VIVIR ATASCADOS Y SIN HACER EL TRABAJO REAL

VIVIR ATASCADO Y SIN HACER EL TRABAJO REAL

POR QUÉ EL TRABAJO NO OCURRE EN EL TRABAJO: UNA PROVOCATIVA CHARLA DE TED: 

En la preparación de esta entrada encontramos esta brillante charle de TED por JASON FRIED, fundador y Gerente General de BASECAMP (antes 37 Signals) . JASON culpa a las 2 M (Managers and Meetings) como los principales obstáculos para que la gente puede hacer un gran trabajo. También ofrece soluciones de cómo remediar este problema. 

O en este link, con subtítulos en español:   Por qué el trabajo no ocurre en el trabajo

En todo caso, pueden ver la transcripción en español al final de la entrada. 

LOS SÍNTOMAS DE ATASCAMIENTO

• El escritorio del Gerente está atascado de papeles que tiene que firmar.  No conoce los detalles, no tiene tiempo para verificarlos, pero sin su firma, esto no procede. Normalmente, ya vienen firmados por un nivel previo. ¿Qué hace el gerente? Si aprueba sin meditar mucho está asumiendo la responsabilidad, pero si analiza bien cada caso antes de firmar, consume un tiempo que no tiene, y que es necesario para otras cosas importantes. 
  
• La bodega no aguanta más de lo llena que está. Está tan atascada de productos que casi es imposible sacar "el primero que entra", porque está sepultado tras los artículos que llegaron después. A veces hasta cuesta encontrar un producto allí. Otras veces, las estibas son tan grandes que los productos que están debajo se estropean. Hay furgones fuera que tienen que esperar. 
  
• El calendario de los jefes está tan atascado de reuniones que no tienen tiempo para ir a la línea de fuego, trabajar directo con su gente para ayudarlos, o pensar en cómo mejorar su trabajo. Hay tantas tareas, que cada día, el jefe se tiene que llevar trabajo para su casa. 
  
• El Gerente General asigna más y más tareas, sin piedad, y sin discutir jamás qué vamos a dejar de hacer para poder hacer la nueva tarea. Al final, hay decenas de proyectos abiertos, sin seguimiento, y sin terminar jamás. 
  
• Hay atasco en las decisiones: unas se toman apresuradas, emocionales, y crean multitud de problemas, y otras, vitales, no se toman nunca. 
  
• Hay atascos en la línea de trabajo: Los empleados necesitan ayuda que nadie les puede ofrecer. Los jefes no llegan porque "tienen mucho trabajo" - les dicen. Los empleados piensan "No sabemos a qué se dedican, pero de seguro NO es a resolver los problemas que nos afectan." La policía, por ejemplo, no aparece cuando se arman tranques. 
  
• El gerente viene con una idea de qué hacer en el día, y frustrado, por la noche, se percata que hizo de todo, menos atender lo que tenía que hacer. Su lista de tareas pendientes crece y crece, y se atasca porque no hay forma de gestionarla. 
  

Las encuestas muestran tendencias preocupantes como: 

- Sé que mi jefe me quiere dar retroalimentación, pero no tiene tiempo para eso. 

- Mi jefe tiene demasiadas obligaciones, no puede hacer su trabajo. 

- Mi jefe toma decisiones que nos afectan, sin contar con nosotros

- MI jefe no sabe lo que está pasando aquí. 

Los hechos son tercos

• Demasiadas reuniones, la mayoría de las cuáles son poco productivas. 
• Pérdidas de tiempo por falta de claridad en la estrategia, objetivos encontrados, pobre coordinación y comunicación. 
• Desorganización, dificultad para encontrar información necesaria. 
• Tareas múltiples e interrupciones, correos electrónicos, y llamadas. 
• Conclusión: la jornada de trabajo se aprovecha en menos del 60%. Es cómo si sólo se fuera productivo 3 días a la semana nada más.
  

