PENSAR ES UN TRABAJO

SER BUEN GERENTE ES COMO SER UNA BUENA PERSONA

Comenzamos con esta cita de Henry Ford: 

Por otra parte, Edison decía que "sólo el 5% de las personas realmente piensa. El otro 10% piensa que piensa. Y el 85% restante preferiría morir a tener que pensar."
A pesar de esto, pensar es un trabajo. Y es particularmente el trabajo del gerente. Lamentablemente, los gerentes suelen vivir en un mundo de apagar incendios con las urgencias del día que rara vez tienen tiempo de sentarse a pensar.

Los modelos no sustituyen el trabajo de pensar. 

La gerencia tiende a aceptar "modelos" creados por "expertos" y apegarse a ellos cómo fórmula para el éxito. Por supuesto, esto es cómodo pues evita tener que pensar. Y se justifica como "buena práctica" o "estar actualizado".
Al respecto Deming tiene dos citas magníficas

CITA 1: "Copiar es una invitación al desastre"
 Por eso hay que tener mucho cuidado con:
- El benchmarking
- Las "buenas prácticas"
- Las certificaciones
- Las nuevas "olas" en la gestión
- Las soluciones "enlatadas"
- Los dogmas y paradigmas
- Lo que recomiendan los consultores
- Lo que hace la competencia



No está mal conocer. Lo que está mal es copiar.
Toda situación es única. Lo que funciona en una parte (dónde lo estudió el "gurú" que está detrás del modelo), no funciona en otras.
(Recuerdo cuando vino Michael Porter a Nicaragua, y recomendó la creación de "clusters" para madera-mueble, ganadería-lácteos... etc. No funcionó. No podía funcionar. Los anti-valores imperantes en nuestra cultura empresarial de desconfianza, caciquismo, y pensamiento de corto plazo lo impiden. Pero toda una "estrategia" de gobierno y mucho dinero se fueron tras esas recomendaciones del gran "gurú". )
Nada sustituye el conocimiento. Nada sustituye tener que pensar para aplicar dicho conocimiento.
Dada la lamentable falta de conocimientos de gestión (sobre todo de gestión de personas) que existe en el empresariado, se copia.
Y se copia mal, sin entender, y sin pensar.

CITA 2: "Sin teoría sólo podemos copiar"

¿De qué "teoría" habla Deming?

Habla de principios (no de reglas ni recetas), de enfermedades mortales que nos aquejan, de dos extraordinarios experimentos "de gestión"
- El experimento de las Bolas Rojas
- El experimento del Embudo
(algún día hablaremos de ellos en éste blog)
y.... de la necesidad de dominar el  "Sistema de Conocimientos Profundos"
(para leer más sobre Deming, hacer clic aquí)

EL SISTEMA DE CONOCIMIENTOS PROFUNDOS

1. APRECIAR EL SISTEMA
2. CONOCER SOBRE LA VARIACIÓN ESTADÍSTICA
3. CONOCER LA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO
4. CONOCER SOBRE PSICOLOGÍA

No se trata del conocimiento al nivel de un especialista en el tema, pero sí de un grado de comprensión operativo que permita actuar con eficacia "sobre el sistema" con la ayuda de todos los que trabajan "en el sistema".

LOS MODELOS QUE NOS HAN DAÑADO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LUGAR DE UNA BÚSQUEDA DE LA VISIÓN
La planeación (en su esencia) es un intento por predecir el futuro (no se puede).
Es pasar el tiempo haciendo análisis, en lugar de estar en la línea de fuego viendo los problemas y los patrones.
Es obviar oportunidades (porque no están "incluidas" en la estrategia) y perder capacidad de adaptarse y aprender ante el torrente de cambios que se nos vienen encima.

GESTIONAR CIFRAS (METAS) EN LUGAR DE PERSEGUIR OBJETIVOS
Las metas SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes, y temporales) son "indicadores" de  los objetivos (que no tienen ni métricas ni fechas).
Lamentablemente, hay mucha confusión por la traducción literal del inglés: 
GOALS = Objetivos  ("Brindar un excelente servicio al cliente" "Crear productos innovados")
OBJECTIVES= Metas ("Más de 95% Satisfacción de clientes al mes", "5 productos por trimestre")

Cómo es más fácil "medir" el indicador, nos olvidamos del objetivo. Así, crearemos 5 productos "innovados" por trimestre, lo sean o no. Al volver la meta y su indicador en un fin en lugar de un medio, nos alejamos del objetivo. Vivimos para cumplir con la meta, no para lograr el objetivo.
Deming estaba en contra del pago por incentivos, de las cuotas, de la evaluación del desempeño... Todas esas cosas le quitan al trabajador el orgullo por lo que hace. Son acciones para manipular a la gente con el dinero. Pero, de nuevo, es más fácil....

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN LUGAR DE QUE  LA GENTE HAGA LAS MEJORAS
La reingeniería de procesos sólo se ve bien en el papel. En la práctica las cosas ocurren de otra forma. En toda la moderación de procesos se olvida que son los humanos los que hacen las cosas, con toda su inteligencia, creatividad, adaptación, limitaciones, emociones, y egos.
Los problemas en una empresa los crean, en su gran mayoría, las personas. Ellas también pueden resolverlos.
Hay muchos chistes de consultores relativos a esto: 
1. El jefe le plantea el problema al consultor
2. El consultor le pregunta al obrero qué se debe hacer. 
3. El consultor elabora una frondosa presentación en POWER POINT
3. El consultor le presenta la solución al jefe (y le cobra).

