MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

Con frecuencia los valores declarados en una empresa no son más que un cartel colgado en la pared. No se tiene claridad, sin embargo, de las consecuancias destructivas de permitir que esto ocurra. La gente choca contra el cinismo de ver cosas declaradas que ni se parecen a lo que ocurre en la práctica. Esto conduce a la apatía, el resentimiento, y la desconfianza hacia la dirección.
La gente quiere que los VALORES de la empresa sean tomados en serio. Y si ven que eso NO ocurre, concluyen que la organización miente respecto a lo que dice, y que se comporta de manera que contradice abiertamente lo que declara. Sólo la cuarta parte de los empleados en EU cree en firme que pueden aplicar los valores declarados a su trabajo diario. En otro estudio (de más de 1,000 compañías) catalogadas como "Un Gran Lugar Para Trabajar", se revela una fuerte correlación entre los resultados financieros de la compañía y el grado en que los empleados creen que los valores declarados se practican.
Los valores contribuyen a conforma la cultura, y cuando no se usan o se usan mal, pueden minar el rendimiento con una fuerza tóxica. En donde los valores se usan bien ocurre que
1. Los valores se viven desde la más alta dirección hasta las bases.
2. Los valores se basan en la honestidad, y cuando la empresa no vive acorde a ellos, son los líderes los primeros que lo admiten y se ponen a trabajar para componer las cosas.
3. La declaración de valores se usa como punto de partida de un cambio transformacional, no como conclusión de un cambio.
Cuando NO se dan esas tres condiciones, los valores se usan mal y se violan. Y es así como ocurre:

1. Sin rendir cuentas por el cambio, los valores se convierten en un arma para castigar. Cuando se ha fallado en introducir con efectividad los valores en la organización, los valores declarados se mal usan para atacar ("Esta persona no está alineada con nuestros valores"), o para esquivar responsabilidades ("No puede apoyar esta acción porque no veo cómo se relaciona con nuestros valroes"). En ambos casos se liquida la conversación honesta. Cuando se quiere sacar a alguien de la compañía basta con acusarlo de que "no está viviendo los valores."
Rendir cuentas por vivir en la práctica los valores declarados es algo que comienza por los directivos. ¿Están diciendo, actuando, y reforzando de manera alineada con los valores o no? Esto quien mejor puede evaluarlo son los directos de esos jefes. Es una medición independiente que realmente conviene hacer.
Y lo peor es cuando los valores se usan para justificar comportamientos dañinos. Esto acelera mucho la pérdida de credibilidad de los directivos.

2. Sin honestidad, los valores desvian la atención de las conductas equivocadas. Tras un escándalo o un mal comportamiento crónico, es común que se tenga un enfoque renovado en los valores. Si este fallo en vivir los valores declarados se asume con humildad, honestidad, y coraje, lo más probable es que los problema se resuelvan. Pero, si falta honestidad, los líderes simplemente tratan de "parecer" que están decididos a cambiar cuando no es así. Así aparecen "valores" que no lo son en la práctica (urgencia, rentabilidad, diversidad) y que se declaran para oscurecer el problema real que se tiene (falta de proactividad, mala gestión, y discriminación).
Cuando un valor se declara con la intención de hacer que la gente lo cumpla (resolviendo un problema que existe), esto simplemente no ocurre. Es la llamada "Ilusión del Compromiso." Si se quiere valorar la honestidad, hay que plantear honestamente lo que está ocurriendo. Si hay un problema de honestidad, declarar que la honestidad es un valor, la fuente real del comportamiento quedará sin ser puesta al descubierto y no cambiará.

3. La "declaración de valores" realmente ofrece una ilusión del cambio, en lugar de un real inicio del mismo. El difícil trabajo del cambio transformacional debería iniciar con la definición de los llamados "valores nucleares" (o "valores claves"). Pero este suele ser  un tremendo viaje de cambio, con gente reunida por toda la empresa alrededor de pizarras y pancartas discutiendo los méritos de cada valor. Tras eso, viene una campaña masiva de "despliegue" de los valores. La gente es enviada a talleres donde los directivos les cuentan cómo los valores los han ayudado a conformar sus carreras y cómo servirán para diferenciar a la empresa en el futuro. Se reparte información, videos, protectores de pantalla, tarjetas de presentación, y posters con la declaración de los valores. Por meses la gente comienza a creer que las cosas van a cambiar, y que "estamos juntos en esto." Para algunos es la primera señal de esperanza luego de una gran sequía. El efecto destructivo de esto es desvastador. El daño emocional es irreparable.
Es mejor no tener ningún valor declarado, que declararlos mal y usarlos peor.
En las empresas donde hay verdaderas normas culturales, las mismas llevan a los resultados, están conformadas por la estrategia, y generar un fuerte orgullo en la comunidad. La cultura se vuelve entonces una ventaja competitiva, que atrae talentos bien calificados. Los valores que no significan nada debilitan la confianza de los empleados en la organización, su integridad, y su capacidad para competir. Las verdaderas fuerzas que conforman allí los comportamientos son el pesimismo, la cobardía, y la apatía.

Los valores de una empresa deben reflejar lo que hace a la misma única y exitosa. "Es lo que se necesita para tener éxito aquí." Los procesos como la estrategia, selección, recompensas, gestión del rendimiento, y asignación de recursos, deben ser consistentes con los valores declarados y con la acción en la práctica. Si una empresa no está dispuesta a hacer el pesado trabajo de sumergir los valores en las mismas fibras de la organización, y hacer que la gente los viva responsablemente, debía de ni molestarse en escribirlos.