La metodología propuesta para enfocar al trabajo real

1. Identificar las tareas de poco o ningún valor agregado
2.  Decidir si abandonar, delegar, o rediseñar
3.  Educar al equipo a aceptar delegaciones. 
4. Asignar el tiempo liberado a las prioridades.
5. Comprometerse con lo anterior, con ayuda de todo el equipo. 

ANEXO: 

Las preguntas correctas

1. ¿Qué tengo que hacer yo solo?

Hay tareas importantes e indelegables (sólo el gerente las puede y las debe hacer). Para esas tareas HAY que tener tiempo asignado. Algunos ejemplos: 

• Realización de las Reuniones 1 a 1 (ver aquí). Si no es el Gerente el que ofrece la retroalimentación a su directo, ¿quién lo hará? ¿Cómo podrá evaluar su rendimiento de forma justa?
• "Bajar" a la línea de fuego, donde ocurren las cosas. ¿Con qué frecuencia lo hacen los gerentes? Casi nunca, la mayoría de los gerentes no sabe lo que ocurre en el momento de la verdad: cuando los empleados hacen contacto con los clientes.
• Conversar con clientes claves. ¿Con qué frecuencia lo hacen? No, los gerentes están cada vez más alejados de sus clientes y de sus problemas. 
• Las 14 obligaciones indelegables de la gerencia, definidas genialmente por Deming. (Ver aquí).

Así se definen las prioridades. Y si es prioritario, tiene un espacio en el calendario por encima de cualquier otra cosa. Y ese horario se respeta. 

2. ¿Qué impacto de futuro tiene lo que estoy haciendo ahora?

Ya S. COVEY observó que la mayoría de los gerentes invierten su tiempo en cosas "urgentes e importantes", que se derivan de sus obligaciones actuales. Pero, los mejores gerentes encuentran tiempo para realizar actividades que mueven hacia delante la organización: pensar, ofrecer coaching, retroalimentar a su equipo, generar nuevas ideas, crear relaciones, etc. 

Son las cosas que nos hacen mejores, son importantes, pero no son urgentes puesto que siempre se pueden postergar por alguna "urgencia" de último minuto.

Y no se trata de abandonar lo "urgente e importante", sino de arreglar las cosas de modo que la mayor parte del tiempo el gerente esté trabajando en lo que es "importante, pero no urgente". 

3. ¿Quién más podría hacer esto?

Esto ayuda a determinar cómo hacer de todas formas el trabajo, aunque no lo haga el gerente. Esto parece fácil, pero muchos gerentes se resisten a delegar y prefieren hacer ellos mismos el trabajo. En este caso deberían recordar que

- Son los propios directos del jefe los que dicen que su jefe está demasiado ocupado para proporcionar retroalimentación. Muchos estarían dispuestos a ayudar. 

- Un directo se puede sentir honrado con recibir una delegación. Pero debe estar preparado para ello. El gerente lo debe preparar (pero, ¿cómo hacerlo si no tiene tiempo?)

TRANSCRIPCIÓN DE LA CHARLA DE FRIED EN ESPAÑOL: 

Voy a hablar sobre el trabajo, y, específicamente, de por qué la gente no puede hacer su trabajo en el trabajo, que es un problema común a todos. Pero empecemos por el principio. Existen compañías, ONGs y organizaciones benéficas y todos esos grupos que tienen empleados o voluntarios de algún tipo.Y esperan que estas personas que trabajan para ellos hagan un gran trabajo; al menos yo lo esperaría.Por lo menos se espera un buen trabajo, al menos que sea bueno y, con suerte, que sea un gran trabajo.Y lo que suelen hacer, por lo general, es juntar a todas esas personas en un mismo lugar para que hagan ese trabajo. Así, en una empresa, una organización benéfica o de otro tipo, por lo general -a menos que tengamos la suerte de estar en África- la mayoría de la gente va a la oficina cada día. Así que estas empresas construyen oficinas. Van y compran un edificio, o lo alquilan, o arriendan un lugar, y llenan el espacio con cosas. Lo ocupan con mesas, escritorios, sillas, equipos informáticos, software, acceso a internet, quizá un refrigerador, tal vez otras cosas, y esperan que sus empleados, o sus voluntarios,vayan a ese lugar todos los días a hacer un gran trabajo. Parece perfectamente razonable pedir eso.

