¿SABE USAR EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PARA GESTIONAR?

ALGO QUE TODO EMPRESARIO DEBE ENTENDER BIEN. 

(Es recomendable leer la entrada anterior: La importancia del efectivo)
Este es el famoso Método de Dupont para analizar rentabilidad. Tiene el "don" de que une información tanto de los Estados de Resultados como del Balance General. Todo gerente debe entender muy bien todo esto, y pedir - sin pena- ayuda a su contador para que le aclare cualquier cosa que no entienda. 

Este blog tiene un ejemplo numérico. Es importante entenderlo y aplicarlo a su empresa. Comenzamos por una pregunta que, de seguro, muchos se han hecho?

¿Qué es más importante, la utilidad o el efectivo? 

He aquí el primer concepto, que puede ser chocante para algunos: Si el negocio está creciendo, lo más importante es el efectivo.

Esta es la razón de por qué AMAZON está progresando manteniéndose alrededor del punto de equilibrio, o incluso a pérdida. El modelo de negocio de AMAZON genera una cantidad de efectivo significativa, que es, a su vez, el combustible para su rápido crecimiento.

Un ejemplo detallado: 

He aquí la información de un negocio (real) de muebles:

Notas: 

1. Todas las cifra en Millones de dólares

2. EBIT (Ganancias antes de intereses e impuestos) = Margen bruto - Indirectos)
También puede ser útil calcular el EBITDA. Ver el video siguiente

ESTADO DE RESULTADOS 

Concepto                 Año Anterior    Año actual   Diferencia

Ingresos                      $35.0 M          $42 M         $7.0 M                (1)

Margen bruto              $10.5 M          $13 M         $2.5 M                (2)

Indirectos                    $6.7 M           $8.4 M         $1.7 M                (3) 

EBIT                           $3.8 M           $4.6 M        $1.0 M             (4) =(3) - (2)

Intereses                      $1.2 M           $1.4 M        $0.2 M                (5) 

 Impuestos                   $0.9 M           $1.2 M        $1.0 M                (6)

Utilidades Netas        $1.7 M           $2.0 M        $0.3 M             (7) = (4) - (5) - (6)

Depreciación               $3.8 M           $4.6 M        $1.0 M                 (8)

HOJA DE BALANCE

Concepto                 Año Anterior    Año actual   Diferencia

Cuentas por Cobrar    $6.7 M           $8.6 M         $1.9 M                (1)

Inventario                   $10.4 M          $14.3 M      $3.9 M                (2)

Activos Corrientes    $17 M            $23 M         $6 M                   (3) 

Activos Fijos              $8.5 M           $9.7 M        $1.2 M                 (4) 

Total Activos             $25.5 M         $32.5 M      $7 M                (5) =(3) + (4)

Cuentas por pagar      $4.0 M           $5.6 M        $1.6 M                 (6)

Deuda corto plazo      $5.0 M           $7.3 M        $2.3 M                (7) 

Pasivos corrientes     $9.0 M          $12.8 M      $3.8 M               (8)

Deuda largo plazo      $9.0 M           $10 M         $1 M                   (9) 

Total Pasivos             $18 M           $22.8 M       $4.8 M         (10)= (8) + (9)

Capital compartido     $2 M             $2 M            $0 M                (11) 

Ganancias retenidas   $5.5 M          $7.6 M         $2.1 M               (12)

Capital                      $7.5 M          $9,7M          $2.1 M        (13) = (5) - (10)

Aparentemente, el negocio está bien, pero la realidad tangible del negocio es su deuda y su efectivo. En este caso, la deuda de corto plazo pasó de $5 millones a $7.3 millones, y la de largo plazo de $9 millones a $10 millones. Cuando se le preguntó al dueño de esta empresa cuál fue su flujo de efectivo en ese año, no supo qué contestar. (¿Podría estimar el flujo de efectivo con los datos que le mostramos arriba?) 

El flujo de efectivo es una representación de lo que se usa en el negocio cada día. La gente lo usa como equivalente a necesidad de efectivo. Sin embargo, para un banquero, el flujo de efectivo tiene un sentido bien definido: es la razón que describe la competencia de la gerencia. 

¿Cómo calcular de los datos anteriores el flujo de efectivo?

El flujo de efectivo es el cambio en el balance entre efectivo y deuda en un período de tiempo dado. 

Como la empresa de ejemplo no tiene una línea en su Hoja de Balance que diga "Efectivo", significa que no tiene dinero en banco. Por otro lado vemos su deuda a corto plazo aumentó de $5 a $7.3 millones; mientras que la deuda de largo plazo lo hizo de $9 a $10 millones. El flujo de efectivo en la empresa para el año es  negativo, e igual a  -$3.3 millones.

