PENSAR ES UN TRABAJO

PENSAR ES UN TRABAJO

SER BUEN GERENTE ES COMO SER UNA BUENA PERSONA

Comenzamos con esta cita de Henry Ford: 

Por otra parte, Edison decía que "sólo el 5% de las personas realmente piensa. El otro 10% piensa que piensa. Y el 85% restante preferiría morir a tener que pensar."
A pesar de esto, pensar es un trabajo. Y es particularmente el trabajo del gerente. Lamentablemente, los gerentes suelen vivir en un mundo de apagar incendios con las urgencias del día que rara vez tienen tiempo de sentarse a pensar.

Los modelos no sustituyen el trabajo de pensar. 

La gerencia tiende a aceptar "modelos" creados por "expertos" y apegarse a ellos cómo fórmula para el éxito. Por supuesto, esto es cómodo pues evita tener que pensar. Y se justifica como "buena práctica" o "estar actualizado".
Al respecto Deming tiene dos citas magníficas

CITA 1: "Copiar es una invitación al desastre"
 Por eso hay que tener mucho cuidado con:
- El benchmarking
- Las "buenas prácticas"
- Las certificaciones
- Las nuevas "olas" en la gestión
- Las soluciones "enlatadas"
- Los dogmas y paradigmas
- Lo que recomiendan los consultores
- Lo que hace la competencia



No está mal conocer. Lo que está mal es copiar.
Toda situación es única. Lo que funciona en una parte (dónde lo estudió el "gurú" que está detrás del modelo), no funciona en otras.
(Recuerdo cuando vino Michael Porter a Nicaragua, y recomendó la creación de "clusters" para madera-mueble, ganadería-lácteos... etc. No funcionó. No podía funcionar. Los anti-valores imperantes en nuestra cultura empresarial de desconfianza, caciquismo, y pensamiento de corto plazo lo impiden. Pero toda una "estrategia" de gobierno y mucho dinero se fueron tras esas recomendaciones del gran "gurú". )
Nada sustituye el conocimiento. Nada sustituye tener que pensar para aplicar dicho conocimiento.
Dada la lamentable falta de conocimientos de gestión (sobre todo de gestión de personas) que existe en el empresariado, se copia.
Y se copia mal, sin entender, y sin pensar.

CITA 2: "Sin teoría sólo podemos copiar"

¿De qué "teoría" habla Deming?

Habla de principios (no de reglas ni recetas), de enfermedades mortales que nos aquejan, de dos extraordinarios experimentos "de gestión"
- El experimento de las Bolas Rojas
- El experimento del Embudo
(algún día hablaremos de ellos en éste blog)
y.... de la necesidad de dominar el  "Sistema de Conocimientos Profundos"
(para leer más sobre Deming, hacer clic aquí)

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS

1. APRECIAR EL SISTEMA
2. CONOCER SOBRE LA VARIACIÓN ESTADÍSTICA
3. CONOCER LA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO
4. CONOCER SOBRE PSICOLOGÍA

No se trata del conocimiento al nivel de un especialista en el tema, pero sí de un grado de comprensión operativo que permita actuar con eficacia "sobre el sistema" con la ayuda de todos los que trabajan "en el sistema".

LOS MODELOS QUE NOS HAN DAÑADO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LUGAR DE UNA BÚSQUEDA DE LA VISIÓN
La planeación (en su esencia) es un intento por predecir el futuro (no se puede).
Es pasar el tiempo haciendo análisis, en lugar de estar en la línea de fuego viendo los problemas y los patrones.
Es obviar oportunidades (porque no están "incluidas" en la estrategia) y perder capacidad de adaptarse y aprender ante el torrente de cambios que se nos vienen encima.

GESTIONAR CIFRAS (METAS) EN LUGAR DE PERSEGUIR OBJETIVOS
Las metas SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes, y temporales) son "indicadores" de  los objetivos (que no tienen ni métricas ni fechas).
Lamentablemente, hay mucha confusión por la traducción literal del inglés: 
GOALS = Objetivos  ("Brindar un excelente servicio al cliente" "Crear productos innovados")
OBJECTIVES= Metas ("Más de 95% Satisfacción de clientes al mes", "5 productos por trimestre")

Cómo es más fácil "medir" el indicador, nos olvidamos del objetivo. Así, crearemos 5 productos "innovados" por trimestre, lo sean o no. Al volver la meta y su indicador en un fin en lugar de un medio, nos alejamos del objetivo. Vivimos para cumplir con la meta, no para lograr el objetivo.
Deming estaba en contra del pago por incentivos, de las cuotas, de la evaluación del desempeño... Todas esas cosas le quitan al trabajador el orgullo por lo que hace. Son acciones para manipular a la gente con el dinero. Pero, de nuevo, es más fácil....