1:29Pero si uno habla realmente con la gente o se lo cuestiona uno mismo, y te preguntas, ¿dónde quieres ir cuando realmente necesitas terminar algo? Verán que las personas no dicen lo que las empresas piensan que dirán. Si uno hace la pregunta: ¿dónde ir realmente cuando se necesita terminar algo? Por lo general hay tres tipos de respuestas. Una es algún tipo de lugar, ubicación o sala. Otra es un objeto en movimiento. Y la tercera es algún momento.

1:55Aquí hay algunos ejemplos. Cuando le pregunto a las personas -y he estado haciéndolo durante unos 10 años- les pregunto: "¿A dónde vas cuando tienes que terminar algo?" Escucho cosas como, el porche, la terraza, la cocina. Escucho cosas como una habitación extra en la casa, el sótano, la cafetería, la biblioteca. Y después escucho cosas como en el tren, en el avión o en el auto; de camino al trabajo. Y también escucho a la gente decir: "Bueno, en realidad no importa dónde esté mientras que sea muy temprano por la mañana, o muy tarde por la noche, o el fin de semana". Casi nunca se oye a alguien decir en la oficina. Pero las empresas gastan todo este dinero en ese lugar llamado oficina y hacen que la gente vaya allí todo el tiempo. Sin embargo, la gente no hace el trabajo en la oficina.

2:38¿De qué se trata? ¿Por qué pasa? ¿Por qué sucede eso? Y lo que uno encuentra, si hurga un poco,encuentra que las personas -esto es lo que sucede- las personas van al trabajo y básicamente sustituyen su jornada laboral por una serie de momentos de trabajo. Eso es lo que sucede en la oficina. Ya no hay jornada laboral; lo que hay son momentos de trabajo. Como si la puerta de la oficina fuese una trituradora, uno entra y el día se ve reducido a pedazos, porque uno tiene 15 minutos aquí, 30 minutos allí, y luego sucede algo más que lo distrae de la tarea, y uno tiene que hacer otra cosa, después 20 minutos más y llega el almuerzo. Después hay algo más para hacer, luego uno tiene 15 minutos, y alguien lo interrumpe con una pregunta. Y sin darnos cuenta se hicieron las cinco de la tarde y uno repasa el día y se da cuenta que no terminó nada. Quiero decir, todos hemos pasado por esto. Quizá nos pasó ayer, o anteayer, o el día anterior a ese. Repasas el día y te dices, hoy no he terminado de hacer nada. Fui a trabajar. Me senté en mi escritorio. Usé mi costoso equipo y el software que me dijeron que usara. Asistí a las reuniones a las que me pidieron que fuese. Hice todas esas llamadas. Hice todo eso.Pero en realidad no hice nada. Sólo hice tareas. En realidad no hice un trabajo relevante.

3:54Y lo que uno descubre, sobre todo con gente creativa -diseñadores, programadores, escritores, ingenieros, pensadores- es que esa gente realmente necesita largos períodos de tiempo sin interrupciones para hacer algo. No se le puede pedir a alguien que sea creativo en 15 minutos y pueda pensar realmente en un problema. Uno puede hacerse una idea rápida pero para pensar con profundidad en un problema y analizarlo detenidamente se necesitan largos periodos de tiempo sin interrupciones. Y aún cuando la jornada laboral típica es de ocho horas ¿cuántos de los presentes han tenido ocho horas para sí mismos en la oficina? ¿Y siete horas? ¿Seis? ¿Cinco? ¿Cuatro? ¿Cuándo fue la última vez que tuvieron tres horas para sí en la oficina? ¿Dos horas? Una, tal vez. Realmente muy poca gente dispone de largos períodos de tiempo sin interrupciones en una oficina. Por eso la gente prefiere hacer el trabajo en la casa, o ir a la oficina pero hacerlo muy temprano por la mañana, o tarde por la noche cuando no hay nadie alrededor, o se quedan hasta que se van todos, o van los fines de semana, o terminan su trabajo en el avión, o terminan el trabajo en el auto, o en el tren, porque allí no hay distracciones.