Los datos para el flujo de efectivo se organizan así

DEUDA NETA AL INICIO

Deuda de corto plazo   $5 M

Deuda de largo plazo   $9 M

Total de deuda:           $12 M

DEUDA NETA AL FINAL 

Deuda de corto plazo   $7.3 M

Deuda de largo plazo   $10 M

Total de deuda:           $17.3 M

FLUJO DE CAJA NETO  -$3.3 M

Al conocer este dato, el Gerente de ese negocio se sorprendió. Todo el tiempo eligió gastar dinero a diario para hacer crecer su negocio. Pero, a veces, lo que hizo fue "gastar dinero ganado con esfuerzo para cubrir desperdicios generados por la gerencia." (Léalo otra vez). 

¿Necesitaba ése gerente gastar $3.3 millones provenientes del banco para aumentar sus ventas de $35 a $42 millones y mejorar sus utilidades netas de $1.7 a $2 millones? ¿O todo este préstamo fue para soportar malas prácticas de gestión?

Es que el flujo de caja sólo tiene dos usos: 

1. Para invertir en crecer
2. Para pagar desperdicios generados por la gerencia. 

MIDIENDO EL ÉXITO FINANCIERO (UNA SECCIÓN QUE DEBE LEER VARIAS VECES)

 

Esto es un poco detallado, pero es sumamente importante. Nos vamos a enfocar en dos de las medidas claves del éxito financiero: 

1. Efectivo
2. Retornos

Los contadores nos dicen que 

Capital = Activos - Pasivos

Capital = (Activos corrientes+ Activos de largo plazo)- (Pasivos corrientes- Pasivos largo plazo)

Pero un banquero quiere re-escribir esto así: 

Capital  + Deuda neta = Capital de trabajo + Otro capital

donde: 

Capital de trabajo = Cuentas por cobrar + Inventario - Cuentas por pagar

Si esto lo aplicamos al ejemplo, (favor verificar en la tabla del año actual):

Capital ( $9.7 M) + Deuda neta (17.3 M) = Capital de Trabajo ($17.3 M) + Otro ($9.5 M)

Esta suma es lo que se llama ACTIVOS OPERATIVOS NETOS, que en este caso es $26.8 M

La deuda es casi el doble del capital, o sea, el banco ha puesto casi $2 dólares por cada dólar que han puesto los accionistas. La empresa ha recibido del banco $17.3 M y de los accionistas $9.7 M, es decir un total de $27 M, y decidió gastarlos prestando a sus clientes $8.6 M (cuentas por cobrar), comprando $14.3 M en inventarios, y manteniendo $9.7 M en activos fijos, además, tiene que pagar a proveedores $5.6 M (cuentas por pagar). 

¿Cómo se puede saber si el gerente de esta empresa está haciendo un buen trabajo con los $27 M que le ha prestado el banco?

El Retorno sobre los Activos Netos (Retorno de Capital) se calcula como (ver al inicio de esta entrada la definición de EBIT):

EBIT/(ACTIVOS OPERATIVOS NETOS) = RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS

Se puede asegurar que esta es la razón financiera más útil para medir la efectividad de la gerencia. Aquí se tiene en cuenta tanto el Estado de Resultados del negocio (que proporciona el EBIT), como la Hoja de Balance. 

La famosa Fórmula de Dupont pone esto (matemáticamente es lo mismo) del modo siguiente: 

Retorno sobre activos netos = (EBIT/Ingresos) x (Ingresos/Activos)

La belleza de esta fórmula es que mide tanto la eficiencia operacional como la efectividad de las ventas de la empresa. 

La relación EBIT/Ingresos mide la eficiencia en los Resultados, es decir, cuanta utilidad se produce por cada dólar generado por ventas. Eso es medida de cuán eficientemente se está operando la empresa. 

Y, por otro lado, los Ingresos/ Activos operativos netos miden la efectividad en la rotación de activos. Es un indicador clave de la gestión de ventas, porque nos dice cuánto ingreso puede generar el negocio con la menor cantidad de activos o inversiones. 

¿Y qué ocurre con la empresa en cuestión?

Retorno = (4.6/42) x (42/26.8) = 0.11 x 1.56 = 0.17 (o sea, 17%)

La empresa produjo un retorno sobre capital en este año del 17%, que está por debajo de las expectativas de rendimiento de un buen negocio. Sí, se están produciendo utilidades muy fuertes (todo lo que esté por encima del 10% de utilidades, para un negocio como este, es bueno). Pero el negocio no está rindiendo en la rotación de los activos. Un negocio en esta industria debería producir entre $2 y $3 dólares por cada $1 dólar invertido en activos operativos netos. La empresa sólo está produciendo 1.56. Su Hoja de Balance está cargando mucho capital improductivo.

¿Aún sigue conmigo o se siente como que está en un examen de matemáticas?

¿Cuál sería un buen retorno?

Un negocio de tamaño medio debería tener un 30% de retorno sobre los activos netos. Si no se está logrando esto, debería considerar si el EBIT que está produciendo a partir de los ingresos por ventas, o si el negocio está produciendo suficientes ingresos para los activos que están siendo desplegados. Si no es así, sus inversionistas (incluyendo a los dueños) tal vez harían bien en sacar de ahí su dinero y ponerlo en otra parte. 

