¿CÓMO SE PUEDE SER BUEN GERENTE SIN DEMING?

"LA CALIDAD ES DEMASIADO SENCILLA, POR ESO TAN POCA GENTE LA ENTIENDE" (E. DEMING)

Una persona estudio algo, normalmente una carrera de administración o de ingeniería. Lo asignan a un puesto y allí comienza a destacarse. Al cabo del tiempo, asciende, y llega un momento que es cada vez menos técnico y cada vez más directivo. Pero los conocimientos que tiene en su área de estudios no son los que necesita para dirigir personas, para gestionar un área. Entonces comienza a copiar, o a un costoso proceso de prueba y error. No comprende que tiene que estudiar, que adquirir nuevas habilidades. 

Y el mejor maestro que existe, es el Dr. Edwards Deming, "el profeta de la calidad."

No crea que es buen gerente si no conoce la teoría de la gestión. Ninguna cantidad de experiencia o práctica sustituye el conocimiento requerido para dirigir. 

Leer lo que sigue es opcional. Muchos no tienen tiempo. Otros no tienen ganas. Pero, sea la causa que sea, no conocer estos principios hará que se sufran las consecuencias de esa ignorancia. 

"La gerencia tiene que asumir su responsabilidad." Esta frase de Deming nos lleva a un camino increíblemente provechoso de beneficio. Como me dijo hace muchos años un ingeniero en la Central Nuclear donde trabajábamos: "Algún día los obreros le harán un monumento a Deming."

Hoy, pues, veamos los principales aportes de Deming, apenas un rasguño a la profundidad y brillantez de su pensamiento. 

 

LOS DOS GRANDES TEOREMAS DE DEMING

1. A LA GERENCIA LE IMPORTAN UN PITO LAS UTILIDADES

 Si a la gerencia realmente le interesaran las utilidades, estaría trabajando denodadamente por cambiar su estilo de gestión actual, que es el causante de la inmensa mayoría de los problemas. 

2. ESTAMOS ARRUINADOS POR NUESTROS MEJORES ESFUERZOS

Muchos tratan realmente de hacer su mejor esfuerzo, sin entender por qué hacen lo que hacen, quienes son sus proveedores y clientes, cómo mejorar el rendimiento, ni cómo cooperan con otras partes ni contribuyen a los objetivos del sistema. Esa falta de conocimiento arruina cualquier cantidad de esfuerzo, aunque sea bien intencionado.

Deming era ocurrente, cuenta que primero pensó en el segundo teorema, porque todavía no sabía cuál era el primero. 

LOS DOS DIAGRAMAS DE FLUJO QUE CAMBIARON A JAPÓN

A principio de los años 50 los EU enviaron a Japón a un grupo notable de expertos: Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, entre otros. Todos ellos son los forjadores de un mundo diferente luego de la Segunda Guerra Mundial. En esta foto se ve a Deming, joven con directivos japoneses.

 

Cuando Deming se reunió con los principales ejecutivos de las empresas japonesas les presentó los dos diagramas de flujo siguientes:

 

  Diagrama 1: LA REACCIÓN EN CADENA

Explica cómo al enfocarse a mejorar la calidad, automáticamente se producen mejoras que terminan con más empleo, más seguridad en el trabajo, y más rentabilidad para los inversionistas.

En aquella época no había un énfasis en la calidad, y Japón no era lo que es ahora. Pero en Japón saben cooperar, y eso es una ventaja enorme, incluso bajo el estado de destrucción en que estaba el país en la post-guerra.

Diagrama 2: APRECIAR EL SISTEMA

Explica por qué la producción y los servicios constituyen un sistema, que incluye a los clientes, a los proveedores, y a todo el ciclo de vida del producto. 

Apreciar el sistema implica entender cuáles son sus componentes, cómo interactúan los mismos, y cómo el cambio en una de las partes puede tener repercusiones en otra. 

En los organigramas no están los clientes, no están las relaciones. "El diagrama de flujo es un organigrama", solía decir Deming.

 "Si se enfocan en la calidad, y cooperando cómo ustedes lo hacen, en menos de 4 años van a inundar al mundo de productos superiores a los del resto del mundo." El mismo Deming recuerda que "no me creyeron, pero me hicieron caso porque no tenían ninguna otra alternativa para salir de la crisis en que estaban."