En cierta medida ESTO ES UNA VERDAD, aunque deformada. Dicho de otro modo
1. Los de arriba NO saben lo que ocurre
2. Luego de meditar mucho (ego) decide pedir ayuda a un consultor. 
3. El consultor junta a las partes y facilita que estas se comuniquen. 
4. El consultor le explica al jefe lo que las partes han sugerido para resolver el problema. Y cobra.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LUGAR DE GESTIÓN EFECTIVA DE PERSONAS
La evaluación convencional del desempeño es una lotería que frustra a los que realmente rinden.
Y es mucho peor cuando se asocia a promociones, bonos, y premios en metálico. Entonces, todo se deforma y se vuelve un juego de política de oficina. 
La llamada "gestión del talento" parte del paradigma que se pueden estandarizar las personas, como si fueran máquinas. Y que deben dominar una "lista" de competencias para ser líderes. No se comprende que los grandes líderes siempre han tenido equipos que los complementan, y que pretender que una persona domine todo es una ruta segura a la mediocridad.
Por supuesto que es bueno "evaluar" el desempeño como una herramienta de mejora de cada personas (ver aquí como proponemos que se haga, formando un sistema), no como una "curva de distribución" donde tienen que haber personas A, B, y C o como sea que se califique.
La mayoría de los problemas de "desempeño" tienen en realidad que ver con el ajuste al puesto que tiene la persona. Pero eso nunca se les pregunta.
Para todo esto Deming siempre tiene la misma recomendación: Sustituir por el liderazgo.
A esto le dedica el Punto 7 de sus famosos 14 Puntos (obligaciones indelegables de la gerencia):

LO QUE TIENEN EN COMÚN ESTOS SISTEMAS FALLIDOS

La gestión es una actividad intensamente humana. Todo sistema que trate de obviar esto, está condenado a fracasar.
La verdad es que el secreto de la gestión es .... que no hay secretos.

SER UN BUEN GERENTE NO ES DIFERENTE A SER UNA BUENA PERSONA

Todo el secreto de la gestión está en: 

1. Mostrar afecto. Si mi empleado tiene éxito, yo lo tengo. Como me interesa, llego a conocerlo: su vida, hogar, intereses. Creo una relación. Lo puedo dirigir mejor. No son un "activo", son gente interesante que hace mi vida interesante.
2. Comunicar. No es decir lo que tengo que decir, es asegurarme que el otro entiende. Es preguntarle qué tiene en la cabeza. Es entonces que existe comunicación.
3. Ser flexible/adaptable/responsivo. Si algo no está funcionando, intentar otra cosa. No seguir aferrado a lo mismo y esperar que un día, mágicamente, las cosas cambien.
4. Pensar antes. Tiene que ver con cómo gestionar el trabajo y la carga de trabajo. Ver lo que se necesita lograr y para cuándo, y comunicarlo al equipo. Reunirse con el cliente y entender qué necesita de uno. Desarrollar un plan de trabajo para el equipo. No mantener al equipo a oscuras.

Con esas simples cuatro cosas es que defino a un buen gerente.

POR UNA CULTURA DE SEGURIDAD 

LOS HECHOS

Esta es la foto del cristal del lado del chófer del auto de mi hija Mirna, golpeado por una piedra salida de una moto-guadaña que cortaba el césped en la vía pública SIN USAR LA CARCASA de protección: 

Si ése vidrio no estuviera ahí, el golpe lo habría recibido en la cabeza.
Esto es lo que dicen los médicos:

Cuando existe un impacto en la cabeza, ya sea por una por una piedra, varilla, bala, o al caerse al correr, andar bicicleta, etcétera, el riesgo de muerte es sumamente alto, porque se suscita un sangrado que presiona al cerebro y esto, a su vez, deriva en paros respiratorios y/o cardiovasculares.

El problema de los golpes y/o impactos es que provocan una hinchazón dentro del cerebro, debido al sangrado de venas y vasos dañados, como en el cráneo no hay espacio donde pueda expandirse la sangre, comienza a existir presión u se registra lo que se denomina herniación cerebral, y es lo que da la muerte

http://sumedico.com/consecuencia-de-recibir-golpes-en-la-cabeza/

REFLEXIONES

1. Los "accidentes"- salvo en unas pocas excepciones, donde se acumulan de manera improbable hechos fortuitos posibles y producen un gran impacto-  siempre tienen que ver con errores humanos: alguno cumplió un protocolo de seguridad, alguien autorizó que trabajaran equipos sin mantenimiento o protecciones, alguien puso una pieza hechiza donde iba una de fábrica, alguien olvidó dar mantenimiento, el operario decidió que es más cómodo trabajar sin los medios de protección, etc. 
2. Como los accidentes son "poco probables" - una piedra volando desde la chapodadora no siempre cae sobre una persona o rompe algo en un carro- se tiende a obviar que el hecho puede pasar, y que sus consecuencias pueden ser mortales. 
3. Necesitamos trabajar una cultura de país sobre la seguridad. Aprender a apreciar el don de la vida y las consecuencias sentimentales, económicas, y de reputación que generan los accidentes. 
4. En esta lucha, todos los sectores públicos y privados deberían estar comprometidos. 

UN INSTRUCTIVO VIDEO (ALTAMENTE RECOMENDADO)

VER EN

https://www.youtube.com/watch?v=dUu6lPTXm2s

SEA UN HÉROE DE ACCIÓN, SIMPLEMENTE HAZLO

 Hugh Lowrie (el Dr. HOUSE) declaró en una entrevista "Creo que en la vida es algo terrible esperar hasta estar listo para comenzar a hacer algo. En realidad nunca nadie está listo para nada. No hay tal cosa como "estar listo". Ahora es tan buen momento como cualquier otro para comenzar. Así, que ve y hazlo."