Como el capital propio es la fuente de financiamiento más caro y que es usualmente más barato endeudarse, para mejorar el Retorno sobre los activos es CRÍTICO que el EBIT crezca en el tiempo más rápido que la inversión en Capital Operativo Neto. 

SU RETORNO ES UNA MEDIDA DE SU ESTRATEGIA

El Retorno sobre los Activos es, en realidad, una medida del éxito de su estrategia. Si su retorno no es del nivel apropiado, entonces la gerencia tiene cinco opciones disponibles: 

1. Hacer crecer el EBIT y los Activos Operativos netos al mismos ritmo, con lo que no va a cambiar el Retorno.
2. Hacer crecer el EBIT, manteniendo los Activos Operativos constantes hará que el Retorno aumente. 
3. Hacer crecer el  EBIT y, a la vez, reducir los Activos Operativos hará que el Retorno aumente más rápido. Sin embargo, esta es una ruta que no es sostenible a largo plazo y solo se usa como una movida dramática para tener un alivio de corto plazo. 
4. También se puede dejar igual el EBIT, y al mismo tiempo aumentar los Activos Operativos netos, 
5. O se puede reducir el EBIT  y aumentar los Activos. En ambos casos, el Retorno se reduce. Esa estrategia se suele usar durante los períodos de inversión muy fuertes, por ejemplo, en nuevas infraestructura y equipos, sabiendo que a largo plazo el EBIT va a aumentar.

Generalmente, los negocios necesitan estrategias que se enfoquen alrededor de los puntos 2 y 3, tratando de aumentar el EBIT más rápido que lo que crecen los Activos Operativos Netos, y así hacer que el Retorno aumente. 

LA IMPORTANCIA DEL EFECTIVO

SEGUIR LA PISTA AL DINERO - GARGANTA PROFUNDA (LOS HOMBRES DEL PRESIDENTE)

Dustin Hoffman y Robert Redford en la inolvidable película "LOS HOMBRES DEL PRESIDENTE".

EL EFECTIVO

Un negocio no puede operar sin efectivo. Y el efectivo es aún más crítico cuando el negocio crece porque "el crecimiento se come el efectivo" (ver la entrada relacionada: LAS UTILIDADES PRIMERO).

La clave está en encontrar formas de generar suficientes utilidades y flujo de efectivo internamente, de modo que no tenga que recurrir a los bancos para alimentar su crecimiento. 

COSTCO fue el primer minorista que se atrevió a cobrar membresía a la gente que compra en sus tiendas. Hoy esos ingresos son el 75% de las utilidades de COSTCO.

Las empresas grandiosas tienen de 3 a 10 veces más reservas de efectivo que sus competidores. Esto les permite sortear las tormentas. No es por gusto que Bill Gates siempre ordenó que MICROSOFT tuviera reservas de efectivo en banco para cubrir un año de operaciones. A nadie le gusta pasar noches sin dormir pensando en cómo pagar la nómina. 

ACELERANDO EL FLUJO DE EFECTIVO

DELL creció tan rápidamente en los 90 que llegó a un punto en que se quedó sin efectivo. 

Estaba "creciendo en quiebra", como muchos otros negocios que crecen demasiado rápido en ventas. Entonces DELL trajo a un Gerente Financiero que estimó que les llevaba 63 días desde que DELL gastaba $1 dólar en cualquier cosa hasta que ése dinero regresaba el negocio como efectivo. A DELL le llevó una década bajar esa cifra a -21 días. Significa que la empresa recibe $1 dólar 21 días antes de gastarlo en cualquier cosa. Así, cuando DELL creció, lo hizo generando efectivo, en lugar de consumiéndolo. 

Es importante medir como indicador clave el Ciclo de Conversión del Efectivo (CCC por sus siglas en inglés).  No todos pueden lograr una cifra negativa, como DELL, pero esto puede inspirar a buscar ideas. Por ejemplo, una empresa daba créditos de 30 días a sus clientes, pero pagaba a sus empleados cada 15 días, generando lo que su Gerente General llamó "una terrible historia de flujo de efectivo." Descubrió que podía facturar a sus clientes cada 15 días y más del 90% de los mismos estuvieron de acuerdo. Esto casi duplicó de inmediato el flujo de efectivo. 

(Se recomienda al lector leer HOW FAST CAN YOUR COMPANY AFFORD TO GROW?, un excelente artículo de HARVARD BUSINESS REVIEW.  Con este conocimiento, calcule el valor de CCC para su negocio ahora. Piense en cómo hacer para reducir esto.)

ESTRATEGIAS PARA ACELERAR EL FLUJO DE EFECTIVO

1. Acelerar el ciclo de venta

2. Entregar más rápido

3. Mejorar el ciclo de facturación y cobro

4. Mejorar el ciclo de gestión del inventario

Todas las empresas tienen esto de una forma u otra. Incluso, una firma de servicios puede tener problemas de "inventario" si tiene sub-utilizado a su personal. Se recomienda enfáticamente al Equipo Gerencial que dedique una o más horas cada mes a pensar formas de cómo mejorar en cada uno de los puntos anteriores. Es un ejercicio poderoso para que todos comprendan cómo se mueven los flujos de efectivo en la empresa y cómo cada gerencia puede contribuir efectivamente a la mejora del mismo. 

