LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA
UN GRAN LIBRO DE C. ERTEL y L. SALOMON: MOMENTOS DE IMPACTO
LO QUE A NO SE ENSEÑA EN NINGUNA PARTE A LOS LÍDERES
Todos hemos estado en "reuniones de estrategia" plagadas de presentaciones de Power Point y con un auditorio totalmente pasivo. A veces se les piden sus "insumos" en relación a lo que ya el jefe ha decidido.
Otras veces está la gente correcta en la reunión, se tiene claro el objetivo, hay un buen ambiente, pero no pasa mucho, se patina una y otra vez. Además, no hay seguimiento. No es un desastre, pero tampoco un éxito. La conversación no está bien. Se ha perdido tiempo y dinero, así como la oportunidad de hacer algo realmente útil.
Pero se puede hacer una conversación que sí tenga impacto real. Pero eso requiere dominar el arte de diseñar ese tipo de reunión.
LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando una empresa se enfrenta a un desafío fuerte, como responder a las presiones de la competencia o desarrollar un nuevo modelo de negocios, es mejor enfocarlo en colaboración. La conversación estratégica no se parece ni a un reunión convencional ni a una sesión de tormenta de ideas. En ella los participantes de involucran analítica, creativa, y emocionalmente.
Se puede sostener una conversación estratégica en una sesión de trabajo, en un taller, o como parte de una reunión regular. Normalmente implica trabajar con 5-10 personas por al menos medio día. Se caracterizan porque las apuestas son altas y las respuestas no están claras.
La conversación ocurre en un entorno volátil, incierto, complejo, y ambiguo. Y nos enfrentamos a dos tipos de desafíos: técnicos y adaptativos.
- Desafío técnico: aplicar habilidades conocidas a problema bien definido. El desafío puede ser complejo, pero se puede resolver con lo conocido. En este caso el enfoque jerárquico, tradicional, funciona bien.
- Desafío adaptativo: son enredados, de extremos abiertos, mal definidos. A veces no se sabe cuál es la pregunta correcta y mucho menos la respuesta.
Muchos de los desafíos estratégicos de las empresas son de tipo adaptativo. Es casi imposible para una persona o un pequeño equipo resolver con éxito este tipo de desafío. Se necesitan las perspectivas de muchas personas que pueden pensar de forma diferente. Hay que combinar esas perspectivas diferentes de forma que generen nuevas ideas. Esto requiere un nuevo tipo de liderazgo.
El problema es que los líderes están acostumbrados a los desafíos técnicos porque eran comunes en la época de cambios lentos. No tiene sentido una planificación estratégica a largo plazo, y tampoco es la regla que las estrategias de hoy sean válidas mañana. Desafortunadamente, las buenas estrategias son la excepción, no la regla hoy en día.
Ya la estrategia no es como un juego de ajedrez, es más bien como un juego de fútbol rápida, riesgosa y difícil de seguir. Hay tanta improvisación como planeación. Las compañías tienden a lanzar estrategias generales para luego tratar con los detalles, haciendo cambios adaptativos en todos los niveles.
Los líderes enfrentan una situación compleja: necesitan tomar buenas decisiones estratégicas bajo condiciones de incertidumbre mientras se involucran con personas de diferentes perspectivas, y necesitan hacerlo rápido. Hoy más que nunca, la estrategia es la conversación.
PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DE LA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINIR EL PROPÓSITO
PREGUNTAR:
- ¿Qué tipo de conversación estratégica se necesita? (Construir Entendimiento, Conformar Elecciones, Tomar decisiones)
- ¿Quién tiene el derecho final de decidir?
- ¿Quién tiene la responsabilidad de conducir el proceso?
- ¿Qué lecciones hay de intentos anteriores?
HACER:
- Abordar como una oportunidad de mejora. Comenzar con una situación real. Poner límites. Imaginar la victoria. Planear para el éxito.
- Elegir un propósito.
- Ir lento para avanzar rápido.
INTENTAR:
- Salir de las oficinas
- Mirar el entorno
- Simular el "nuevo normal" dentro de la organización
- Responder: ¿Cuál es el resultado final ideal? ¿Con qué consumidores? ¿Cómo ganar? ¿Qué capacidades se necesitan? ¿Qué recursos deben estar disponibles?
ASEGURAR PERSPECTIVAS MÚLTIPLES
PREGUNTAR
- ¿Qué perspectivas se necesitan tener presente?
- ¿Qué tipo de grupo juntar?
- ¿Qué tipo de tensión creará esta reunión?
- ¿Qué diferencias acentuar para generar los mejores resultados?
HACER
- Armar un equipo de ensueño
- Crear una plataforma común
- Encender una plataforma controlada
INTENTAR
- Hacer que la gente intercambie "sombreros"
- Encontrar las necesidades ocultas
- Mapa de las aspiraciones.
ENMARCAR LOS TEMAS
PREGUNTAR
- ¿Qué marcos funcionan bien con este grupo?
- ¿Hay un gorila invisible en la habitación? (Puntos ciegos)
HACER
- Tensionar las creencias (no romperlas)
- Pensar dentro de diferentes cajas
- Elegir unos pocos marcos claves
INTENTAR
- Romper la ortodoxia del sector
- Ampliar el lente de la competencia
- Echar un vistazo a los clientes descartados
- Crear metáforas para capturar la esencia del desafío
- Hacer esquemas del problema y de las posibles soluciones
ESTABLECER EL ESCENARIO
PREGUNTAR
- ¿Cuál es la primera impresión que se quiere lograr?
- ¿Cuáles restricciones se deben convertir en ventajas?
- ¿Qué tipo de medios ayudarán a que el grupo vea una solución?
- ¿Cuáles pequeños detalles tendrán un gran impacto?
HACER
- Crear un espacio apropiado para trabajar, fuera de la cueva
- Ser bien visual
- Sudar los detalles
INTENTAR
- Enfoque no tradicional
- Hacer una línea de tiempo
- Usar una banda sonora
- Traer el mundo exterior adentro
- Usar guías gráficas para encontrar la ruta.
HACERLO UNA EXPERIENCIA
PREGUNTAR
- ¿Qué tipo de experiencia necesita este grupo ahora?
- ¿Cuál debe ser el balance ganancia/dolor?
- ¿Cómo la sesión pondrá cómodos/incómodos a los participantes?
- ¿Qué historia quiere que los participantes cuenten?
HACER
- Descubrir, no decir
- Involucrar totalmente a las personas
- Crear una narrativa
INTENTAR
- ¿Cómo se preparan de previo? ¿Cómo entran a la sala? ¿Cómo experimentan la sesión? ¿Cómo salen? ¿Cómo es el seguimiento?
- Convertir el desafío en un juego
- Hacer un análisis anticipado de fallos (que no han ocurrido todavía)
- Presentar los resultados solamente con el titular (no con todo el contenido de la idea).
¿Por qué no enfocar la siguiente reunión estratégica con un formato de este tipo? Evite las tediosas presentaciones de Power Point, donde nadie participa y todos se aburren.