 Esto fue una realidad, y hoy, en agradecimiento,  el Premio a la Calidad en Japón lleva el nombre de Deming: 

Paradojas de la vida: hasta los 83 años, Deming era casi desconocido en los EU. Los japoneses se asombraron cuando la cadena de televisión ABC fue a Japón a hacer una documental "Si Japón pudo, ¿por qué nosotros no?" Respondieron: ¿Y por qué no le preguntan al Dr. Deming quien fue quien nos enseñó todo esto?

LAS 14 OBLIGACIONES INDELEGRABLES DE LOS GERENTES

 Deming estableció 14 obligaciones indelegables de la gerencia. Son puntos fuertes, que rompen muchas creencias, y que muchos gerentes ni conocen ni practican.  Son principios, no recetas. 

Myrus Tribus, por entonces Director de Investigación del MIT, le pregúnto a Deming "¿Cómo puedo aplicar estos principios en mi área de responsabilidad?" Respuesta de Deming: "Piense cómo hacerlo, o ¿es que quiere que le haga su trabajo?" Deming no dice cómo lo vas a hacer, pues se trata de principios, no de recetas.

Deming advirtió siempre que estos 14 puntos conforman un sistema, no se puede "elegir" trabajar con alguno y con otros no. Sin embargo, cada obligación es un desafío, por ejemplo, ¿cómo eliminaría usted el miedo en su organización? (Punto 8: "Eliminar el miedo en la organización", decía Deming: "Dónde hay miedo no puede haber calidad.")

EL CICLO DE DEMING: UNA SENCILLA GENIALIDAD

Para ser efectivo hay que hacer bien lo que está bien. Y para hacerlo, estos cuatro pasos son una guía excepcional 

 

1. Planea lo que vas a hacer

2. Haz según lo planeado

3. Chequea la realidad vs el plan

4. Actúa sobre las diferencias. ¿Qué aprendimos? 

.... (vuelve a empezar)

Por ejemplo, el ciclo de Deming (que también se llama PHVA), se aplica así para la mejora de los procesos: 

Por supuesto, se pueden hacer "mini-ciclos" de Deming para una tarea, un proyecto, una reunión, o para organizar su día de trabajo.

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS

Es increíble que todavía algunos directivos piensen que pueden dirigir sin disponer de un "sistema de conocimientos profundos" sobre algunos temas. No se trata del conocimiento de un especialista, pero al menos, tener un nivel de competencia al respecto. Deming definió este sistema alrededor de 4 áreas claves, cómo se ve en la figura:

1. APRECIAR EL SISTEMA

Poder definir el sistema en el que operamos, su propósito, sus resultados esperados, sus indicadores claves, los sub-sistemas que lo componen, los súper-sistemas a los que pertenece. Conocer cómo se organizan sus componentes en el espacio, y cómo se realiza el proceso tecnológico (en el tiempo). Saber las relaciones cliente-proveedor a lo largo del sistema, sus insumos, resultados, cuellos de botella, ruidos producidos por las interacciones con el exterior. Y hacer que esto lo aprecie, de manera alineada, todo el Equipo Gerencial.

2. CONOCIMIENTO SOBRE LA VARIACIÓN

Los datos claves (de producción, financieros, de procesos, de clientes, etc.), tienen variaciones a lo largo del tiempo. Están los procesos principales  "bajo control estadístico? (es decir, su variación se mueve entre un límite superior y otro inferior alrededor del promedio, sin puntos fuera de esos límites) o está en un estado de caos (no se le pueden asignar límites dentro de los cuáles los resultados se mueven? ).

Sin conocer esto, un gerente puede cometer dos errores: 1) Actuar cuando no debía de hacerlo (pues se trata de una variación normal de los resultados, dentro de los límites de control), y 2) No actuar cuándo sí debería hacerlo (porque ocurre una desviación que tiene una causa que sí se puede atribuir a algo: un operador nuevo, un nuevo equipo, un cambio en las condiciones, etc.). 