Es mejor comenzar a hacer algo y fallar que sentarse a esperar sin hacer nada, hasta que aparezca la ruta para la acción. Es normal que, si actúas, hayan fallos. Si funciona, adelante. Si no funciona, aprendiste. Lo haces de nuevo y sigues aprendiendo. Los fallos son maestros que te enseñan. Fallar es parte del precio de prestar atención a lo que quieres. Lo más liberador es celebrar los fallos.
La gente tiende a entender lógicamente que los fallos son aprendizajes, pero en la realidad no aceptan los fallos a menos que estén en un entorno que los apoye. 

DECIDIR QUÉ QUIERO Y COMENZAR A HACERLO

 Te puedes sentar en la habitación oscura esperando que alguien encienda la luz, o te puedes levantar, buscar el interruptor y encender la luz tú mismo. 

Lo único que hay que hacer es decidir qué quiero y comenzar a hacerlo con toda la atención que el asunto merece. Si tratas de hacer algo sin prestarle la atención que merece, lo más probable es que lo hagas a medias, te aburras o te pongas a hacer otra cosa;  esta es una forma poco productiva de andar por la vida.
Si realmente no quieres hacerlo, aparecerán muchísimas "buenas razones" para ello. Si de verdad quieres hacerlo, ninguna de esas razones te va a detener. 
 Hay una gran diferencia entre "crear condiciones ideales" para comenzar a  hacer algo y "comenzar" a hacerlo realmente.

Cliente: "Empezaremos la consultoría cuando tenga listo al Equipo Gerencial"
Consultor: "Pero... ¿no es la consultoría para mejorar el trabajo del Equipo Gerencial? ¿Por qué no comenzar ya?

LO QUE HAY QUE HACER TODOS LO SABEMOS

¿Para qué probar una nueva dieta? Todos saben que para hacer dieta basta con comer moderado, hacer ejercicios, dormir bien, y controlar el stress. Ve y hazlo. Lo demás son excusas. ¿Quieres escribir un libro? Siéntate delante de la computadora y escribe a diario ¿Quieres salir a caminar a diario? Levántate temprano, ponte los tenis, y sal.

Este es un enfoque realmente práctico para vivir. Estamos mucho mejor sin excusas. Cree en tí mismo y actúa.

Pero, ¿qué nos detiene?

Un borracho va por la calle y choca con un poste de luz. Se levanta, trata de seguir y vuelve a chocar con el mismo poste. Lo mismo le ocurre varias veces. Finalmente, y totalmente frustrado, el borracho se sienta en la acera y piensa: "No puedo seguir, los postes me tienen rodeado."

En realidad, ¿qué te impide comenzar a hacer algo que quieres? Normalmente nadie está tratando de impedir que logremos cosas. Somos nuestro principal obstáculo. No actuemos como el borracho "rodeado" por los postes de luz.
Una forma  para "pasar el poste" que lo tiene atrapado es cambiar la forma en que piensa alrededor del problema. Con frecuencia cometemos el error de trabajar sobre una respuesta que pensamos en forma de pregunta. Eso hace que no enfoquemos al problema real.

Una persona cree que lo que  necesita es arreglar el colchón. Busca y busca mejoras al mismo, pero no resuelve. Finalmente se percata que lo que realmente necesita es dormir mejor. Arreglar el colchón no es más que una posible respuesta al problema real. Una vez que se plantea el problema correcto aparecen nuevas soluciones, como comprarse una cama nueva. 

NO ES DIFÍCIL MEJORAR Y MANTENER LA CULTURA

LO DIFÍCIL ES LA CONSISTENCIA Y LA PACIENCIA QUE SE REQUIERE

Toda institución va, con el tiempo, desarrollando una cultura propia. A menos que se trabaje intencionalmente para crear la cultura que se necesita para lograr los propósitos de la institución, no hay garantía alguna que la cultura imperante sea la cultura necesaria. 

Todo equipo gerencial puede emprender un viaje de creación de la cultura necesaria siguiendo la lógica que se explica a continuación. 

MEJORANDO LA CULTURA ACTUAL

1. Mejorar en base a principios, no sólo a mejores prácticas
1. Construir la cultura necesaria, no cualquier cultura. 
2. Identificar cuáles son los valores que compartimos 
3. Definir claramente nuestra misión y visión
4. Poner los valores en acción vía normas de conducta.
2. Fomentar la humildad y la apertura
1. Preguntar con humildad y apertura por qué somos como somos. 
2. Enfrentar el desafío con mentalidad de crecimiento, no fija. 
3. Pasar del "decir" al "preguntar" en las relaciones interpersonales.
4. Hablar abierta y frecuentemente sobre la cultura actual y la deseada.
3. Quitar y reemplazar
1. Poner a las personas correctas en los puestos correctos. 
2. Buscar políticas, procedimientos, y normas que obstaculizan y cambiarlos.
3. Alinear alrededor de la Visión, los Valores y la Estrategia. Foco en eso.
4. Dejar ir a las personas que no comparten los valores, visión y estrategia. 

MANTENIENDO LA CULTURA NECESARIA

1. Usar los valores en las actividades regulares
1. Los valores son las reglas del juego, así nos comportamos. No significan nada si no se manifiestan en el trabajo cotidiano de todos.
2. Realizar reuniones Uno a Uno entre directivos y directos (ver aquí)
3. Realizar reuniones semanales en todas las unidades de trabajo. 
4. Reclutar personas que ajustan a la cultura y entrenarlas al respecto.
5. Reforzar la misión, la visión, y los valores de todas las formas posibles.
2. Trabajar seriamente el desarrollo del capital humano
1. Reclutamiento
2. Entrenamiento y desarrollo
3. Evaluación del desempeño
4. Compensación
5. Coordinación y comunicación
6. Clima laboral
3. Alimentar constantemente la cultura deseada
1. Celebrar las victorias. 
2. Cuidar y atender los detalles. 
3. Crear un ambiente de veracidad y apertura 
4. Acostumbrarse a preguntar en lugar de a decir. 
5. Enfocar tanto a las tareas como a las relaciones. 