5:00Bueno, hay diferentes tipos de distracciones, pero no son las distracciones realmente malas de las que voy a hablar en un momento. Y este tipo de fenómeno de tener arranques cortos de tiempo para hacer las cosas me recuerda otra cosa que no funciona cuando a uno lo interrumpen, y es el sueño. Creo que el sueño y el trabajo están estrechamente relacionados. Y no es que uno pueda trabajar mientras duermeo dormir mientras trabaja. No es eso a lo que me refiero. Estoy hablando específicamente del hecho de que el sueño y el trabajo tienen fases o eventos en etapas. Dormir es una cuestión de fases o etapas;algunas personas las llaman de maneras diferentes. Hay cinco etapas y para llegar a las fases realmente profundas, a las más significativas, hay que pasar por las etapas tempranas. Y si nos interrumpen mientras estamos en las etapas tempranas, si alguien nos golpea en la cama, o si hay un sonido, o pasa algo, no lo podemos retomar donde habíamos quedado.

5:54Si nos interrumpen y nos despertamos hay que empezar de nuevo. Así que se retrocede unas fases y se empieza de nuevo. Y lo que termina pasando -a veces uno tiene días como estos, en los que a las 8 de la mañana, o a las 7 de la mañana, o cuando nos levantemos, uno piensa, vaya, realmente no dormí muy bien. Cumplí el ritual del sueño: fui a la cama, me acosté, pero realmente no dormí. Las personas dicen voy a dormir pero en realidad no van a dormir, van a intentar dormir. Lleva un tiempo; hay que pasar por estas fases y esas cosas. Y si nos interrumpen no dormimos bien. ¿Cómo esperamos...? De los presentes, ¿alguien espera dormir bien si lo interrumpen toda la noche? No creo que alguien diga que sí.¿Por qué esperar que la gente trabaje bien si se la interrumpe todo el día en la oficina? ¿Cómo podemos esperar que la gente haga su trabajo si van a la oficina a ser interrumpidos? Para mí eso no parece tener mucho sentido.

6:42¿Qué interrupciones ocurren en la oficina pero no en otros lugares? Porque en otros lugares hay interrupciones como la televisión, o salir a caminar, o un refrigerador en la parte de abajo, o el propio sofá, o lo que sea que queramos hacer. Y si uno habla con algunos gerentes, dicen que no quieren que sus empleados trabajen desde la casa debido a estas distracciones. También dirán, a veces también dirán: "Bueno, si no puedo ver a la persona, ¿cómo sé que está trabajando?" Algo ridículo, por supuesto, pero esa es una de las excusas de los gerentes. Y yo soy uno de esos gerentes. Yo lo entiendo, sé de qué va esto. Todos tenemos que mejorar en este tipo de cosas. A menudo mencionan distracciones: "No puedo dejar que trabajen desde la casa. Van a ver la televisión. Van a hacer esta otra cosa". Pero en realidad resulta que no son esas cosas las que distraen. Porque esas son distracciones voluntarias. Uno decide cuando quiere distraerse con la TV. Uno decide cuando quiere encender algo. Uno decide cuando quiere bajar a dar un paseo. En la oficina la mayoría de las interrupciones y distracciones que hacen que la gente realmente no termine el trabajo son involuntarias. Repasemos algunas de ellas.

7:46Los gerentes y los jefes querrán que pensemos que las distracciones reales del trabajo son cosas como Facebook, Twitter, Youtube y otros sitios web. De hecho, van a ir más lejos y prohibirán estos sitios en el trabajo. Algunos de Uds quizá trabajen en lugares en los que no pueden acceder a ciertos sitios. Yo digo, ¿estamos en China? ¿Qué demonios está pasando? No se puede acceder a un sitio web en el trabajo,¿Es ese el problema? ¿Por eso las personas no terminan su trabajo? ¿Porque están entrando a Facebook o a Twitter? Eso es algo ridículo. Es una trampa total. Los Facebook, Twitter y Youtube son las pausas para fumar de hoy en día. A nadie le importaba permitirle a la gente 15 minutos para fumar hace 10 años, ¿por qué molesta que alguien entre a Facebook cada tanto, o a Twitter, o a Youtube cada tanto?Esos no son los problemas reales de la oficina.