Otra cosa, ¿es el proceso capaz? (es decir, sus límites de variación normal están por debajo de los límites de especificación?), o no lo es (varía por encima de lo que se espera de este proceso). 

Por ejemplo, una operación de llenado de sacos debe ser, en términos de especificaciones, con un promedio de 100 Kg cada saco, con tolerancias permisibles  0.3 kg por encima o por debajo de ese promedio. Eso es lo que se espera del proceso en teoría (por ello se llaman "límites de especificación"). Sin embargo, las mediciones reales indican que el promedio de las últimas corridas de producción está en 105 kg, y los límites reales del proceso están en 2 kg por encima o por debajo de ese promedio. A veces se tienen sacos que pesan 92 kg, y a veces sacos que pesan 109 kg. ¿Esta este proceso bajo control? ¿Qué debería hacer la gerencia? 

Como reglas generales, la estrategia para mejorar los procesos es: 

1. Meter el proceso bajo control estadístico (trabajando sobre el proceso: personas, máquinas, equipos, procedimientos, etc.)
2. Actuar para reducir la variación (de modo que los resultados del proceso varíen cada vez menos alrededor del promedio). 
3. Actuar para mejorar el promedio en la dirección adecuada (que aumente o disminuya según el tipo de parámetro que se mide, por ejemplo los costos mejoran si disminuyen, y las utilidades mejoran si aumentan). 

¿Cómo se hace esto? ¿Cómo se sabe si lo logramos? ¿Cómo esto afecta, por ejemplo, el sistema de compensación? Sin conocer la variación el pago por desempeño puede convertirse en un lotería, que es además, muy injusta. 

3. TEORÍA DEL CONOCIMIENTO

La gente aprende de forma diferente, a diferente ritmo, y por vías distintas. Unos son más visuales, otros son auditivos, otros aprenden solos, otros requieren ayuda, Otros padecen de dislexia, otros  tienen creencias a las que no están dispuestos a renunciar, etc. 

La gente se explica cosas (hace hipótesis del por qué pasa algo, y se aferra a ellas sin someterlas a pruebas, sin cuestionarlas nunca), y en base a lo que cree es que interpreta los hechos. Por ejemplo, por años la gerencia ha creído que las fallas y los defectos son por descuidos de los trabajadores, pero en realidad, es el sistema donde operan los trabajadores quien genera la inmensa mayoría de los defectos. Y el sistema es responsabilidad de la gerencia. 

Para poder ayudar a las personas como tales, y en su relación con las máquinas y los procesos, hay que conocer cómo las personas aprenden, cómo desaprenden, cómo cambian de creencias, y como se crean experiencias que refuercen las creencia deseadas, que son, en definitiva, las que determinan los resultados que se van a lograr. 

Es crear el sistema que produce personas que obtienen los resultados que esperamos.

4. CONOCIMIENTO DE PSICOLOGÍA

Las personas creen en ciertas cosas, que son las que determinan sus actuaciones. Y las actuaciones son las que generan los resultados. Por tanto, para gestionar eficazmente los resultados, hay que trabajar al nivel de las creencias de las personas. ¿Por qué actúan cómo actúan? Y para hacer cambiar estas creencias, la gerencia debe diseñar y ejecutar experiencias en las que se refuerzan los comportamientos deseables, y se constata el compromiso de la dirección alrededor de los valores y las actuaciones que se requieren. 

Esto implica tratar a cada persona según sus características personales (por ejemplo, según su mezcla de temperamentos: sanguíneo, colérico, melancólico, flemático) y sus niveles de desempeño. ¿Sabe qué se espera de él? ¿Puede verificar si lo está logrando o no? ¿Tiene los medios para hacerlo? ¿Puede auto-corregir su desempeño? ¿Qué tipo de ayuda necesita? 

Lo mismo para el trabajo en equipos, para la coordinación entre personas y áreas, para las relaciones con los clientes y los proveedores, para hacer señalamientos críticos y dar elogios. 

Un gerente no tiene que ser un psicólogo, pero sí tiene que entender los fundamentos de la teoría social cognitiva. 