LO DIFÍCIL DE TODO LO ANTERIOR

1. Falta de constancia en el propósito
1. En muchas empresas ni siquiera se habla de "cultura" y mucho menos de cómo mejorarla. 
2. Los directivos suelen entender la cultura como un "programa de cambio" y no como un viaje interminable y apasionado. 
3. No hay claridad de propósitos, ni una constancia hacia los mismos. La misión, la visión, y los valores o no se definen o no se toman en serio.
4. Los directivos no modelan la conducta deseada en todas su actuaciones. 
2. Desconocimiento de cómo dirigir personas
1. No existe interés es conocer el arte y la ciencia de dirigir personas. 
2. Las actuaciones en relación con las personas se han establecido a base de prueba y error, sin los conocimientos necesarios. 
3. Hay más preocupación por cumplir las tareas que por desarrollar las relaciones interpersonales, la cooperación y la coordinación. 
4. No se conoce cómo las creencias influyen en los comportamientos, y estos definen los resultados. No se sabe cómo cambiar creencias compartidas. 
3. Buscar "café instantáneo"
1. No entender que los procesos de cambio cultural llevan tiempo, y que los resultados no se pueden ver enseguida. 
2. Enfocarse al "incendio" del momento y no tener nunca tiempo para reflexionar respecto a temas culturales. 
3. Creer que los cambios se hacen con recursos sin necesidad de trabajar la mentalidad de la empresa. 
4. Creer que los esfuerzos por la cultura son cosas "blandas" y una pérdida de tiempo. 
4. Falta de humildad
1. Líderes con mentalidad fija ("soy un genio y los demás me ayudan") incapaces de aprender de los errores. 
2. Ceguera debido a los éxitos y separación creciente de la realidad. 
3. Incapacidad de pedir ayuda (pues es una señal de debilidad). 
4. Incapacidad de prestar ayuda apropiada. 
5. No poder entender la naturaleza de la dirección ni del trabajo en equipo como interdependencia de personas que se ayudan mutuamente para lograr un fin. 

HABLANDO DE POLÍTICA EN EL TRABAJO. 

MEJOR NO HACERLO, PERO SI NO TIENES MÁS REMEDIO...

Sabemos que las preferencias políticas, religiosas, y otras son temas propicios a discusiones candentes. En algunas familias, la sabia abuela impide que estos temas sean pláticas en la casa para evitar disgustos y toma de posiciones irracionales. 

CUANDO TE VES FORZADO A HABLAR DE POLÍTICA
En el trabajo se suelen dar situaciones como esta: Su jefe en una reunión hace un comentario bien ácido a favor (o en contra) de algún tema político candente. Usted, como empleado, está totalmente en contra de lo que está diciendo su jefe. 
Tiene muchos deseos de discrepar; pero aprecia su trabajo, sus colegas y hasta su jefe, por lo que quiere permanecer en silencio, aun a riesgo que esto se pueda interpretar que está de acuerdo con lo que se dice (lo que tampoco le gusta). 
Decide permanecer en silencio, y eso puede ser lo más efectivo. Sin embargo, llega un momento en que su jefe, o compañero de trabajo, quiere confirmar que usted, efectivamente, "se ha convertido." Entonces inicia una conversación para que usted exprese en voz alta su punto de vista.
Necesita habilidades para lidiar con una conversación tan desagradable. Si esto no se maneja bien, se corre el riesgo de afectar la relación con colegas que no opinan igual que usted. 
Sin embargo, hay un modo de hacer esto con mucha efectividad. Para los detalles, ver el anexo más abajo. 
Al parecer, los experimentos demuestran que, si no te queda más remedio que "hablar" de tus posiciones políticas, aplicar las cuatro sencillas habilidades siguientes puede hacer que la conversación sea constructiva, incluso agradable. 
Cuando se vea forzado a expresar qué cree, no dude en usar este enfoque. 

CUATRO SIMPLES HABILIDADES PARA COMPARTIR TUS POSICIONES POLÍTICA

1. Foco en aprender

Enfocar la conversación en entender la posición del otro, no en tratar de cambiar su punto de vista. Basta con mostrar curiosidad con qué cree el otro para poder iniciar un diálogo no agresivo. Si el objetivo, por el contrario, es cambiar la creencia del otro, se tiende a usar manipulación, ataques, y coerción. 

"Ya sabes mi posición respecto a éste asunto, pero tengo curiosidad por conocer por qué piensas tan diferente. ¿Estarías dispuesto a conversar sobre el asunto?"

2. Pedir permiso

Luego de establecer el foco en el aprendizaje, se debe pedir permiso para tratar un tema sensible. Puede ser: "No tengo interés en entrar en un debate, ni en cambiar tu posición. Quiero entender por qué nuestros puntos de vista son tan diferentes. ¿Estaría bien si te explico mi perspectiva del asunto?

3. Mostrar respeto

Es clave respetar el punto de vista del otro: "Te aprecio como persona y valoro tu perspectiva. Quiero conocer más. No estoy suponiendo que estoy en lo cierto, ni que estás equivocado."