Algunas áreas de oportunidad son: 

1. Deje de decir que "lo que pasa es que este negocio es así"
2. Tenga a diario un reporte de disponibilidad de efectivo (existencias en caja y banco). 
3. Trace semanalmente los ingresos recibidos contra los gastos realizados.
4. Estimule al cliente que compra de contado, o paga a tiempo, o paga por adelantado.
5. Facture a tiempo y sin errores
6. Envíe recordatorios amistosos de que se acerca la fecha de pago
7. Entienda por qué sus clientes se están atrasando en los pagos
8. Ayude a su cliente a mejorar su flujo de efectivo.

GESTIONANDO LA UTILIDAD

Si la debilidad No. 1 de una firma en crecimiento es su mercadeo, la No. 2 es su contabilidad. La contabilidad se menosprecia, se ve como un mal necesario para contener a los recolectores de impuestos. Ah, y también nos provee de declaraciones contables mensuales que miramos de soslayo, fijándonos nada más en la línea final: pérdidas y ganancias. 

Como consecuencia de esto, el Departamento Contable suele ser débil. Si sobra un dólar siempre va para mercadeo o ventas. Sin embargo, con sólo contratar a una persona más (como Gerente Financiero o que apoye al mismo), se podría lograr: 

1. Mejor gestión del flujo de efectivo
2. Gráficos que explican claramente cómo se relacionan las ventas, los gastos, y el efectivo.
3. Análisis de tendencias y sistemas de alertas tempranas para apoyar mejores predicciones. 
4. Una contraparte necesaria a ventas.

Gráficos de Cascada

Esta persona podría preparar gráficos apropiados para que el Equipo Gerencial vea los márgeney l  s brutos, las utilidades, y el efectivo por categorías,  como puntos de venta, regiones, líneas de producto, vendedores, etc. Un ejemplo se muestra a continuación: 

Digamos que tenemos 4 sucursales. En el gráfico se ve que durante el curso del 2009, las sucursales 2 y 3 tuvieron crecimientos (en este caso en la diferencia entre Ingresos y Gastos anuales). 

Este tipo de gráfico permite ver a la gerencia que está ganando mucho dinero en algunas partes del negocio (sucursales, líneas de producto, clientes, etc.), mientras que en otras realmente está perdiendo. Estas partes menos rentables son las que tienden a consumir más energía y atención de la gerencia. Una buena estrategia es ir eliminando consistentemente los elementos menos atractivos, como hizo Aerolíneas Continental y la cadena Quiznos. 

¿Por qué sigue sosteniendo a estos "perdedores"? 

La excusa suele ser: "Por razones estratégicas." 

O sea, que su estrategia consiste en perder dinero por largos períodos de tiempo (?). APPLE decía que vender los handhelds a pérdida era una "estrategia", hasta que regresó Jobs y eliminó la línea. 

Análisis de Tendencias

La contabilidad tiene un rol crítico en proporcional a la gerencia el tipo de gráficos y reportes que que permitan trabajar mejor el futuro cercano. Por ejemplo, una firma tiene unos pocos clientes que generan el 80% de los ingresos; sin embargo, al observar la tendencia se ve que dos de esos clientes están comprando cada vez menos. Esto es una advertencia temprana para actuar allí por parte del vendedor a cargo de esa cuenta. 

 Observe el gráfico siguiente: la línea roja es el crecimiento en ventas, pero la línea azul es el margen promedio al que se está logrando la venta. ¿Qué dice este gráfico? Estamos vendiendo cada vez más, corriendo más riesgos, pero ganando cada vez menos. ¿Tiene sentido?

La venta, por sí sola, es pura vanidad, y el peor criterio de análisis. Hay que enfocar más bien redefinir y hacer crecer el margen bruto, calculándolo como 

  Ingresos por ventas - todos los costos directos (excepto mano de obra) = Margen bruto en $

En lugar de vivir obsesionados con las ventas, dirigir la discusión interna a generar más margen bruto. Es mejor dejar la plática de ingresos por ventas para los externos. Notar que el foco está más en el margen bruto en dólares que en porcentaje de margen.

El margen bruto es el indicador más poderoso de la efectividad de la fuerza de ventas

Hay dos opciones para mejorar el margen bruto: la primera es tener una estrategia ganadora que permita mantener los precios, lo que requiere que la empresa sea capaz de mercadear y vender esa diferenciación, manteniéndose enfocada en los clientes correctos. Así, se puede crecer en margen al aumentar las ventas. 

La segunda es cuando el mercado te dicta el precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Entonces tienes que ajustar tus costos a eso y, aún así, lograr utilidades. Es lo que se llama "una estrategia de precios controlada por los costos."

Nota importante: Dado que el margen bruto en dólares es una medida más precisa del rendimiento en ventas, no base nunca la compensación en el ingreso por ventas, a menos que los costos de los bienes vendidos no cambien de venta en venta. Estará pagando comisiones por ventas  dejando que sean los vendedores los que establezca en precio. 

