EL PODER EN LA EMPRESA: CLUB DE CUERVOS

LA SORPRENDENTE SERIE EN ESPAÑOL DE NETFLIX

LA HISTORIA

NETFLIX, tal vez presionada por sus estimulados rivales (PRIME VIDEO de AMAZON, y GOOGLE PLAY) está atacando nuevos mercados, en este caso, al público de habla hispana. 
Para ello contactaron al talentoso productor Gary "Gaz" Alazrak (conocido por su trabajo previo "NOSOTROS, LOS NOBLES", que logró 7.2 millones de espectadores y  $340 millones de pesos en el mercado mexicano, desbancando a "EL CRIMEN DEL PADRE AMARO", que tuvo la posición por 11 años seguidos.) Gary trabajó allí con Luis Gerardo Méndez, a quién buscó de nuevo para filmar la serie CLUB DE CUERVOS.

Se vinieron con una idea audaz: ¿qué ocurre cuando fallece repentinamente el dueño de un equipo de fútbol de primera división y la organización debe ser dirigida por uno de los dos descendientes del fundador, que son medios hermanos?
Vean estos avances y se podrán llevar una idea del humor, la tensión y las lecciones de esta gran serie: 

LA ENSEÑANZA DE LA SERIE

La serie, si bien tiene como telón de fondo el fútbol, NO ES DE FÚTBOL, es de las dificultades que aparecen en el gobierno de las empresas familiares (este tema lo tratamos en una entrada anterior, que se puede leer aquí).

No me imagino mejor regalo de fin de año a nuestros lectores que recomendarles encarecidamente que vean esta adictiva serie. 

La Junta Directiva gobierna, el Equipo de Dirección gestiona, y los empleados ejecutan. 

Tras esta "distribución" de roles en una empresa, hay particularidades en la empresa familiar: hay una Junta de Familiares, en la que sólo participan los que lleven el apellido IGLESIAS (los dueños del equipo en la serie), y que puede tomar decisiones interesantes. 

Creo, sinceramente, que esta serie explica los trajines de un Presidente/Dueño de una empresa, así cómo lo que debe y no debe hacer. Además, es una forma artística para demostrar cuánto cuestan a la organización las luchas por el poder entre los familiares. 

No se la pierdan
Por este motivo, para que les dé tiempo durante este fin de semana largo para ver, si quieren CLUB DE CUERVOS, esta entrada saldrá el sábado 31. 
También es para aprovechar y desearle un tremendo 2017 a todos nuestros lectores. Escribimos para ustedes y no hay mejor satisfacción que ver la cantidad de descargas que tienen nuestras entradas.
Le he pedido a Stephany Cayo, la bella artista peruana y una de "las malas" de CLUB DE CUERVOS que les desea un feliz fin de año: 

Hugo Sánchez
DAG Consultores
Y para los que no me conocen, éste soy yo: 

Pensaba que los recuerdos y las experiencias siempre se refieren al pasado. Por eso, me parece que es una redundancia escribir "experiencias previas". Luego, reflexionando un poco, pienso que se puede estar "viviendo" una experiencia. Concedido: hay experiencias actuales. Pero, ¿futuras? ....

Lo mismo con los recuerdos. Se refieren ordinariamente al pasado. 

De hecho, así están definidos los recuerdos: 

Un recuerdo es aquella imagen del pasado que se tiene guardada en la memoria, por tanto, la memoria es la capacidad para almacenar, retener y recordar información, es la función cerebral que gracias a las conexiones sinápticas entre las neuronas nos permite retener las experiencias pasadas.

¿Habrán recuerdos del futuro?

Las señales de tránsito son un ejemplo que pone Lou Tice: te recuerdan que más adelante hay una curva o una escuela. 

Al ver la señal, uno "recuerda" lo que va a pasar a continuación. Eso evita accidentes. Y cuando premeditamos (ver la entrada anterior: HERRAMIENTAS PARA PENSAR), vamos creando una representación mental de lo que va a ocurrir que la podemos repetir y mejorar tantas veces como querramos. 

Por eso, las tropas especiales practican una y otra vez cómo van a efectuar una operación. La realidad no suele transcurrir según el plan, pero sin un plan, las personas se pueden congelar ante lo inesperado. 

Lo mismo en las recomendaciones para defensa personal: ¿qué vas a hacer si alguien intenta, por ejemplo, meterse en tu auto? ¿Cómo te debes subir o bajar del auto de forma segura? 

Entonces, cuando se presente la situación real, el cuerpo y la mente están entrenados para la respuesta correcta. 

En las técnicas de combate de SYSTEMA (arte marcial ruso), los movimientos se hacen a baja velocidad. 