8:34Los problemas reales son lo que me gusta llamar M&M gerentes y reuniones (Managers&Meetings, NT)Esos son los problemas reales de las oficinas modernas. Y por esto las cosas no se terminan en el trabajo, por culpa de los M&M. Ahora bien, lo interesante si escuchamos todos los lugares donde la gente dice hacer su trabajo - como la casa, el auto, el avión, tarde por la noche, temprano por la mañana- es que no hay gerentes ni reuniones; hay muchas otras distracciones, pero no hay gerentes ni reuniones. Estas son las cosas que no hay en otros lugares, salvo en la oficina. Y los gerentes básicamente son personas cuyo trabajo consiste en interrumpir a la gente. Para eso, más o menos, están los gerentes; para interrumpir a la gente. En realidad, no hacen el trabajo por eso tienen que asegurarse que otro lo haga, y eso es una interrupción. Hoy hay un montón de gerentes en el mundo. Y hoy hay un montón de gente en el mundo. Hay muchas interrupciones en el mundo debido a estos gerentes. Tienen que verificar: "Oye, ¿cómo va? Muéstrame que hay de nuevo", y esas cosas. Y siguen interrumpiendo en el momento inoportuno en que uno está tratando de hacer algo por lo que le están pagando, tienden a interrumpir.

9:37Eso está mal. Pero aún peor es algo que hacen los gerentes, sobre todo, algo llamado reuniones. Las reuniones son tóxicas, son cosas terribles, venenosas, en la jornada laboral. Todos sabemos que esto es cierto. Jamás van a ver una reunión espontánea convocada por los empleados; no es así como funciona.El gerente convoca una reunión, se reúnen todos los empleados, y es algo muy perjudicial para la gentedecirles: "Oigan, vamos a juntar 10 personas ahora mismo y tener una reunión. No me importa lo que estén haciendo. Sólo dejen de hacer lo que están haciendo para que podamos tener esta reunión".Quiero decir, ¿qué posibilidad hay de que las 10 personas puedan parar? ¿Qué pasa si están pensando algo importante? ¿Qué pasa si están haciendo un trabajo importante? De repente se les está diciendo que dejen de hacer eso para hacer otra cosa. Van a una sala de reuniones, se reúnen, y por lo general hablan de cosas realmente sin importancia. Porque las reuniones no son trabajo. Las reuniones son lugares para ir a hablar de cosas que se supone se harán más tarde.

10:36Las reuniones también se reproducen. Una reunión lleva a otra reunión y esa a su vez lleva a otra reunión.A menudo hay demasiada gente en las reuniones y eso es muy, muy costoso para la organización. Las empresas creen que una reunión de una hora es de una hora pero eso no es verdad, a menos que haya sólo una persona en esa reunión. Si hay 10 personas en la reunión, es una reunión de 10 horas, no una reunión de una hora. Son 10 horas de productividad que se le quitan al resto de la organización para tener esta reunión de una hora a la que tal vez deberían haber ido dos o tres personas a hablar unos minutos. Pero en cambio se programa una reunión larga porque las reuniones se programan en función del software, que se maneja en incrementos de 15 minutos, 30 minutos, o una hora. No se programa una reunión de 8 horas con Outlook. No se puede. Ni siquiera sé si se puede. Puede ponerse 15 minutos, 30 minutos, 45 minutos, o una hora. Así que tendemos a llenar esos tiempos cuando las cosas deberían resolverse más rápidamente.