LAS METAS DE UTILIDADES

La primera es si va a definir la utilidad como un porcentaje de los ingresos o del margen margen bruto. Como regla, si su margen bruto está por debajo de 40%, debe relacionar las utilidades con el margen bruto, de modo que pueda comparar peras con peras respecto a otras industrias. Los que operan con márgenes bajos deben vender un volumen significativo de los productos de otros para poder tener éxito. 

Los datos (y aunque hay excepciones, no son tantas como se cree) son: 

• Con menos del 5% de utilidad antes de impuesto, el negocio está en cuidados intensivos. 
• Con un 10%, el negocio va bien, pero no ha desarrollado todo su potencial. 
• Con un 15%, el negocio está en gran forma.
• Con más del 15%, debe aprovechar mientras dure: el mercado lo notará, aparecerá la competencia, y eventualmente, tendrás que bajar. 

 USAR CON EFICIENCIA LA MANO DE OBRA PARA MEJORAR LAS UTILIDADES

La eficiencia de la mano de obra- una medida de cuán productivo es cada dólar que se paga en mano de obra- es el motor No. 1 para las utilidades. No se trata de los costos totales en mano de obra, sino de la productividad de cada dólar gastado en mano de obra. En lugar de ver los costos de mano de obra como un porcentaje de algo- ventas, margen bruto, etc.- vamos a verlo como algo alrededor de lo que te puedes apalancar. Sólo necesitas saber cuando recibes por cada dólar en mano de obra (por ejemplo, por cada dólar se reciben $3). 

Para conocer esto, hay que saber la eficiencia de

• La mano de obra directa: margen bruto en dólares/ costos de la mano directa
• Eficiencia de ventas: margen de contribución en dólares/costos de la fuerza de ventas
• Eficiencia de la gestión: margen de contribución en $/costos de gestión

Recordamos que: 

• El margen de contribución = margen bruto- costo de mano de obra directa. 
•  Los costos de mano de obra directo son los pagos a empleados que pasan más del 50% de su tiempo entregando el producto o servicio que su negocio ofrece. Todo el resto (excepto los costos de la fuerza de ventas), va a gastos de gestión. 
• Evite dividir a una persona en varios grupos.
• No añada los impuestos ni beneficios. Sólo cuente lo que se paga en nómina y bonos, para mantener las cosas sencillas. 
• He aquí por qué se usa el margen de contribución para la fuerza de venta y la gestión: los trabajadores directos rinden cuenta por el trabajo que se les asigna, por eso se miden contra el margen bruto. Pero los vendedores y gerentes tienen un estándar más alto: por eso se les mide por el margen de contribución 

(No se pierda, en la próxima entrada, un ejemplo numérico). 

LAS UTILIDADES PRIMERO

EL MODELO DE LA PIZZA

En este modelo, el dinero que entra a su empresa se representa por la cantidad de comida que se sirve en un plato para almorzar:
Digamos que usted y sus invitados compran para el almuerzo una pizza completa (los ingresos del mes):

Entonces, todo el mundo come su parte (los gastos del mes), de modo que al final del almuerzo solo quedan las sobras (las utilidades):

Usted se pregunta cómo mejorar su negocio. Al final eso se expresa porque el mismo genere utilidades. Dicho de otro modo, se pregunta como hacer que "sobre" más. Entonces sólo se le ocurren dos cosas:
1. Que la pizza sea más grande (vender más)
2. Que la gente coma menos (ahorrar más)

Entonces, su estrategia de desarrollo parece clara: una pizza mucho más grande (vender mucho más), que en sus sueños se la imagina como ganadora del Record Guinness:

Así, por mucho que los comensales se satisfagan (los gastos), las sobras (utilidades) serán mayores.
Si a esto le sumamos que vamos a repartir porciones más pequeñas (ahorro en gastos), más utilidades todavía.... Ahora sobra mucho más, qué bueno:

Y, satisfechos con nuestra genialidad, salimos a vender más y más. Tenemos una inefable sensación que el negocio prospera. Hemos descubierto una "verdad": en los negocios, mientras más vendamos, mejor.
Nos percatamos que la rentabilidad requiere crecer. Y nos embulla tanto el éxito que ahora, además de pizza, queremos que nuestro plato también tenga hamburguesas...

Para que la pizza con hamburguesa tenga buen sabor, decide que es mejor cocinar la carne en su negocio, así que invierte en cocinas, sazones, aceites, sartenes.... Qué bien, el negocio ahora está "diversificado."
Su ego está más que feliz. Su contador le dice que vamos muy bien, el negocio es rentable. ¿Qué más se le puede pedir a la vida?

LAS "VERDADES" A VECES NO LO SON

Es más, nuestra rentabilidad está muy bien, aunque claro, tenemos problemas de flujo de efectivo: 
La pizza grande cuesta más (costo de los bienes vendidos), necesitamos más créditos para comprarla (palanca financiera), y también viene más gente a comer (más operarios, vendedores, transporte, instalaciones), y como gerente usted vive agobiado con tanto trabajo, diversidad de cosas en la mente y problemas que parecen no acabar nunca.

