del sistema tradicional de gestión. Esto ya está ocurriendo. No se ve, pero las empresas que sigan utilizando la gestión tradicional están muriendo poco a poco sin darse cuenta. No se comprende que la situación ha cambiado, también los trabajadores y los clientes.  No han servido - ni servirán- los parches ni las curas a medias. Se necesita un cambio radical.
En DAG Consultores nos hemos propuesto cambiar la forma en que se gestionan las empresas en Nicaragua. Nuestros esfuerzos con los equipos de gestión apuntan progresivamente en esa dirección. Hay mucho que hacer. !LLÁMENOS!

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ECONOMÍA APLICADOS A LA GERENCIA

Autor de la entrada: Mauricio Reyes Reyes

En toda empresa, del tipo y tamaño que esta sea, se deben tomar muchas decisiones: debe decidirse ¿cuáles tareas serán realizadas por cada uno de sus miembros y que recibirán a cambio? ¿quién ordena la bodega? ¿quién realiza la limpieza? ¿a quién le toca visitar a los clientes? ¿quién hará los depósitos en el banco? En suma, en una empresa se deben distribuir los recursos, que son escasos, entre los diferentes miembros según sus habilidades, esfuerzos y deseos.

A continuación, se presentan cuatro principios de economía que pueden explicar el comportamiento de los miembros de una empresa y que todo gerente debe saber para tomar las mejores decisiones.

Principio 1: Las personas enfrentan trade offs (intercambios o concesiones) 

Un economista inmortalizó hace algunos años el sentido de este principio con la máxima “no existen los almuerzos gratuitos”: Para obtener algo que queremos, generalmente debemos dar a cambio otra cosa que también queremos. Al tomar una decisión, sacrificamos un objetivo por la consecución de otro.

Uno de los recursos más escasos de los Gerentes es su tiempo: cuando se estudia para el aprendizaje de un nuevo idioma, se está dejando de atender alguna actividad de la empresa. No sólo eso, mientras se estudia se están dejando de lado otras actividades que le reportan satisfacción al Gerente como dormir, ver televisión, hacer deportes, pasar tiempo con su familia, etc.

Las empresas también enfrentan trade offs: en todo momento deben decidir si aumentan la capacidad de planta o mejoran la imagen de la misma; si compran una nueva unidad para la distribución de sus productos o si mejoran las condiciones de trabajo para el bienestar de sus colaboradores; si mejorar el plan de incentivos o realizan un cambio en todo el sistema de registro contable. Así, cuando se gasta dinero en una actividad, se dispone de menos para gastar en alguna otra.

El reconocer que los funcionarios de una empresa enfrentan trade offs no nos dice a priori qué decisiones deben tomarse. Sin embargo, dicho reconocimiento es importante porque será más probable que los jefes tomen buenas decisiones si ellos entienden qué opciones tienen disponibles.

Principio 2: El costo de algo es lo que dejas de percibir por obtenerlo

 Dado que los Gerentes de una empresa enfrentan trade offs, el decidir entre dos alternativas requiere la previa comparación entre los beneficios y los costos que implica cada una. Muchas veces, sin embargo, el costo de una acción no es tan obvio como a primera vista pudiera parecer.

Consideremos por ejemplo la decisión de estudiar un nuevo idioma para poder comunicarse con mayor propiedad con clientes extranjeros. Los beneficios de esta decisión pueden resumirse como enriquecimiento intelectual y mejor desempeño en el trabajo. ¿Cuales son los costos? Obviamente dentro de ellos debemos incluir el costo monetario de la matrícula, libros de texto y de trabajo en casa, transporte y cualquier otro costo asociado a la actividad de aprendizaje. 

También es necesario considerar el tiempo que se dedica para asistir a la escuela de idiomas y el que se destina a estudiar y hacer las tareas en casa. La valorización de este tiempo corresponde al mejor “momento” que hubiese percibido por hacer otra cosa en lugar de estudiar. Esto es lo que se conoce como costo de oportunidad: el costo real de algo está representado por lo que se dejó de ganar o hacer para obtenerlo. 

Imaginemos el caso de un Gerente de Ventas que está cansado de recibir rechazos de los posibles clientes y que decide no volver a ofrecerles el producto de su empresa. En este caso queda claro que el costo de su decisión de no insistir en las ventas es lo que dejará de percibir por insistir una vez más ante los clientes potenciales.

