LAS UTILIDADES PRIMERO
EL MODELO DE LA PIZZA
En este modelo, el dinero que entra a su empresa se representa por la cantidad de comida que se sirve en un plato para almorzar:Digamos que usted y sus invitados compran para el almuerzo una pizza completa (los ingresos del mes):
Entonces, todo el mundo come su parte (los gastos del mes), de modo que al final del almuerzo solo quedan las sobras (las utilidades):
Usted se pregunta cómo mejorar su negocio. Al final eso se expresa porque el mismo genere utilidades. Dicho de otro modo, se pregunta como hacer que "sobre" más. Entonces sólo se le ocurren dos cosas:
1. Que la pizza sea más grande (vender más)
2. Que la gente coma menos (ahorrar más)
Entonces, su estrategia de desarrollo parece clara: una pizza mucho más grande (vender mucho más), que en sus sueños se la imagina como ganadora del Record Guinness:
Así, por mucho que los comensales se satisfagan (los gastos), las sobras (utilidades) serán mayores.
Si a esto le sumamos que vamos a repartir porciones más pequeñas (ahorro en gastos), más utilidades todavía.... Ahora sobra mucho más, qué bueno:
Y, satisfechos con nuestra genialidad, salimos a vender más y más. Tenemos una inefable sensación que el negocio prospera. Hemos descubierto una "verdad": en los negocios, mientras más vendamos, mejor.
Nos percatamos que la rentabilidad requiere crecer. Y nos embulla tanto el éxito que ahora, además de pizza, queremos que nuestro plato también tenga hamburguesas...
Para que la pizza con hamburguesa tenga buen sabor, decide que es mejor cocinar la carne en su negocio, así que invierte en cocinas, sazones, aceites, sartenes.... Qué bien, el negocio ahora está "diversificado."
Su ego está más que feliz. Su contador le dice que vamos muy bien, el negocio es rentable. ¿Qué más se le puede pedir a la vida?
LAS "VERDADES" A VECES NO LO SON
Es más, nuestra rentabilidad está muy bien, aunque claro, tenemos problemas de flujo de efectivo:La pizza grande cuesta más (costo de los bienes vendidos), necesitamos más créditos para comprarla (palanca financiera), y también viene más gente a comer (más operarios, vendedores, transporte, instalaciones), y como gerente usted vive agobiado con tanto trabajo, diversidad de cosas en la mente y problemas que parecen no acabar nunca.
Además, siempre hay alguien que necesita comer (siempre hay gastos justificados de hacer), de modo que por mucho que no vemos que el tamaño de las sobras (utilidades) crece a como habíamos pensado.
Y estamos agotados.... Tenemos que decidir día a día quién se come qué porción: los proveedores reclaman sus pagos, no se puede dejar de pagar la nómina, los empleados piden aumentos de salario, el banco nos presiona para que paguemos las cuotas, mercadeo necesita publicidad, las bodegas están en mal estado, hay que reparar los cuartos fríos, los puntos de venta estás feos y tenemos que pintarlos, los empleados tienen uniformes que hay que cambiar, los medios de protección son más caros,.... Entonces, usted toma la decisión de ser el que reparte la pizza (control de los gastos):
El negocio, que lo creamos pensando que trabajara para nosotros, se ha vuelto una esclavitud, y cada día sentimos que trabajamos para el negocio. No nos podemos pagar un salario, no podemos salir de vacaciones, siempre hay un incendio que apagar, y no vemos las utilidades por ningún lado. Los socios se preguntan que cuándo van a ver la recuperación del dinero que han invertido, y usted hace promesas y da explicaciones: la crisis económica, la gestión de la competencia, la gente tiene demandas excesivas, los impuestos, etc. Y de alguna manera extraña siente que si bien está creciendo, su negocio está cada vez corriendo un riesgo mayor.
NO PUEDO GASTAR LO QUE NO TENGO
Los principios contables generalmente aceptados (GAAP, por sus siglas en inglés), se establecieron por 1900 y parten de algo que parece lógico (y lo es, para el propósito de describir la empresa):
Ingresos- Gastos = Utilidades
(Plato lleno- Todo lo que la gente se come = Sobras)
Es que, siempre hay gastos que hacer, y los mismos se comen las utilidades. Y no sólo esto: se comen también las reservas de dinero para pagar impuestos, lo que podemos distribuir a los accionistas, nuestro propio salario, y los recursos para hacer mejoras en las condiciones de salario y de mantenimiento de la infraestructura.