Además, ahora tenemos que contratar cocineros, pagar las cocinas y enseres que compramos a crédito, es más grande la factura eléctrica, tuvimos que comprar un camión para distribuir e invertir en varios puntos de venta. Además, nos preocupa mucho que hay más rotación de personal, que las ventas no son estables, y como la competencia vende con buenos plazos de crédito, si no hacemos lo mismo no vamos a conseguir clientes.
Además, siempre hay alguien que necesita comer (siempre hay gastos justificados de hacer), de modo que por mucho que no vemos que el tamaño de las sobras (utilidades) crece a como habíamos pensado.
Y estamos agotados.... Tenemos que decidir día a día quién se come qué porción: los proveedores reclaman sus pagos, no se puede dejar de pagar la nómina, los empleados piden aumentos de salario, el banco nos presiona para que paguemos las cuotas, mercadeo necesita publicidad, las bodegas están en mal estado, hay que reparar los cuartos fríos, los puntos de venta estás feos y tenemos que pintarlos, los empleados tienen uniformes que hay que cambiar, los medios de protección son más caros,.... Entonces, usted toma la decisión de ser el que reparte la pizza (control de los gastos):

El negocio, que lo creamos pensando que trabajara para nosotros, se ha vuelto una esclavitud, y cada día sentimos que trabajamos para el negocio. No nos podemos pagar un salario,  no podemos salir de vacaciones, siempre hay un incendio que apagar, y no vemos las utilidades por ningún lado. Los socios se preguntan que cuándo van a ver la recuperación del dinero que han invertido, y usted hace promesas y da explicaciones: la crisis económica, la gestión de la competencia, la gente tiene demandas excesivas, los impuestos, etc. Y de alguna manera extraña siente que si bien está creciendo, su negocio está cada vez corriendo un riesgo mayor.

NO PUEDO GASTAR LO QUE NO TENGO

Los principios contables generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés), se establecieron por 1900 y parten de algo que parece lógico (y lo es, para el propósito de describir la empresa):

Ingresos- Gastos = Utilidades

(Plato lleno- Todo lo que la gente se come = Sobras)

  Pero, tal parece como si el Universo supiera cuando tenemos un poco de dinero a mano: enseguida se presenta un gasto que es absolutamente necesario hacer. Y... el dinero se va como agua entre las manos.

Es que, siempre hay gastos que hacer, y los mismos se comen las utilidades. Y no sólo esto: se comen también las reservas de dinero para pagar impuestos, lo que podemos distribuir a los accionistas, nuestro propio salario, y los recursos para hacer mejoras en las condiciones de salario y de mantenimiento de la infraestructura.

Hay una forma sencilla de resolver este problema (aunque no es fácil de hacer). Mire la ecuación anterior y escríbala de otra forma, que sigue teniendo sentido matemático: 

Ingresos - Utilidades = Gastos

(Plato lleno - Mi porción = Lo que queda para gastar)

En el símil de la pizza, lo primero que usted va a hacer es sacar una porción (hay fórmulas para determinar el tamaño recomendado según las dimensiones de la pizza - o sea, el porcentaje a separar según el nivel de ingresos por ventas): 

Esa porción sirve para: 

• Ir acumulando mes a mes utilidades (que luego va a repartir trimestralmente)
• Asegurar que usted se paga su salario 
• Tener reservas de dinero para pagar los impuestos anuales

Entonces, una vez que estas reservas están hechas, y disciplinadamente eso se hace cada mes, con lo que "sobra" nos preguntamos qué podemos permitirnos gastar. Y si no nos alcanza, ni vamos a quitarlo de nuestra parte ni vamos a salir a pedir dinero prestado: vamos a eliminar los gastos que no son esenciales para el giro el negocio - viajes innecesarios, oficinas suntuosas, lujos, compras que no son esenciales, eventos de dudoso rendimiento sobre la inversión, clientes que nos hacen perder demasiado tiempo para que nos paguen, etc. 

Cada mes esto se hace. Hay métodos sencillos para ello, que son tema del éxito en ventas del libro de Mike Michalowicz "PROFITS FIRST", o sea, LAS UTILIDADES PRIMERO

LAS IDEAS DEL LIBRO "LAS UTILIDADES PRIMERO"

Obviamente, generar utilidades es el aspecto más importante para cualquier negocio. Pero muchos emprendedores reconocen que en la medida que su modelo de negocio evoluciona al crecer, les es difícil crecer (o incluso, lograr) utilidades. Como resultado, se enfocan en una carrera por vender más y por lidiar con los gastos, en lugar de en producir utilidades. 

La dura realidad es que la gestión del flujo de efectivo tiene un rol crítico en la sostenibilidad de cualquier negocio. Las estadísticas señalan que alrededor del 90% de los negocios medianos y pequeños fracasas por problemas de flujo de efectivo. La mayoría de los dueños no tienen idea de cómo resolver este problema. 

