LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA

SUSTITUIR POR LA MENTALIDAD DEL VALOR

EL PARADIGMA DE LOS COSTOS

Todos pensamos que reducir los costos es algo importante. Y lo es.

El asunto es que, con eso, sólo se está viendo una cara de la moneda.

En realidad, dirigir con éxito una empresa implica hacer dos actividades contradictorias:

- Aumentar el ritmo en que ingresa dinero a la empresa

- Reducir los costos

Muchas veces se enfoca a un área a lo primero (por ejemplo, ventas), y a otras áreas lo segundo (logística, administración, contabilidad). Esta situación genera, por definición, conflictos de todo tipo:

Objetivos encontrados entre las áreas
Silos departamentales
Conflictos entre las áreas
Sentimientos de incomprensión
Aumento de los inventarios
Insatisfacción del cliente
Políticas de oficina
Las fórmulas de prorrateo son arbitrarias y pueden confundir respecto a la eficiencia de un área o de otra: normalmente se "cargan" más las áreas que más producen.
Y hay más: mejor ver el buen libro de S. BRAGG:

Todo esto se puede entender mejor usando una analogía.

MODELO DE LA CADENA

La situación se entiende mejor si pensamos que la empresa (o cualquiera de sus operaciones) se puede representar como una cadena, donde cada eslabón es un paso o un área.

Así, en una empresa de distribución los eslabones serían (de forma simplifica):

Compras- Logística Interna- Mercadeo y Ventas- Logística Externa- Cobranzas

Ahora representamos esa empresa como una cadena:

El costo es aditivo:

El costo es aditivo (lo que gasta cada parte se va sumando para conformar el costo total). En la cadena, entonces, el costo se representa por el peso de la cadena.

De esta forma, tiene sentido, para reducir el costo (el peso), reducir el costo (peso) de cada área (de cada eslabón). Por eso, se piensa en eficiencias locales: cada unidad tiene que ser eficiente (o sea, cada eslabón tiene que pesar lo menos posible).

Y, por consiguiente, tiene sentido medir cómo cada área se hace eficiente: KPI, indicadores locales.

El flujo no es aditivo:

El flujo (el ritmo al que el sistema produce dinero, por ejemplo), por el contrario no es aditivo: depende de cómo es el flujo en cada parte o etapa, y está limitado por el flujo más lento del sistema.

En la cadena esto se representa por la fortaleza de cada eslabón: la fortaleza de toda la cadena está limitada por su eslabón más débil.

Goldratt sugería el ejemplo de una fila india de niños exploradores amarrados: el ritmo de avance del grupo lo determina el niño más lento:

Obviamente, no se hace nada tratando de aumentar el flujo (eslabones más resistentes o niños más rápidos) a menos que eso se haga en la restricción del sistema (su eslabón más débil o el niño más lento).

Si nos interesa el costos tenemos que hacer más eficiente cada parte (eficiencia local). Pero si nos interesa el flujo, tenemos que hacer más eficiente únicamente la restricción del sistema (otro tipo de eficiencia).

A ese elemento del sistema que restringe su rendimiento se le llama RESTRICCIÓN, o limitación, o cuello de botella.

LA GRAN CONTRADICCIÓN

Por lo visto, estamos en presencia de una contradicción:

- Para reducir los costos se debe buscar eficiencia en cada paso o parte.

- Para mejorar el flujo no se puede buscar eficiencias en cada paso o parte.

Esto se puede representar en un diagrama sencillo (donde se usa "desperdicio" como un ejemplo de costos y flujos como, por ejemplo, flujo de ingresos):

La contradicción, sin embargo, es aparente. Se fundamenta en supuestos que no han sido validados, sino que se asumen de modo tácito (por costumbre o porque pueden ser más intuitivos), pero que no son ciertos.

El supuesto básico tras en enfoque a los costos es la creencia que "si se hace más eficiente cada parte, el todo resulta más eficiente." Esto es tan intuitivo que pocas veces se pone en tela de juicio.

Sin embargo, no es cierto.

Un primer ejemplo debería bastar:

Todas las eficiencias que se logren ANTES de la restricción del sistema (su cuello de botella o eslabón más débil), no generarán más ingresos, pues estos siguen estando limitados por el ritmo al que funciona la restricción.