Hay una forma sencilla de resolver este problema (aunque no es fácil de hacer). Mire la ecuación anterior y escríbala de otra forma, que sigue teniendo sentido matemático:
Ingresos - Utilidades = Gastos
(Plato lleno - Mi porción = Lo que queda para gastar)
En el símil de la pizza, lo primero que usted va a hacer es sacar una porción (hay fórmulas para determinar el tamaño recomendado según las dimensiones de la pizza - o sea, el porcentaje a separar según el nivel de ingresos por ventas):
Esa porción sirve para:
- Ir acumulando mes a mes utilidades (que luego va a repartir trimestralmente)
- Asegurar que usted se paga su salario
- Tener reservas de dinero para pagar los impuestos anuales
Entonces, una vez que estas reservas están hechas, y disciplinadamente eso se hace cada mes, con lo que "sobra" nos preguntamos qué podemos permitirnos gastar. Y si no nos alcanza, ni vamos a quitarlo de nuestra parte ni vamos a salir a pedir dinero prestado: vamos a eliminar los gastos que no son esenciales para el giro el negocio - viajes innecesarios, oficinas suntuosas, lujos, compras que no son esenciales, eventos de dudoso rendimiento sobre la inversión, clientes que nos hacen perder demasiado tiempo para que nos paguen, etc.
LAS IDEAS DEL LIBRO "LAS UTILIDADES PRIMERO"
Obviamente, generar utilidades es el aspecto más importante para cualquier negocio. Pero muchos emprendedores reconocen que en la medida que su modelo de negocio evoluciona al crecer, les es difícil crecer (o incluso, lograr) utilidades. Como resultado, se enfocan en una carrera por vender más y por lidiar con los gastos, en lugar de en producir utilidades.
La dura realidad es que la gestión del flujo de efectivo tiene un rol crítico en la sostenibilidad de cualquier negocio. Las estadísticas señalan que alrededor del 90% de los negocios medianos y pequeños fracasas por problemas de flujo de efectivo. La mayoría de los dueños no tienen idea de cómo resolver este problema.
La regla básica de la contabilidad establece que los activos netos son la suma de los pasivos y el patrimonio del propietario. Esto no tiene mucha importancia para los dueños de negocios, porque no muestra cómo el patrimonio del propietario se hace crecer. La respuesta obvia es que las empresas que generan beneficios crecen sus activos, lo que a su vez, construye su capital (siempre y cuando no están asumiendo un nivel insostenible de deuda).
Pronto el dueño o gerente comienza a ver que el aumento de la rentabilidad es mucho más complicado que simplemente entender este principio. El error que los empresarios suelen hacer es: centrarse en vender más y más con la esperanza de generar utilidades.
En teoría esto tiene sentido, hasta que se comprende que más ventas implican más gastos: se necesitan más gastos variables para crear o vender el producto (y esos gastos crecen con las ventas), hay más gastos de mercadeo, más complejidad de las operaciones, más personal, y más riesgo.
No es raro ver que los márgenes caen cuando las ventas aumentan. Si esta situación se va de las manos, se puede llegar al punto en que los gastos crecen más rápido que las ventas , y como resultado, las utilidades caen .
Para combatir esto, en lugar de enfatizar en el crecimiento en ventas, hay que enfocar primero a las utilidades. Establecer un umbral mínimo de utilidades (las porciones de la pizza que se sirven primero para usted) y enfocar en las ventas que harán crecer consistentemente esas utilidades.
HACER DE LA UTILIDAD SU PRIORIDAD NÚMERO 1
Si bien muchos dueños y gerentes comprenden que generar utilidades es el objetivo financiero del negocio, no siempre actúan en correspondencia con esto. Además de priorizar la venta sobre las utilidades, también se cometen otros errores: endeudarse para poder crecer, y cuando todavía los ingresos no soportan el pago de la deuda; no tener reservas para el pago de impuestos; y vender sobre la base de créditos riesgosos (que luego son difíciles de cobrar en tiempo y forma).
(ENTRADA RELACIONADA: LA MENTALIDAD DE COSTOS NOS MATA)