La regla básica de la contabilidad establece que los activos netos son la suma de los pasivos y el patrimonio del propietario. Esto no tiene mucha importancia para los dueños de negocios, porque no muestra cómo el patrimonio del propietario se hace crecer. La respuesta obvia es que las empresas que generan beneficios crecen sus activos, lo que a su vez, construye su capital (siempre y cuando no están asumiendo un nivel insostenible de deuda).

Pronto el dueño o gerente comienza a ver que  el aumento de la rentabilidad es mucho más complicado que simplemente entender este principio. El error que los empresarios suelen hacer es: centrarse en vender más y más con la esperanza de generar utilidades. 

En teoría esto tiene sentido, hasta que se comprende que más ventas implican más gastos: se necesitan más gastos variables para crear o vender el producto (y esos gastos crecen con las ventas), hay más gastos de mercadeo, más complejidad de las operaciones, más personal, y más riesgo. 

No es raro ver que los márgenes caen cuando las ventas aumentan. Si esta situación se va de las manos, se puede llegar al punto en que los gastos crecen más rápido que las ventas , y como resultado, las utilidades caen . 

Para combatir esto, en lugar de enfatizar en el crecimiento en ventas, hay que enfocar primero a las utilidades. Establecer un umbral mínimo de utilidades (las porciones de la pizza que se sirven primero para usted) y enfocar en las ventas que harán crecer consistentemente esas utilidades. 

HACER DE LA UTILIDAD SU PRIORIDAD NÚMERO 1

Si bien muchos dueños y gerentes comprenden que generar utilidades es el objetivo financiero del negocio, no siempre actúan en correspondencia con esto. Además de priorizar la venta sobre las utilidades, también se cometen otros errores: endeudarse para poder crecer, y cuando todavía los ingresos no soportan el pago de la deuda; no tener reservas para el pago de impuestos; y vender sobre la base de créditos riesgosos (que luego son difíciles de cobrar en tiempo y forma).

(ENTRADA RELACIONADA: LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA)

CONTRA EL ACOSO  CALLEJERO A NUESTRAS MUCHACHAS

Usar el poder de las redes sociales

En la cultura machista que impera en Nicaragua, el hombre se siente en todo su derecho a piropear, hacer comentarios groseros y agredir de varias formas a cualquier muchacha guapa con la que se encuentre. 

Eso, desde el punto de vista de la persona agredida, no sólo es una grosería y un asalto a su derecho de transitar libremente, sino que es también una amenaza a su seguridad. 

No podemos ser indiferentes a este acoso continuo. Las muchachas no pueden caminar, o hacer ejercicios, o bajarse en ningún lugar sin tener que soportar a imbéciles que se las dan de "hombrecitos" y que se creen en el derecho de acosar. 

Molesta todavía más, cuando es un empleado de una empresa, que desde el vehículo de reparto y vistiendo el uniforme de su empresa. 

Pero hay opciones. Se tiene la página de Facebook del Obsevatorio Contra el Acoso Callejero (OCAC) (https://www.facebook.com/ocacnic/): 

Se recomienda denunciar en las redes sociales el acoso callejero: (http://www.hoy.com.ni/2016/04/13/acoso-callejero-nicaragua/)

El Observatorio Contra el Acoso Callejero (OCAC) Nicaragua realizó un conversatorio con estudiantes de una universidad de la capital con el fin de que las jóvenes sepan que hay maneras de ayudar a frenar este hecho. 
“Por ejemplo, muchas veces sucede que los trabajadores que andan en los camiones de alguna empresa te acosan, entonces lo que recomendamos es tomar una foto y publicarlo en la red social de la empresa para que se tomen medidas”, comentó Estrella Lovo, coordinadora del Observatorio. Según una encuesta realizada en 2014, nueve de cada 10 mujeres en Managua han sufrido algún tipo de acoso callejero en su vida. 

¿Sabía usted que el  17 de abril se celebra el Día en Contra del Acoso Callejero?

Las calles de Managua son los lugares favoritos dónde este tipo de acosador opera. Al parecer 9 de cada 10 mujeres  entre 14 y 55 años han sufrido alguna manifestación de acoso. CONFIDENCIAL trató este tema: 

Entre las principales manifestaciones de acoso callejero son señalados los silbidos, sonidos obscenos y miradas lascivas. Pero un 40.7 por ciento de las mujeres abordadas dijo que ha sido víctima tanto de manoseos como de exhibicionismo de genitales y persecuciones.
Claro, esto no pasa sólo en Nicaragua. En Lima, Perú es también epidémico. Las mujeres decidieron hacer un experimento: ellas comenzaron a acosar a los hombres en la calle. 
Vean este interesante video: 

Y, no se crean que los hombres responden "tan bien" al acoso. Unos bromistas pusieron a prueba un experimento: hombres acosando a hombres. Miren lo que pasa

Hace muy poco (septiembre 2016) se publicó esto: acoso callejero, agresor silencioso (hacer clic para ver texto y videos). El acoso sexual callejero ES VIOLENCIA. 