4. Reforzar lo que es común

Buscar áreas de acuerdo, más que de desacuerdo. Si la conversación se tiende a polarizar, buscar el principio mayor que cubre ambas posiciones, de modo que haya un propósito común aunque dos formas diferentes de lograrlo: "Nuestros puntos de vista son bien diferentes, pero ambos son formas de lograr el mismo objetivo general de. ......"

Puedes usar estas habilidades para navegar con éxito en las conversaciones de política que ocurran en el trabajo (y de hecho, en cualquier parte). Los experimentos continúan para ver la utilidad de estos enfoques en las discusiones de otros temas que no son políticos. 

ANEXO: LOS EXPERIMENTOS REALIZADOS 

Recientemente, en los Estados Unidos se ha pedido a una amplia muestra de posibles votantes que describan las características de las personas "del otro bando." Los calificativos más comunes fueron: enojados, ignorantes, mal informados, racistas, blancos, estrechos, y ciegos. 
Entonces, se procedió a invitar a posibles votantes a un experimento en línea: se pidió a una muestra de casi 4 mil personas que vieran un video de 60 segundos de un "oponente" hablando de alguna medida política de alta sensibilidad (como es en Estados Unidos el tratamiento a los inmigrantes ilegales). 

 El actor del video tenía dos versiones para plantear sus puntos de vista: una totalmente agresiva (por ejemplo, a los que estaban a favor de deportar de inmediato a los inmigrantes ilegales se les hablaba de que eso era inmoral, dañino a la economía, algo realmente inhumano, etc), y otra versión utilizando las cuatro sencillas habilidades que se explicaron más arriba. 
Cuando se le preguntó a los participantes su opinión respecto a la persona que habían visto en el video (en términos de diplomático, conocedor, persuasivo, y agradable), los resultados fueron sorprendentes: 
Cuando el actor utilizó las 4 habilidades que explicamos más arriba fueron evaluados (con respecto al que usó la versión agresiva) como: 
- 5 veces más diplomáticos
- 4 veces más agradables 
- 3 veces más conocedores
- 140% más persuasivos
- 140% con mejor disposición a entrar en un diálogo con él. 
- 180% más probable de poder tener una relación con esa persona.
Para los que no usaron esas habilidades, los observadores tuvieron calificativos como ignorantes, abrasivos, e indeseables. 
Conmocionados por estos resultados, los experimentadores dieron un paso más: tomaron una amplia muestra de posibles votantes y repitieron el experimento, esta vez escuchando al alguien referirse a una posición política con la que estaban totalmente de acuerdo. Los resultados fueron prácticamente iguales. 
O sea, aun cuando se trata de temas en los que estás de acuerdo, la forma en que se expresan las opiniones tiende a afectar las relaciones. 
En conclusión, parece que es mucho más importante cómo se dicen las cosas que si estás o no de acuerdo con lo que la otra persona dice.

(Para más detalles consultar Harvard Business Review; septiembre 14, 2016)

Las empresas requieren de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda

 El liderazgo tiene muchísimo que ver con la ayuda

Supuestamente, los máximos ejecutivos de una empresa deben ser capaces de dar dirección a la misma y, al enfrentarse a un problema, poder explicar a los demás qué hacer. Por eso nos hemos obsesionado con un estilo de liderazgo que asemeja a la relación que tiene un doctor (el ejecutivo) con un paciente (los demás).

Modelo Doctor-Paciente

Un ejecutivo así, ante un problema tiende a actuar como lo hace un doctor con un paciente: 

1. Conocer los síntomas

2. Diagnosticar. 

3. Prescribir.

4. Implementar

Esto puede funcionar, y funciona, en problemas bien definidos, como los problemas técnicos y las situaciones sencillas. Muchos problemas los puede resolver el propio ejecutivo; además, si no tiene el nivel de preparación técnica específica, lo puede ayudar un experto en el tema correspondiente.

La necesidad de un nuevo modelo

En la medida que van aumentando la complejidad tecnológica, la globalización, el ritmo de los cambios, el nivel de participación, y la diversificación de productos y servicios, las situaciones que hay que enfrentar son también más complejas, y requieren más coordinación, talentos diferentes, y otra forma de abordaje.

Esa realidad, cada vez más intensa, hace inoperante el modelo Doctor-Paciente. Ni el ejecutivo es capaz de conocer a fondo la situación, ni los que hacen el trabajo querrán decir de forma veraz y abierta lo que realmente está ocurriendo. 

Muchos de los problemas en las organizaciones provienen de querer aplicar el modelo Doctor-Paciente en condiciones donde no es efectivo. En realidad, se necesita un nuevo modelo de liderazgo para enfrentar este tipo de situaciones: se requiere de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda.

Pedir y ofrecer ayuda no es tan fácil

Los ejecutivos han ejercido por tanto tiempo el rol de "doctor" (que conlleva a establecer una distancia profesional con el "paciente", y a marcar una relación de poder) y están tan impregnados en ese rol, que muchos creen que pedir ayuda es una señal de debilidad, que además, le otorga poder al que se le solicita.

Bajo esta creencia, ni los ejecutivos piden ayuda porque sienten que eso los pone en una posición vulnerable, ni los demás la ofrecen porque se puede considerar como un desafío mal visto a la autoridad del ejecutivo.

Esto no se puede revertir si no cambia el tipo de relación que existe entre el ejecutivo y el resto del personal. 

