Expectativas,comportamientos y herramientas
El Gerente Efectivo
(A lo largo de esta entrada usamos la palabra "gerente". En realidad todo se aplica a las personas que tienen bajo su responsabilidad directa a otros. O sea, a los directivos de cualquier nivel).
¿Cómo se sabe si un gerente es efectivo?
¿Cómo se sabe si un gerente es efectivo?
Hay que evaluar el desempeño de los gerentes, pero ¿bajo cuáles criterios?
Un provocador enfoque a este tema acaba de salir publicado por MARK HORSTMAN en su libro "EFFECTIVE MANAGER" de julio 2016.
Este autor, creado de un PODCAST entre los más descargados a nivel mundial en temas de gestión afirma que la efectividad del gerente se debe medir en dos dimensiones claves:
1. Obtener los RESULTADOS que se esperan de su área.
2. Hacerlo RETENIENDO al personal con talento.
Estas afirmaciones se han corroborado por más de 25 años entrenando a directivos en todas las latitudes. Sin embargo, esto no es tan fácil puesto que la mayoría de los gerentes no pueden articular los 3-5 resultados claves que debe lograr en el año, y mucho menos tenerlos en forma de metas cuantificadas. (Podría preguntarle a su jefe, pero pocos lo hacen).
Por otro lado, hay gerentes que logran obtener resultados pasando por encima de todo y de todos, abusando del personal a su cargo. Ese NO es un gerente efectivo, a pesar que tenga resultados. Por eso, la
segunda responsabilidad es RETENER AL PERSONAL .
Entonces, ¿qué debe
hacer un gerente para tener éxito en estas dos métricas?
El gerente debe practicar cuatro comportamientos básicos y hacerlos siempre, como un hábito.
Cada comportamiento tiene una "herramienta" de eficacia comprobada, que se puede enseñar, aprender y reproducir, y que conforma una guía práctica para cualquier directivo de cualquier nivel.
Los 4 Comportamientos Críticos
1. Conocer a tu gente
Es la cosa
más eficiente e importante que puede hacer un gerente para obtener resultados y retener al
personal. Conocer las fortalezas y debilidades de cada uno de sus directos hace que mejoren notablemente su efectividad como gerentes.
La mejor
forma de hacerlo es estar tiempo con ellos, comunicando. No es hablando de
estrategia, de planes, de tareas, ni de prioridades. Es conocer a la gente
que tiene las habilidades y a quienes harán el trabajo.
Los resultados provienen de las personas y de sus comportamientos. No de los sistemas, no de las
máquinas ni de las computadoras.
Todo gerente debería pasar la prueba "de ácido", que se propone en el libro: ser capaz de decir el nombre de cada uno de los hijos de cada uno de sus directos.
El objetivo de "conocer a la gente" es crear una relación veraz con cada uno de ellos.
Herramienta: Esto se puede lograr mediante las Reuniones Uno a Uno. (Para saber más: "Cómo tener un sistema práctico de gestión" )
2. Comunicar el rendimiento
La gente
necesita saber cómo está rindiendo. Necesitan esta información, pero casi nunca lo reciben debido a los gerentes no les gusta hablar sobre el rendimiento con sus directos. Sin embargo,
los profesionales (por ejemplo en los deportes) logran su nivel sobre la base
de práctica y repeticiones. Actúan y prestan
atención a la retroalimentación que reciben.
En todo lo
que hacemos y usamos, trabajamos en base a la retroalimentación que recibimos. Pero donde no tenemos una retroalimentación rápida, frecuente y oportuna es en la relación entre el gerente y sus directos.
Un directo que sí recibe dar retroalimentación oportuna de su jefe plantea: Me dice cómo lo estoy haciendo. Si va bien o si va
mal. Si algo va mal, me lo dice rápido y actuamos. Sabe dónde estoy.
Si un gerente quiere lograr altos niveles de rendimiento, tiene que hablar sobre el mismo con sus directos de manera frecuente. Luego de tener una relación veraz con ellos, esto es lo que
más importa.
3. Pedir más
Las
investigaciones demuestran que no basta con los dos comportamientos anteriores para lograr resultados y retención del personal con talento. Los gerentes tienen que "subir la parada", sacar a sus directos de la zona cómoda y ponerlos bajo una tensión exigente, sin llegar a que sea dañina ni amenazante.
Se supone que el gerente crea stress a sus directos y, eso lo
hace pidiendo más.
4. Empujar trabajo hacia abajo
Si hay un
trabajo que lo pueden hacer tanto el gerente como uno de sus directos, lo debe de hacer el
directo.
Obviamente,
el directo está ocupado, pero todo el mundo está ocupado. Es un asunto de
prioridades y de desarrollo de competencias que resultan ser necesarias. En general, el
trabajo más importante se hace arriba (aunque muchos no lo crean), por lo que
los gerente tienen que aprender a compartir el trabajo hacia abajo.
Herramienta: Delegar
La idea del libro se puede resumir en la tabla siguiente:
COMPORTAMIENTOS
|
HERRAMIENTAS
|
CONOZCA A SU GENTE
|
REUNIONES UNO A UNO
|
HABLE DEL RENDIMIENTO
|
RETROALIMENTACIÓN
|
PIDA MÁS
|
COACHING
|
ENVÍE TRABAJO HACIA ABAJO
|
DELEGACIÓN
|
Estos elementos forman un sistema práctico de trabajo que se implementa progresivamente.