En resumen:

ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

Deming también enumeró las "7 enfermedades mortales de la gerencia". Actualmente muchas de ellas siguen siendo totalmente vigentes, cómo la falta de constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios, y perseguir una visión de futuro deseado, y otras varias. 

Estas enfermedades pueden destruir a la empresa, por eso Deming las consideraba "mortales". 

Revise la lista y piense, ¿estamos inmunes a todo esto o no? Y si padecemos de una o más de estas enfermedades, ¿qué vamos a hacer para curarnos? No lo está señalando cualquier "doctor", sino la persona que probablemente tiene la voz más autorizada en al mundo para hacerlo. 

Claro, podemos elegir seguir conviviendo con la enfermedad, aunque termine matándonos. Sobrevivir no es obligatorio (es una de las grandes frases de Deming).

 Finalmente, para los que quieren leer más, este un resumen del libro de Deming: "La nueva economía", o "Calidad, productividad, y competitividad: La Salidad de la Crisis" se puede counicar conmigo a hugo@dagconsultores.net para decirles cómo podrían obtenerlo. 

  

(Estos libros tienen versiones en español)

CITAS NOTABLES DE DEMING

Y, hablando de frases, nada mejor que un listado de citas de Deming que dan una idea de su agudeza, su forma franca de decir las cosas y romper los esquemas. He hecho un esfuerzo por no repetir conceptos y no hacer muy larga la lista. 

 