Creando nuevos niveles de veracidad y confianza

Se necesita un mayor acercamiento entre el ejecutivo y los demás: una relación más "personalizada", donde la veracidad y la apertura van aumentando poco a poco, en la medida que van ocurriendo situaciones que refuerzan que: 

1. El que pide ayuda sepa que el otro no se va a aprovechar de la situación.
2.  El que recibe la ayuda está dispuesto a darla tratando de comprender la situación y lo que le preocupa realmente al que la pide. 
3. Ambos (el que pide y el que da) sean veraces y abiertos en relación al tema de la ayuda, colaborando para encontrar una solución.
4. El que ayuda se enfoque en ayudar, y que no en menospreciar al que la pide, ni dar consejos prematuros, ni tratar de imponer "su solución". 
5. El que pide ayuda colabore para esclarecer la situación, de modo que se resuelva el problema real entre manos. 
6. Ambos pregunten con humildad sobre lo que no conocen, teniendo una curiosidad genuina por entender lo que pasa, un compromiso por ayudarse mutuamente, y un cuidado de la relación entre ambos. 

Al repetir esto una y otra vez, se va generando y reforzando una relación de cada vez más confianza entre el ejecutivo y el resto. Esto se puede aprender con más detalle en el excelente libro de E. Schein "Preguntar con Humildad."

A veces, la ayuda solicitada es "técnica", de modo que el que recibe la solicitud de ayuda puede resolver  la situación actuando como un "doctor". En otras, cuando hay un entorno humano que complica la situación, tiene que actuar como un consultor (que puede ser interno o externo) que ayuda a su "cliente" a resolver la situación. 

El modelo Consultor-Cliente

Esto significa que, para entender lo que ocurre, se requiere que el liderazgo haya creado un clima de trabajo donde: 

1. Exista suficiente veracidad y apertura para que las cosas se digan tal como son.
2.  Las personas se sientan motivadas a decir lo que está ocurriendo, sin temor a represalias.
3.  Las mismas personas, trabajando juntas, sean las descubran qué se debe hacer para seguir avanzando.

Cada vez más, a la luz de los cambios y del tipo de situaciones que se suelen presentar en las organizaciones, este modelo de Consultor-Cliente es más útil que el modelo Doctor-Paciente.

Entonces, un ejecutivo entiende que su liderazgo es lograr que los equipos trabajen en un proceso de ayuda mutua perpetua, sobre la base de sólidas relaciones de veracidad y apertura a lo largo y ancho de la organización. Hay mucho talento dentro de la propia empresa. Un ejecutivo inteligente los forma y utiliza como "consultores internos."

Sugerencias a los ejecutivos

1. Entender que el modelo Doctor-Paciente no es el más útil para tratar con las situaciones organizacionales típicas que enfrentan los ejecutivos. Para estos casos, es mucho más efectivo un modelo Consultor-Cliente.
2. La ayuda efectiva ocurre únicamente cuando ambas partes están dispuestas a dar y a recibir ayuda. Esto requiere una disposición emocional, que implica una relación más personal entre las partes.
3. El valor de tener una mentalidad Consultor-Cliente está en que permite que la ayuda sea efectiva: el foco está en entender la situación, y en crear las condiciones para explorar la misma en conjunto. Esa es una mezcla poderosa.
4. En toda interacción de ayuda, el que hace el rol de "consultor" debe comenzar con la menor cantidad de supuestos posibles, dejando que el que hace el rol del "cliente" conserve tanto la propiedad de la situación, como la decisión de la acción a ejecutar.
5. A lo largo del proceso de solución el "consultor" pide con frecuencia retroalimentación respecto a qué es y qué no es útil. Es una manera de comprobar que el modelo Consultor-Cliente se está usando de forma que es útil para el "cliente" y que lo que se está haciendo está funcionando.

La Gerencia Tiene Que Asumir Su Responsabilidad

A ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí".

La raíz de la mayoría de los problemas 

  

Es hora que los líderes enfrenten con honestidad los hechos brutales de la realidad actual, en particular, por qué la empresa no cumple con sus metas. 

Las explicaciones de por qué las metas no se cumplen, suelen estar equivocadas: problemas de actitud, de calidad, de servicio al cliente… o que su competidor está gastando una inmensa cantidad de dinero para sacarlo del juego. Pero todas esas explicaciones no tocan la verdad brutal: la empresa tiene un problema con su cultura.

Y, si estos problemas no se enfrentan, la cultura se hace aun más inoperante; nadie dice la verdad, nadie se interesa por resolver el problema de fondo. Pero es la responsabilidad del gerente saber por qué realmente está ocurriendo. 

Los gerentes se equivocan al tratar el problema cultural como un asunto de rendimiento de las personas. Los líderes de esas empresas no pueden o no quieren mirar la cultura, y eso por eso se mueven de una iniciativa a otra, cambian la estructura, y escriben nuevos objetivos estratégicos, a los que nadie hace caso.

Ninguna de esas acciones está tratando de reparar lo que realmente está mal. Ningún programa de recompensas  o castigos va a arreglar el problema cultural. Nada se va a componer hasta que no se plantee de frente y claro el verdadero problema.

Pero a ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí." Prefieren permanecer en negación porque han crecido en la creencia que, si algo va mal, es la falla de alguien. Y temen mucho aceptar que sea la suya propia. 

Diez señales que la empresa tiene un problema de cultura:

1. En la empresa un día es "bueno" cuando se cumple la rutina. 
No discutimos sobre nada, no se trata de mejorar algo, de asumir nuevos riesgos, dejar de hacer cosas que no agregan valor. 

El éxito se define por lo que imponen los de arriba, y los que hacen el trabajo no pueden ponerse sus propias metas, ni decidir cuál es la mejora manera de hacer el trabajo. 

2. La empresa tiene una política y un procedimiento para todo. Cada uno está acostumbrado consultar antes de decidir algo. 