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LUGAR DE QUE  LA GENTE HAGA LAS MEJORAS
La reingeniería de procesos sólo se ve bien en el papel. En la práctica las cosas ocurren de otra forma. En toda la moderación de procesos se olvida que son los humanos los que hacen las cosas, con toda su inteligencia, creatividad, adaptación, limitaciones, emociones, y egos.
Los problemas en una empresa los crean, en su gran mayoría, las personas. Ellas también pueden resolverlos.
Hay muchos chistes de consultores relativos a esto: 
1. El jefe le plantea el problema al consultor
2. El consultor le pregunta al obrero qué se debe hacer. 
3. El consultor elabora una frondosa presentación en POWER POINT
3. El consultor le presenta la solución al jefe (y le cobra).

En cierta medida ESTO ES UNA VERDAD, aunque deformada. Dicho de otro modo
1. Los de arriba NO saben lo que ocurre
2. Luego de meditar mucho (ego) decide pedir ayuda a un consultor. 
3. El consultor junta a las partes y facilita que estas se comuniquen. 
4. El consultor le explica al jefe lo que las partes han sugerido para resolver el problema. Y cobra.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LUGAR DE GESTIÓN EFECTIVA DE PERSONAS
La evaluación convencional del desempeño es una lotería que frustra a los que realmente rinden.
Y es mucho peor cuando se asocia a promociones, bonos, y premios en metálico. Entonces, todo se deforma y se vuelve un juego de política de oficina. 
La llamada "gestión del talento" parte del paradigma que se pueden estandarizar las personas, como si fueran máquinas. Y que deben dominar una "lista" de competencias para ser líderes. No se comprende que los grandes líderes siempre han tenido equipos que los complementan, y que pretender que una persona domine todo es una ruta segura a la mediocridad.
Por supuesto que es bueno "evaluar" el desempeño como una herramienta de mejora de cada personas (ver aquí como proponemos que se haga, formando un sistema), no como una "curva de distribución" donde tienen que haber personas A, B, y C o como sea que se califique.
La mayoría de los problemas de "desempeño" tienen en realidad que ver con el ajuste al puesto que tiene la persona. Pero eso nunca se les pregunta.
Para todo esto Deming siempre tiene la misma recomendación: Sustituir por el liderazgo.
A esto le dedica el Punto 7 de sus famosos 14 Puntos (obligaciones indelegables de la gerencia):

LO QUE TIENEN EN COMÚN ESTOS SISTEMAS FALLIDOS

La gestión es una actividad intensamente humana. Todo sistema que trate de obviar esto, está condenado a fracasar.
La verdad es que el secreto de la gestión es .... que no hay secretos.

SER UN BUEN GERENTE NO ES DIFERENTE A SER UNA BUENA PERSONA

Todo el secreto de la gestión está en: 

1. Mostrar afecto. Si mi empleado tiene éxito, yo lo tengo. Como me interesa, llego a conocerlo: su vida, hogar, intereses. Creo una relación. Lo puedo dirigir mejor. No son un "activo", son gente interesante que hace mi vida interesante.
2. Comunicar. No es decir lo que tengo que decir, es asegurarme que el otro entiende. Es preguntarle qué tiene en la cabeza. Es entonces que existe comunicación.
3. Ser flexible/adaptable/responsivo. Si algo no está funcionando, intentar otra cosa. No seguir aferrado a lo mismo y esperar que un día, mágicamente, las cosas cambien.
4. Pensar antes. Tiene que ver con cómo gestionar el trabajo y la carga de trabajo. Ver lo que se necesita lograr y para cuándo, y comunicarlo al equipo. Reunirse con el cliente y entender qué necesita de uno. Desarrollar un plan de trabajo para el equipo. No mantener al equipo a oscuras.

Con esas simples cuatro cosas es que defino a un buen gerente.