Así

Una inversión ANTES del cuello de botella no se recuperará en el tiempo estimado al hacer el análisis ROI porque el sistema NO venderá el exceso de capacidad creado antes, dado que sigue limitado por el cuello de botella.
Un paro de operaciones ANTES del cuello de botella, y que no le afecte, no tiene costo alguno sobre el sistema (salvo los de mantenimiento y reparación). Sin embargo, un paro EN el cuello de botella impacta en toda la operación, y su afectación es del 100%.
Horas extras ANTES del cuello de botella pueden no ser justificadas, pero EN el cuello de botella todo lo que haga que funcione con más ritmo vale la pena.
En el cuello de botella no debería idealmente haber paradas (para almorzar, en las meriendas, o sufrir de limitaciones de recursos o piezas, de turnos, etc.)
El cuello de botella no se puede quedar ocioso. Para eso los recursos que están antes del mismo tienen que ser capaces de "acelerar" cuando sea necesario. Por eso, los recursos antes del cuello de botella no pueden estar trabajando al máximo (entonces no podrían acelerar cuando haga falta).
Debe haber una reserva (búfer) de insumos inmediatamente ANTES del cuello de botella para que éste pueda seguir funcionando aunque haya alguna dificultad con algún recursos previo.
El control de calidad debe ser intensificado en el cuello de botella, porque todo error ahí repercute sobre todo el sistema.
Hay que optimizar el uso del cuello de botella (de hecho, es el recursos que se debe programar en todo detalle). Todo lo demás se debe subordinar a esto.
Es más práctico ir liberando productos de modo que no se acumule trabajo en proceso en exceso antes del cuello de botella (salvo el stock necesario para que el cuello de botella no se quede sin insumos para operar).
Una rotura en el cuello de botella tiene prioridad absoluta.
Toda tarea que se pueda delegar del cuello de botella se debe delegar.
Si falta una persona clave en el cuello de botella, su reposición es urgente. De hecho, no es dañino tener excesos razonables en el cuello de botella.

COMPLEJIDAD Y SIMPLICIDAD

¿Por qué tenemos esa tendencia a enfocar a los costos en un paradigma de optimización local (de tratar de hacer cada parte más eficiente)?

Es porque confundimos complejidad con simplicidad.

Un sistema es más complejo mientras más información se necesite para describirlo. Así, cualquier empresa es bien compleja.

Y ¿cómo nos enfrentamos a la complejidad?

Pues dividimos la empresa en partes: áreas, luego departamentos, luego equipos, luego personas y tratamos de optimizar a cada una de las partes.

Y esto es lo que ocurre cuando se busca optimización local: hay consecuencias inesperadas

Pero los sistemas complejos manifiestan una simplicidad inherente:

Un patrón más simple - un orden o una simplicidad inherente- está tras el comportamiento aparentemente caótico y complicado del sistema.
Los esfuerzos por cuantificar las relaciones entre el comportamiento del sistema y un cambio localizado son frustrantes e inútiles. Lo mejor que se puede hacer es una evaluación cualitativa de si el cambio en cuestión va a ayudar o no a que el sistema se mueva en la dirección deseada.
Los cambios localizados (optimización local) introducen un grado de incertidumbre en el comportamiento del sistema, pero las tendencias a largo plazo del mismo se pueden estimar con una probabilidad razonable.

¿Qué es lo que permite gestionar un sistema?

La propia red de relaciones entre las partes y la existencia de un cuello de botella principal.

Al gestionar el cuello de botella, es fácil controlar todo el sistema.

En la gerencia, en dónde la tarea para lograr un objetivo requiere la cooperación de diferentes personas, la simplicidad inherente juega un rol aún más crucial. ¿Por qué? Porque la complejidad no se comunica muy bien entre las personas, y lograr un objetivo común requiere medios de comunicación efectiva. Si tenemos que coordinar y unificar esfuerzos, mejor que lo podamos explicar de modo sencillo.

SOLUCIÓN: MEDIDAS DE EFICIENCIA EN TÉRMINOS DE SISTEMAS (Y NO DE EFICIENCIAS LOCALES)

En su famosa Teoría de las Restricciones, Eli Goldratt recomienda una nuevas métricas de eficiencia, enfocadas a la empresa como un todo:

Esta es la base para una contabilidad del valor (o gerencial), donde no se hacen prorrateos.

El Beneficio Neto se calcula por la fórmula

BN= Ingreso reales generados por ventas- Gasto Operativo total

El ingreso "real" generado por ventas es la cantidad de dinero que queda en la empresa después de cubrir todos los costos directos asociados de un producto.

Así si un producto se vende a $100 y todos sus costos directos asociados suman $80, la cantidad de dinero que queda en el sistema es $20.

La suma de todas esas cantidades generadas por la venta de diferentes productos debe cubrir los gastos de operación totales y, además, generar beneficios.

Toda decisión de costos se debe analizar sobre la base de cómo impacta en tres métricas:

Throghtput: ritmo al que el sistema genera dinero por ventas
Gastos de Operación: dinero que hay que gastar para mantener la empresa funcionando
Inventario e instalaciones: dinero anclado en la empresa en inventarios e instalaciones.

De hecho, si se quieren aumentar los beneficios netos, la estrategia de la empresa sería (en ése orden): aumentar el ritmo al que genera dinero por ventas, reducir los gastos de operación, reducir el inventario.