Culturalmente, la empresa se asemeja a una prisión de baja seguridad, y no a una comunidad de colaboradores creativos en busca de un propósito común.

3. Cuando la gente se va, no hay casi discusión al respecto. 

La salida de un empleado, aunque sea brusca e inesperada, no lleva a una conversación donde se pregunte "¿Por qué ocurrió esto? ¿Cómo es la calidad de vida en esa área? ¿Qué deberíamos mejorar? 

Los empleados temen mencionar el nombre de su ex-colega, como si es persona hubiera dejado de existir.

4. El departamento de Recursos Humanos (si es que existe) se dedica temas "duros"

Recursos Humanos se dedica a las reglas y las políticas, la compensación y los beneficios, expedientes, nóminas, y otros temas "duros". 

Los temas "blandos", tales como conflictos, carga de trabajo, balance vida/trabajo, choques entre roles, objetivos/metas en conflicto, y ambiente del trabajo no son del interés de Recursos Humanos. 

Los empleados no van a Recursos Humanos con sus preocupaciones y sugerencias; los jefes, por su parte, ven el trabajo de Recursos Humanos como algo sin relevancia. 

5. Los gerentes pasan su tiempo supervisando más que haciendo coaching o dando retroalimentación a su gente. 

Todos saben que cuando el gerente habla, no puede ser cuestionado. A los "líderes" no le interesa saber lo que piensa la gente, ni entender cómo se sienten. El único mecanismo de RA disponible es la Evaluación del Desempeño una o dos veces al año, con la que no se logra tener una conversación honesta entre el directo y el directivo, ni fomentar la confianza entre ellos.

6. Se le presta gran atención a pequeñas cosas. 

El código de vestir, las horas de llegada y salida, son grandes temas. Nadie habla de la energía tóxica que se respira en la empresa, pero todos la viven. El ausentismo y la rotación de personal son señales muy seguras de una cultura rota.

7. Todo lo que hacen los empleados se quiere medir y evaluar. 

Los se sienten vigilados, no entienden por qué se les miden tantos detalles, ni por qué se les recuerda a cada rato que "si no quieren hacer bien el trabajo, hay muchos más fuera dispuestos a hacer lo mismo, hasta por menos dinero."

8. Los gerentes tal vez conocen la parte técnica del trabajo, pero no tienen ninguna formación en dirección de personas. 

Por eso, y a falta de otra guía, dirigen a ciegas. Nadie está feliz. No se aprende de los errores. Los gerentes no estudian, ¿para qué? (Creen que NO es responsabilidad de ellos). 

9. No hay una buena comunicación interna

Hay planes y proyecciones y estrategias para todo... que no se comunican a las bases. Son frecuentes los malos entendidos y que las cosas no se coordinen entre las áreas.

10. Los empleados no se sienten seguros

Los empleados reciben señales claras de que su permanencia en el puesto está en manos del gerente, y que sus vidas personales son su problema particular. Pero, a pesar de ello, siempre están siendo presionados para que entreguen parte de su tiempo personal en tareas de la empresa. O se les dice siempre: "tus asuntos personales los ves en tu horario libre.”

Lo que se puede hacer

Se  puede resolver fácilmente un problema cultural (aunque puede llevar tiempo)  si la gerencia es capaz de salirse del marco convencional donde el gerente da las órdenes y los empleados las ejecutan. 

No se necesita gran cosa: La solución a un problema de cultura es coraje. 

Lleva a que los líderes estén dispuestos a decir: "Hemos permitido que florezca la cultura actual, que se ha desintegrado a un extremo intolerable. De eso tenemos que hablar, queremos hacerlo y vamos a arreglar este problema."

Es fácil crear veracidad en la empresa: basta que puedas decir, cualquiera que sea tu puesto, lo que creas a ti mismo y a tus colegas. Y que se pueda hablar de manera franca y clara sobre la situación actual, por muy brutal que sea. Sin perder la fe en que se puede resolver, con la participación de todos.

El Gerente Suele ser el cuello de botella

Sólo hay una cosa más desconcertante que alguien que no merece un puesto de gerencia lo logre: que no lo pierda.

LOS GERENTES MICRO-GESTIONAN

Es desconcertante ver la cantidad de gerentes que micro-gestionan. Esto es, que tienen que aprobar, controlar, decidir, y pensarlo todo. No confían en el buen juicio de sus directos. Creen que si delegan pierden el control de lo que pasa, y que las decisiones que se tomen no serán las mejores. 
Un gerente así nunca tiene tiempo, y se convierte en el cuello de botella de la empresa. Si no está, no pasa nada, el mundo se detiene hasta que regrese. 
No forma sustitutos, de modo que cuando el gerente que micro-gestiona abandona la empresa, nadie sabe bien lo que puede hacer o no. 
La raíz de la micro-gestión es la "ilusión de estar en control", así como la falta de trabajo sistemático con los directos para prepararlos a asumir tareas cada vez de mayor nivel de dirección. La micro-gestión es una señal de incompetencia y, lamentablemente, tiene dimensiones de epidemia. 

LOS GERENTES NO COMUNICAN BIEN, PERO CREEN QUE SÍ LO HACEN

Muchos gerentes creen que, porque se "comunican" de forma abundante con sus directos, se  están comunicando bien. Eso le da un sentido de seguridad que resulta ser falso.

 La mayoría de los gerentes hace su comunicación con una especie de "piloto automático", y siguen así hasta que algo sale mal. Entonces la comunicación se vuelve más caliente y urgente, a veces más aguda y efectiva. El gerente se mete más cuando hay problemas.