1. El énfasis debe estar en conocer por qué hacemos un trabajo. 
2.  El sistema actual ha sido creado con los mayores esfuerzos, pero sin el conocimiento necesario.
3.  El 95 % de los cambios introducidos hoy por la dirección no aportan ninguna mejora
4.  Quien gestione una empresa basándose solo en cifras visibles, con el tiempo no tendrá ni empresa que gestionar ni cifras.
5.  Las causas que generalmente se mencionan del fracaso de una empresa son los costes de puesta en marcha, superar los costes, depreciación del exceso de inventario, la competencia- cualquier cosa menos la causa real, pura y simplemente mala dirección.
6.  Es errónea la suposición de que lo que no es medible no se puede gestionar. Un mito costosísimo.
7.  Los beneficios a corto plazo no son un buen indicador del rendimiento de la dirección. Cualquiera puede pagar dividendos aplazando el mantenimiento, reduciendo la investigación o adquiriendo otra empresa
8. La evaluación de las personas es la abdicación de la dirección en sus funciones
9.  La dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario de qué hacer y generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo
10.  El mayor desperdicio… es no haber sabido utilizar las habilidades de las personas… conocer sus frustraciones sobre las contribuciones que están deseosos de hacer.
11. La información no es conocimiento. El conocimiento proviene de la teoría. No confundamos.
12. Hay excusas para la ignorancia, pero de todas formas vas a recibir las consecuencias. 
13. No deberías hacer preguntas sin conocimiento. 
14. Aprender no es obligatorio... tampoco lo es sobrevivir. 
15. No hay conocimiento sin teoría. Ninguna cantidad de experiencia enseña una teoría
16. Nuestros clientes deben sentir gozo al usar nuestros productos y servicios. 
17. La competencia no debería ser para repartirse el pastel, sino para hacerlo más grande. 
18. Si la gente no cometiera errores, no habría errores.
19. El 3% de los problemas tiene cifras. El otro 97% de los problemas no las tiene. 
20.  No "instalas" el conocimiento. 
21. No puedes definir "llegar a tiempo" exactamente, de hecho, eso depende de cómo se mide.
22. Una norma debe tener un propósito
23. Debemos entender la información contenida en la variación de los datos
24. Cualquiera puede predecir cualquier cosa. El asunto es acertar. Y eso no se puede hacer sin teoría y sin procesos bajo control.
25. La gerencia no sabe lo que es un sistema. No comprende que para optimizar todo el sistema hay partes que no pueden estar funcionando al óptimo.
26. Sin una teoría, lo único que podemos hacer es copiar. 
27. Nos debe guiar la teoría, no las cifras. 
28. La optimización precisa no es necesaria. Sería muy costosa. 
29. Para reducir las pérdidas, hacer cada vez más estrecha la variación. 
30. Entender la variación es la clave para el éxito en la calidad y los negocios
31. Hacer ensayos para predecir
32. No se debe manipular el proceso (ni sus cifras)
33. Si no sabes hacer la pregunta correcta, no aprendes nada. 
34. No se puede lograr una meta sin tener un método. 
35. Si alguien puede hacer una contribución a la compañía, esa persona se siente importante. 
36. En los diccionarios no hay conocimiento, sólo información. 
37. El sistema por méritos nos va a sacar del negocio. 
38. El trabajo del líder es ayudar a las personas. 
39. La gerencia retroactiva se enfoca en los resultados al final del mes. 
40. El trabajo del gerente es optimizar todo el sistema, no cada una de sus partes
41. Juzgar a las personas no las ayuda
42. Dirigir es predecir. 
43. Cuando dos personas son responsables de algo, es seguro que hay errores
44. La gestión por resultados solo empeora las cosas. 
45. Pidamos a nuestros proveedores que vengan y nos ayuden a resolver los problemas. 
46. Queremos los mejores esfuerzos, sí, pero que estén guiados por la teoría. 
47. Cuando cooperamos, todos ganamos. 
48. No existen los "hechos". Lo que ocurre lo ve de forma diferente cada persona.
49. No se resuelve todo a la vez. No existe el "pastel instantáneo."
50. Cambia la regla y tendrás una nueva cifra. 
51. Fuerzas de la destrucción: notas en el colegio, sistema de méritos, pago por incentivos, planes de negocios, cuotas. Destruyen el trabajo en equipo. Generan ganadores y perdedores. 
52. La innovación viene del productor, no del consumidor
53. Confundir las causas especiales de variación con las causas comunes, sólo empeora las cosas. 
54. No basta con cumplir las especificaciones.
55. No puedes inspeccionar la calidad del productos, ya está ahí. 
56. Cuando un obrero llega a un estado estable, no le ayuda recibir más entrenamiento. 
57. Puedes creer en un hombre que conoce sus limitaciones. 
58. Las plantas no se cierran por responsabilidad de los trabajadores, sino por mal trabajo de la gerencia. 
59. Un líder está obligado a hacer cambios en el sistema de gestión
60. ¿Por qué las personas no se sienten orgullosas del trabajo que hacen?
61. La innovación proviene de personas que disfrutan haciendo su trabajo. 
62. No es necesario confesar los pecados del pasado. 
63. Donde quiera hay haya miedo se obtienen cifras alteradas. 
64. El rendimiento de cualquier persona debe medirse sobre la base de cómo contribuye a los objetivos del sistema, no por su rendimiento individual.
65. Cuando mejoras la calidad, automáticamente mejoras la productividad. 
66. Los mejores esfuerzos no sustituyen el conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.