“Moraleja: antes de tomar decisiones valorar su impacto real en costos, incluyendo los costos de oportunidad”

Principio 3: Las personas responden a incentivos

Dado que la gente toma decisiones comparando costos y beneficios su comportamiento cambia cuando cambian dichos costos y beneficios. Un ejemplo patético de lo anterior se verifica con la asistencia de malabaristas a los semáforos más concurridos de la capital, que reciben una cantidad de dinero por mostrar sus habilidades con el lanzamiento al aire de bolas, aros y en casos extremos de cuchillos afilados o bastones con fuego. Ellos pasan horas bajo el sol y corren el riesgo de sufrir algún accidente por la actividad que realizan.

Aquí es importante resaltar el rol de los incentivos sobre la conducta humana cuando se analizan este y otro tipo de actividades. Si los conductores de autos deciden no “reconocer” monetariamente las habilidades de los malabaristas esto alterará fuertemente la estructura existente de beneficios y costos y podría ocasionar que estas personas consideren abandonar esta actividad y dedicarse a otra que podría brindarles más beneficios que costos.

Incluso se da el caso de situaciones en las que se producen efectos inesperados producto de un análisis incompleto de las decisiones que se toman. En algunos casos podría suceder que los malabaristas al no recibir el “reconocimiento” esperado tomen la decisión de causar algún daño “menor” a los autos que circulan en la vía, lo que siempre será un “gran daño” para el dueño del automóvil.

Lo anterior puede ser similar al comportamiento que podrían presentar los colaboradores de una empresa ante la valoración que hagan de los incentivos que reciben por el desarrollo de sus trabajos dada la valoración que ellos hagan por el costo de realizarlo. 

Principio 4: El comercio puede mejorar el bienestar de cada individuo

Este principio lo explicaremos con una pregunta: ¿Debe el Gerente de Administración y Finanzas controlar la caja chica de la empresa?

El Gerente de Administración y Finanzas de una empresa es un dirigente de la misma. Sus conocimientos sobre administración y contabilidad le pueden ayudar para controlar de manera eficaz y eficiente los movimientos de la caja chica de la empresa de forma más rápida que el mismo Responsable de Caja Chica. Pero por el hecho de que pueda, ¿debe hacerlo? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa.

Digamos que el Gerente de Administración y Finanzas puede hacer el reporte de los movimientos mensuales de caja chica en dos horas. En las mismas dos horas él pudo haber elaborado, para someter al Gerente General, las propuestas anuales de programación financiera de la empresa. Asumamos que el Gerente recibe un salario de US$10 por hora.

Por otra parte, un Responsable de Caja Chica puede hacer el reporte de los movimientos mensuales de caja chica en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas él pudo realizar otra actividad económica y ganar US$3 por hora.

En este ejemplo, el costo de oportunidad del Gerente de Administración y Finanzas por preparar el reporte de caja chica es de US$20 y el del Responsable de Caja Chica es de US$12. El Gerente de Administración y Finanzas tiene una ventaja absoluta en hacer el reporte porque puede hacerlo en menos tiempo, pero el Responsable de Caja Chica tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad.

Las ganancias que se derivan del comercio (¡¡¡o acuerdo entre ambos!!!) en este ejemplo, son tremendas: en lugar de hacer el reporte, el Gerente de Administración y Finanzas debe dejar al Responsable de Caja Chica para que lo haga y él entonces puede dedicarse a realizar la programación financiera de la empresa, cosa que es de mayor valor y requiere sus conocimientos especializados. Mientras el Gerente de Administración y Finanzas “pague” al Responsable de Caja Chica más de US$12 y menos de US$20, ambos estarán mejor con el intercambio y la empresa también ¡!!.

Lo que nos indica este principio es que en una empresa los funcionarios de la misma deberían enfocarse en la realización de aquellas actividades en las que tengan la posibilidad de realizar el máximo aporte de valor a la organización dentro de su ámbito de responsabilidad, debiendo delegar aquellas que aporten menos valor a las personas que tienen un menor costo de oportunidad. 

En general, es productivo eliminar los desperdicios.