11:25Así que las reuniones y los gerentes son dos problemas importantes hoy en las empresas, sobre todo en las oficinas. Son cosas que no existen fuera de la oficina. Por eso tengo algunas sugerencias para remediar la situación. ¿Qué pueden hacer los gerentes -los iluminados, esperemos- qué pueden hacer para que la oficina sea un mejor lugar de trabajo, para que no sea el último recurso, sino la primera instancia? Que las personas empiecen a decir: "Cuando quiero terminar algo voy a la oficina". Porque las oficinas están bien equipadas, allí debe haber de todo para que puedan terminar su trabajo, pero en este momento no quieren ir allí, ¿cómo se revierte eso? Tengo tres sugerencias para compartir con Uds. Me quedan unos tres minutos; creo que alcanzará perfecto.

12:04Todos hemos oído hablar del "viernes casual". No sé si la gente lo hace todavía. Pero ¿qué tal un "jueves sin hablar"? Qué tal si... elegimos un jueves al mes partimos ese día a la mitad y dejamos la tarde -se lo voy a hacer realmente fácil- sólo la tarde de un jueves, el primer jueves del mes -sólo por la tarde- nadie en la oficina puede hablar con otro. Sólo silencio, eso es todo. Van a descubrir que se hace una tremenda cantidad de trabajo cuando nadie habla con nadie. Ahí es cuando la gente logra terminar las cosas, cuando nadie les molesta, cuando nadie les interrumpe. Se les puede dar... darle a alguien 4 horas ininterrumpidas es el mejor regalo que se le puede dar a alguien en el trabajo. Es mejor que una computadora. Es mejor que un monitor nuevo. Es mejor que un programa nuevo, o lo que la gente suela utilizar. Darles 4 horas de calma en la oficina va a ser algo muy valioso. Y si lo prueban creo que van a estar de acuerdo. Y, tal vez, es de esperar que lo hagan más a menudo. Quizá sea cada dos semanas o cada semana, una vez por semana, por la tarde no se puede hablar con otros. Eso es algo que van a ver que realmente funciona muy bien.

13:06Otra cosa que pueden probar es pasar de una comunicación y una colaboración activa -como un cara a cara, tocar el hombro, saludar, tener reuniones- a modelos más pasivos de comunicación usando correo electrónico y mensajería instantánea o productos de colaboración y cosas como esas. Hay quienes pueden decir que el correo electrónico distrae o que distrae la mensajería instantánea y que otras cosas realmente distraen pero lo hacen en un momento de elección propia; nosotros elegimos. Uno puede cerrar el correo, pero no puede cerrar al jefe. Se puede cerrar el chat pero no minimizar al gerente. Se pueden apartar estas cosas y luego ser interrumpidos siguiendo un plan propio, un horario propio,cuándo estemos disponibles, cuándo estemos listos para seguir. Porque el trabajo, como el sueño, sucede en fases. Uno va y hace un trabajo y después termina ese trabajo y tal vez es el momento de mirar el correo electrónico, o el chat. Y hay realmente muy pocas cosas tan urgentes que tengan que ser respondidas en este preciso instante. Si eres gerente empieza a incentivar a la gente para que use el chat y el correo electrónico y otras cosas que se puedan dejar de lado y luego volver a ellas según el propio plan de trabajo.

14:12Y la última sugerencia que tengo es que, si tienen planeada una reunión, y pueden hacerlo, sencillamente la cancelen, cancelen esa próxima reunión. Hoy es viernes. La gente por lo general se reúne los lunes.Simplemente no lo hagan. Y no digo que la pospongan, digo que la eliminen de la memoria; se fue. Y van a ver que todo va a salir bien. Todas esas discusiones y decisiones que pensaban que tenían que tomara las 9 de la mañana del lunes olvídense de eso, y las cosas saldrán bien. La gente va a tener una mañana mejor, van a poder pensar de verdad, y van a ver que quizá todas esas cosas que pensaban que tenían que hacer en realidad no eran necesarias.

14:48Esas eran tres sugerencias rápidas que quería transmitirles para que lo piensen. Y espero que algunas de estas ideas sean lo suficientemente provocadoras para que gerentes, jefes, dueños de empresas,organizadores y gente que tenga a cargo otra gente, piensen en dejarlos un poco en paz y dar a la gente más tiempo para que terminen su trabajo. Y creo que al final todo dará su fruto.

15:07Gracias por escucharme.

15:09(Aplausos)