67. La calidad inicia en la sala de juntas de la Gerencia. 
68. No hay observación sin teoría.
69. La transformación la hacen las personas. Una compañìa no puede comprar su camino a la calidad. 
70. Un sistema debe ser gestionado. no se gestiona por sí solo. 
71. Las relaciones con los proveedores deben estar mejorando siempre. 
72. Un proceso no es sólo la suma de sus partes. Hay una cualidad emergente producto del funcionamiento coordinado de estas partes.
73. No tiene sentido poner metas sin definir un método. 
74. Nadie debería usar los datos sin entender bien cómo se recolectaron. 
75. Sin teoría no hay nada que modificar ni que aprender. 
76. Todo el mundo es cliente o suplidor de alguien. 
77. La gerencia es la causa de los resultados
78. Sin un propósito no hay un sistema
79. Las cifras más importantes para dirigir cualquier organización son desconocidas e incognoscibles (por ejemplo: ¿cuánto cuesta un cliente insatisfecho?)
80. Las personas tienen ideas diferentes de lo que es importante. 
81. Están tratando de hacer su mejor esfuerzo, ¿cómo saben si lo están logrando?
82. Un líder es un coach, no un juez. 
83. Cero defectos es una ruta rápida para irse por el tragante. Pensar en "suficientemente bueno".
84. Podemos hacer algo respecto a nuestros problemas o seguir conviviendo con ellos. 
85. Sabemos lo que le dijimos, pero no sabemos lo que él escuchó.
86. Conocer es un trabajo de la gerencia. 
87. La experiencia no ayuda si estamos haciendo cada vez mejor lo que está mal. 
88. Es entretenido apagar fuegos, pero eso no es mejorar. Es restablecer el sistema a como estaba. 
89. 100% de inspección es una garantía para que aparezcan problemas. 
90. El precio no es igual que el costo. 
91. Un líder conoce quién está fuera del sistema (por el lado bueno o por el malo) y necesita ayuda especial. 
92. Nuestros problemas no son los japoneses (refiriéndose a la calidad de los autos japoneses en los años 60). 
93. El resultado de las relaciones de largo plazo (con proveedores, empleados, clientes) es calidad cada vez mejor y costos cada vez menores.
94. Gestionar por resultados es como conducir un coche mirando por el espejo retrovisor.
95. Si te mantienes en este mundo, nunca vas a poder conocer otro. 
96. El trabajador en EU tiene 50 interrupciones al día como promedio, de las cuáles el 75% no tienen que ver nada con su trabajo.
97. No se instala la calidad, se comienza a trabajar en ella. 
98. El problema es que lo que enseñan la mayoría de los cursos de capacitación está mal.
99. La transformación proviene del liderazgo. 
100. Las recompensas monetarias no son un sustituto para la motivación intrínseca. 
101.  Debemos trabajar en los procesos que producen los resultados, no en los resultados. 
102. Si le quitas a una compañía las personas, queda muy poco allí. 
103. No basta con hacer nuestro mejor esfuerzo. Hay que conocer lo que hay que hacer, y entonces hacerlo cada vez mejor. 
104. Los clientes insatisfechos no se quejan, se van. 
105. Los defectos no son gratis. Alguien los hace, y se le paga por ello. 
106. La inspección ni mejora ni garantiza la calidad. Llega demasiado tarde. 
107. El mayor desperdicio en Estados Unidos es no utilizar el potencial de las personas. 
108. Las utilidades de los negocios provienen de clientes que repiten, que están felices con tus productos y servicios, y te recomiendan a sus amigos. 
109. Si no puedes describir lo que estás haciendo en forma de un proceso, entonces no sabes lo que estás haciendo. 
110. El dinero y el tiempo gastado entrenando será desperdiciado a menos que se quiten las cosas que impiden que la persona haga un buen trabajo.
111.  Un nuevo gerente, para liderar y gestionar en las fuentes de mejora, debe aprender. Debe aprender de su gente, de lo que hacen, y debe aprender un montón de cosas nuevas.
112.  Para dirigir hay que liderar. Para liderar, hay que entender el trabajo que el directivo tiene que hacer, y el de las personas que le responden. ¿Quién es el cliente (la etapa siguiente) y cómo servirle mejor?
113.  El supuesto prevaleciente es que no habrían problemas si los trabajadores se limitaran a hacer su tarea cómo se les ha explicado. Sueños placenteros. Los trabajadores están maniatados por el sistema, y el sistema quien puede cambiarlo es la dirección.
114. El comportamiento racional requiere teoría. El comportamiento reactivo requiere sólo acción refleja, instintiva.
115.  ¿Cómo puede una persona hacer su mejor esfuerzo cuando siempre van a aparecer defectos, no importa cuánto se esmere? Si a nadie le importa eso, ¿por qué debería importarle a la persona? Por el contrario, cuando los defectos son raros o no existen, o están bien explicados, la persona entiende que la dirección está aceptando sus responsabilidades, y se siente entonces en la obligación de hacer su mejor esfuerzo. Ahora ambos son efectivos.
116.  La actitud prevaleciente, y tonta, es que un buen gerente puede ser un buen gerente en cualquier parte, aunque no tenga un conocimiento especial del proceso que está dirigiendo. Una persona con una preparación financiera puede que no conozca nada de cómo se fabrican carros o zapatos, pero se pone de todas formas en el puesto.  
117. Si no entiendes cómo hacer correr eficientemente una operación, traer nueva maquinaria sólo te dará nuevos problemas de operación y mantenimiento. La forma segura de mejorar la productividad está en gestionar mejor a las personas y a las máquinas.