La mayoría de los gerentes piensa que "todo está bien. Sólo que tenemos muchos fuegos que apagar a diario, y eso nos dificulta tener buenas rutinas: Cada vez que intentas seguir una buena rutina, explota una crisis en algún lado."

Pero esos gerentes no se percatan que están atrapados en un círculo vicioso:  La gestión por piloto automático:

Los pequeños problemas tienen chance de nutrirse y crecer-inevitablemente los problemas explotan- Los gerentes y otros pasan a modo de apagar incendios- Se logra restablecer la normalidad- Se regresa al piloto automático.

SOLUCIÓN: REGRESAR A LOS FUNDAMENTOS 

La solución a esta situación tan común es simple (aunque no es fácil): aplicar los fundamentos (ver más sobre esto aquí):  

1. Al gerente lo miden por obtener resultados y retener al personal apropiado. 
2. Los gerentes deben practicar habitualmente cuatro comportamientos: 
1. Conocer bien a sus directos - Hacer reuniones 1:1 con ellos de manera regular. 
2. Retroalimentar constantemente a cada directo sobre su rendimiento hacia los resultados
3. Exigir más, haciendo uso del coaching. 
4. Delegar trabajo.   

Cuando no se aplican los fundamentos anteriores, se está micro-gestionando.  

¿Por qué los gerentes no practican de manera consistente los fundamentos?

Practicar los fundamentos requiere disciplina y rigor. No es fácil mantener un diálogo  con cada una de las personas a su cargo que sea bien estructurado, con contenido, en reuniones 1:1 regulares y bien orientadas.  Esto es lo se requiere para ejecutar bien los los fundamentos. 

Si un gerente no está haciendo esto, ¿cómo puede decir con base que está "gestionando" a alguien o a algo?

Un gerente tiene poder sobre la carrera y la vida del directo, su capacidad para agregar valor, ganar dinero, y poner la comida en su mesa.  Es una gran responsabilidad. Lo menos que puede hacer el gerente es aplicar los fundamentos.

Si bien lo único que necesita es aplicar los fundamentos, hacerlo bien es más difícil de lo que parece. Los datos demuestran de modo inobjetable: el 90% de los gerentes falla en aplicar los fundamentos.

Un gerente efectivo se concentra en desarrollar las fortalezas de su gente.

Es muy agradable y productivo sentir el impacto tremendamente positivo que se logra cuando el gerente regresa a los fundamentos. 

Nunca eres tan bueno el algo (en cualquier cosa) que no necesites practicar los fundamentos.

Hay una trampa: No es fácil

Las barreras que hacen difícil aplicar los fundamentos son: 

1. Lograr que el gerente haga la transición y aprenda a comunicar bien.

Ir de no mantener diálogos 1.1 de alta estructura y contenido con cada directo a una ejecución regular, es un gran cambio. El gerente se tiene que preparar para ese cambio, tanto personal como profesionalmente. Y tiene que preparar tanto a los que tiene debajo como los que tiene arriba. La clave es una comunicación bien orientada y estructurada, no un bombardeo de información inoportuna e inútil.  

2. El gerente no tiene tiempo 

Esto ocurre sobre todo al principio. Regresar a los fundamentos suele requerir una generosa inversión de tiempo extra. Hay que seguir apagando fuegos, y a la vez, montar el nuevo sistema. Esto hasta que los fuegos se comiencen a reducir y el gerente comience de nuevo a disponer de su tiempo. Pero no será enseguida. Hay que apegarse a la idea y no soltarla. 

3.  El gerente no le ve la utilidad a los fundamentos

Los gerentes tienen muchas prioridades en competencia. Suelen sacrificar por ello las reuniones 1.1 con sus directos. Y prefieren "aprovechar" las muchas reuniones que existen (así como los correos, las llamadas y los contactos) para dar y recibir información, sin comprender que esto es totalmente inoperante para comunicar. Sin mencionar que de vez en cuando sí hay una emergencia verdadera que afecta a todos y los deja atrasados en todo. 

Lo más duro para la mayoría de los gerentes es lograr mantenerse apegados a los fundamentos pase lo que pase. La experiencia demuestra que esto no es fácil, y que hasta el mejor gerente puede olvidarse de los fundamentos cuando está en medio de una crisis fuerte. Y, naturalmente, todos gestionan bajo mucha presión en estos días. 

La mayoría de los gerentes invierte el tiempo en actividades nocivas

La gran mayoría de los gerente invierte su tiempo en 4 actividades nocivas:

1. Yendo a reuniones mediocres
2. Luchando contra una marea de correos
3. Tocando base, gritando al viento: ¿Cómo va la cosa? ¿Todo va bien? 
4. Interrumpiendo y siendo interrumpido. 

 Los gerentes enfrentan desafíos inevitables con mucha regularidad

 

Las investigaciones demuestran que hay problemas que se repiten una y otra vez. Los principales son:

• Discontinuidad en el personal: rotación, movimientos
• Cambios constantes que vienen desde cualquier dirección
• Interdependencia: coordinación con otras áreas.
• Restricciones de recursos: nunca hay recursos suficientes para algo
• Los empleados son humanos: tienen necesidades y cometen errores

¿Qué hacen los mejores gerentes?

Al parecer, cosas muy diferentes al resto. De manera consistente, involucran a cada directo en reuniones 1.1 altamente estructuradas, ricas en contenidos respecto al trabajo a realizar por esa persona. Las cosas van mejor cuando se dejan claras las expectativas y se proporciona una retroalimentación honesta acerca del comportamiento y los resultados. Las reuniones de equipo sólo se usan para lo que son efectivas.

Esto produce buenos resultados.
Los buenos gerentes actúan, bajo la guía de los fundamentos.