EJEMPLOS DE ACOSO:

• Comentarios sexuales explícitos, racistas, u ofensivos. 
• Comentarios indeseables sobre la apariencia, acento, sexualidad, etc.
• Gestos vulgares o exhibición de partes íntimas
• Amenazas o tratar de arrancarte ropa
• Reclamar que no tienes el derecho a estar en un lugar público
• Silbar, piropear, o tirar besos
• Seguirte o bloquearte el paso
• Agarres o toques a partes del cuerpo. 
• Masturbación pública

SI DECIDES RESPONDER AL ACOSADOR DIRECTAMENTE, ¿CÓMO HACERLO?

Recordar que tu seguridad va primero. Si te sientes en un entorno seguro y eliges responder directamente al acosador, estos son los principios generales a seguir para mantenerte segura:

1. Ser firme. Mirarlo a los ojos y denunciar su comportamiento con voz clara y firme. Muchos prefieren nombrar el comportamiento: "!No hacer eso.Esto es acoso!"  Otras simplemente dicen: "!A mí no me hablas así!". Eso se dice de manera natural, firme, y asertiva. No estás pidiendo perdón ni disculpas. 
2. No entrar en una discusión. Los acosadores pueden tratar de iniciar una discusión o burlarse. Por tentador que parezca entrar en una confrontación verbal, no hacerlo. Esto puede estimular el comportamiento agresivo. Repetir la frase asertiva (por ejemplo, "Eso es abuso. A mí no me hablas así"), y no aclarar nada, ni añadir nada.
3. Moverse. Luego de decir lo tuyo, te sigues moviendo. Si te detienes es para fotografiarlo. Si tienes un spray de gas pimienta, tenlo a mano.

RESPONDIENDO AL ACOSO SEXUAL CALLEJERO si eres un testigo

Nadie se debería sentir bien observando cómo se acosa a una mujer mientras se pretende no ver ni escuchar nada. 

Argumentos como "éste no es mi problema", "esa es nuestra cultura", y otros por el estilo, no deberían tener lugar.

La organización LIVE THE GREEN DOT (

https://www.livethegreendot.com/) ha desarrollado un programa para el peatón que es testigo de acoso sexual.

Ellos recomiendan usar LAS CUATRO D, que son diferentes métodos de apoyo a alguien que está siendo acosado en la calle.

Las 4 D son: 

- DIRIGIR

- DISTRAER

- DELEGAR

- DEMORAR

Dirigir: Como responder directamente al acoso confrontando al acosador puede ser peligroso porque puede dirigir hacia tí la violencia, antes de responder directamente haz una rápida evaluación de la situación: 

¿Estás físicamente seguro? 

¿Está segura la persona que está siendo acosada?

¿Escalará esta situación?

Si la valoración a la situación concreta te indica que debes actuar directamente, 

- Decir al acosador que pare, que llamarás a la policía, pues está acosando a la persona.

- Tomar una foto o un vídeo de lo que está ocurriendo y que el acosador sepa que lo están tomando.
- Preguntar a la persona acosada si está bien, ofrecer acompañarla a su destino, tomar contacto visual con ella, ponerse cerca para que vea que no está sola, y preguntarle que más puede hacer para ayudarle. 
- Estar listo para enfrentar físicamente al acosador.

Distraer: Es una forma sutil de intervenir. Es detener el incidente interrumpiéndolo. 
- Preguntar la hora al acosador o algo que le distraiga la atención.
-  Continuar con lo que se estaba haciendo, pero colocándose entre el acosador y la persona acosada.
- A propósito derramar tu café o una bebida que tengas en la mano, o hacer algún tipo de conmoción que llame la atención. 

Delegar: Es una táctica útil de ayuda para un observador del acoso. Delegar tareas buscando recursos o personas para que ayuden: 
- Encontrar al vigilante o supervisor de la tienda más cercana. 
- Pedir ayuda a otros peatones.
- Si estás con un amigo, hacer que éste distraiga al agresor, mientras sacas de ahí a la persona acosada.
- Decir a otros peatones que busquen ayuda. 

Demorar: Incluso, si no se puede actuar en ése momento, se puede hacer la diferencia para la persona que está siendo acosada.
- Preguntarle si está bien, y decirle que estás ahí para ayudarle.
- Preguntarle qué ayuda necesita.
- Ofrecer acompañarla a donde va o sentarse con ella un rato.
- No abandonar a la persona a su suerte.

* Nota sobre seguridad:  Nadie quiere salir herido tratando de ayudar a otro. Pensar siempre en la seguridad. Estar preparado para la reacción que puede tener el acosador. 

Cómo muestra este vídeo, a veces la gente sí interviene: 

NOTAS

El libro clásico sobre el tema (versión en inglés): https://www.amazon.com/Stop-Street-Harassment-Making-Welcoming-ebook/dp/B003ZHTSNU/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1483813593&sr=8-1-spell

Para leer más, vea el excelente reporte de OCAC:
http://www.stopstreetharassment.org/wp-content/uploads/2015/06/Informe-Acoso-Callejero-en-la-ciudad_OCAC-Nicaragua.pdf

Muchas buenas ideas en: http://www.stopstreetharassment.org/