Un sistema sencillo para gestionar y dar seguimiento al personal
Digamos que usted tiene personas directamente bajo su responsabilidad. Está a cargo de un área y tiene objetivos que lograr, recursos que administrar y cuentas que rendir. Necesita un sistema de trabajo que asegure que pueda realizar sus tareas de forma eficiente y efectiva.
Sobre este sistema trata esta entrada.
Las reuniones uno a uno
Haga la lista de las personas que tiene bajo su responsabilidad directa. Posiblemente, estas personas serán responsables de otros más. Coordine con cada uno de ellos un espacio de 30 minutos una vez por semana, en un horario fijo y de alta prioridad.
Realice estos despachos, denominados "Uno a uno" (o 1:1) de manera regular, utilizando siempre la misma estructura:
1. En la primera reunión definir las Expectativa:
- Decir a la persona lo que espera de ella en términos de resultados, aprendizaje, y actitudes
- Pedir a la persona que exprese qué espera de usted como su superior directo.
- Acordar objetivos concretos en relación con las expectativas planteadas.
2. En las reuniones siguientes comprobar:
- Lo realizado en la semana
- Las dificultades y soluciones
- Lo planeado para la próxima semana.
- Seguimiento a acuerdos.
- Cuestiones generales.
3. Llevar en un cuaderno (físico o digital) anotaciones sencillas de estas reuniones.
4. Usar esas notas para ir dirigiendo a la persona. Revisarla a la hora de evaluar el desempeño y el cumplimiento.
La Retroalimentación
Retroalimentar es dar a conocer a la otra persona su punto de vista respecto a un comportamiento (positivo o negativo) que esa persona ha mostrado. Para que la retroalimentación sea efectiva debe ser escuchada por la persona que la recibe.
Por una parte, la persona debe estar en condiciones de escuchar y por otra parte, usted como jefe no debe retroalimentar a nadie cuando está enojado, ni tampoco cuando está eufórico.
La retoralimentación tiene como propósito estimular los comportamientos deseados, y tiene una estructura:
- Decir claramente la situación, limitándose a los comportamientos, no a juzgarlos.
- Decir las implicaciones, positivas o negativas, del comportamiento observado.
- Solicitar el cambio de comportamiento deseado (para los comportamientos negativos) o dar las gracias por el comportamiento deseados (para los comportamientos positivos).
- Comenzar con la retroalimentación positiva, para que las personas se acostumbren a recibirla.
- Luego de unas semanas, retroalimentar para los comportamientos positivos como los negativos.
- Hacer esto de manera directa, con interés genuino de apoyar a la persona, y cuanto antes.
- Se puede retroalimentar en cualquier momento, incluyendo las reuniones Uno a Uno.
- La retroalimentación es más efectiva si se hace individual y cara a cara.
El Coaching
El coaching, al que podemos definir como el apoyo que damos a la persona para que mejore sus comportamientos, es la tercera herramienta del sistema de dirección. El coaching, a como lo planteamos aquí, se orienta a que la misma persona vaya trabajando en sus comportamientos, venciendo sus creencias limitantes, y mejorando su sentido de auto-eficacia. No es lo mismo que el entrenamiento, o el trabajo con un mentor que se orientan más al desarrollo de habilidades y competencias.
Luego de un tiempo realizando las reuniones Uno a Uno y ofreciendo Retroalimentación, tendrá bastante claro en qué necesita mejorar cada una de las personas que están directamente a su cargo.
No hay que hacer coaching con todos al mismo tiempo. Seleccione la persona que más ayuda necesite y comience por ella.
Un buen método, que es una variante de la técnica de ventas llamada SPIN, es el siguiente:
1. Situación
- Acordar con la persona el área de trabajo ("la situación") en donde enfocará el coaching.
- Ayudar a la persona a que describa de la manera más completa posible cuál es la situación a la que se enfrenta.
- Es importante considerar varios puntos de vista (pasado/presente/futuro, sistema donde ocurre, punto de vista de la persona, de superior, y de los subordinados, etc.)
2. Problema
- Definir claramente el problema que hay que resolver.
- Expresar el problema como una oportunidad de mejora.
3. Implicaciones
- El coach trabaja con la persona para ayudarle a identificar las implicaciones negativas que se derivan del problema a resolver.
- Es importante explorar todo el abanico de implicaciones: laborales, familiares, emocionales, repercusiones en otras áreas, etc.
- Explorar las implicaciones. Suelen ser más amplias y profundas de lo que parecen a primera vista.
4. Necesidad de beneficios
- El coach trabajará con la persona para que exprese los beneficios que traería resolver el problema.
- Mientras más claros sean los beneficios, mejor será la motivación de la persona para resolver el problema.
5. Aplicar las herramientas para cambios de conductas
- Definir el comportamiento deseado en términos ideales.
- Expresar dicho comportamiento en forma de afirmaciones, que se tiene por escrito y se repiten.
- Realizar ejercicios frecuentes de visualización del comportamiento deseado, como si estuviera ocurriendo realmente. Visualizar intensamente con palabras, imágenes y emociones.
- Establecer metas que saquen a la persona de la zona cómoda e irlas cumpliendo.
- Retroalimentar positivamente a la persona en sus esfuerzos para ir mejorando.
El sistema planteado no cubre todo el rol de un directivo, por supuesto, pero sí es un buen método para conocer a su personal, exigirle, desarrollarlo, y poder evaluarlo con justeza.
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