Esto permite realizar la práctica perfecta, crear las conexiones neuronales que van a funcionar en el caso real. O sea, recuerdos del futuro...

Entonces, extendiendo la idea, uno puede visualizar y premeditar situaciones posibles en las que se puede encontrar y preparar su mente para ellas, por anticipado, de modo que cuando se requiera la respuesta no haya que "inventarla" a esa hora, sino que "se recuerda" de manera automática. 

Estos métodos sirven también para salir de la zona cómoda ambiental. Digamos que tienes que visitar una cárcel, que no es para nada tu lugar habitual. La persona se puede sentir completamente fuera de lugar allí. Un método para eso es recorrer la visita en la mente una y mil veces antes de hacerla realidad. Mentalmente nos estamos familiarizando con el lugar, las personas, y eso permite que en el momento de la visita las cosas no sean tan extrañas. Me imagino que así se preparó el Papa para visitar la cárcel CURRAN en Estados Unidos.

En el desafiante libro de Erich von DANIKEN "RECUERDOS DEL FUTURO", este autor sostiene que nuestros antepasados fueron visitados por civilizaciones extraterrestres más desarrolladas. Y estas visitas dejaron huellas, que son recuerdos de cómo podría ser nuestro futuro

La hipótesis central del libro es que la religión de varias civilizaciones antiguas les fue «revelada» por supuestos visitantes extraterrestres, quienes, además de haber sido recibidos como «dioses», a su vez les habrían transmitido a aquéllas algunos conocimientos tecnológicos. El autor llega a estas conclusiones estudiando una serie de «pruebas» o hallazgos anacrónicos encontrados entre los restos heredados de estos pueblos de la Antigüedad. Además, interpreta algunas representaciones del arte antiguo a lo largo y ancho del mundo, como las descripciones pictóricas de «astronautas», vehículos aéreos y espaciales extraterrestres y tecnología compleja. También describe algunos elementos que él cree que son «sospechosamente» similares en algunas culturas antiguas no relacionadas entre sí. El autor también supone que el surgimiento de algunas religiones reveladas se debe a un hipotético contacto con una raza extraterrestre, incluyendo algunas interpretaciones de la Biblia, en particular del Antiguo Testamento. 

 Muchos escritores han insistido en que la Gran Pirámide de Keops, en Gizeh, no podría ser construida ni siquiera con los conocimientos científicos y la maquinaria actuales. Erich von Däniken, afirma sin rodeos en el libro: «Hoy, en el siglo veinte, ningún arquitecto podría construir una copia de la pirámide de Keops, aunque los recursos técnicos de todos los continentes estuvieran a su disposición». Si nosotros no podemos construirlas, ¿cómo pudieron hacerlo los antiguos egipcios, con su técnica primitiva y sus sencillas herramientas? ¿Acaso los «ayudó» alguna inteligencia extraterrestre?

Este libro sirvió de argumento base para el rodaje de la película Recuerdos del Futuro de 1970.

Para el lector interesado en este tema: http://www.aldeaviral.com/piramides-de-egipto-la-gran-mentira/#

Y vean este bonito ejemplo del avance de la tecnología que nos dice que.... ya estamos Vivimos en el futuro

En resumen, cree recuerdos del futuro para lograr con más facilitad sus metas del próximo año. 

FELIZ FIN DE AÑO Y PRÓSPERO 2017 PARA LOS LECTORES DE ESTE BLOG.

HERRAMIENTAS PARA PENSAR

 TRABAJE SU PROPIA MENTE CON HERRAMIENTAS SENCILLAS Y EFICACES

PONGA CONSCIENTEMENTE LA INFORMACIÓN QUE NECESITA EN SU SUBCONSCIENTE

 Tal vez ha escuchado la expresión: "Si no crees que puedes, no puedes" Esto se aplica especialmente para los negocios, porque cuando se comienza una nueva aventura se tienen muchas dudas sobre si el negocio tendrá o no éxitos. .

Nuestras creencias tienen un impacto significativo sobre cuán bien o mal realizamos cada tarea. Esto es más poderoso en el mundo de los negocios porque muchos de nosotros tenemos creencias instaladas desde la niñez por nuestros padres, amigos, maestros, compañeros, etc.

Las peores creencias son las que generamos por nosotros mismos: que nos limitan y pueden destruir un negocio antes de que haya tenido la oportunidad de tener éxito, simplemente porque vence la duda que tenemos dentro de que nunca va a salir bien.

Lo bueno es que es posible aumentar las oportunidades de éxito reemplazando esas creencias limitantes con perspectivas positivas respecto al negocio. La mente subconsciente acepta tanto la información negativa como la positiva y no juzga si es cierta o no. Es por eso que se puede elegir qué alimentar al sub-consciente para que se instalen las creencias que son más fuertes que las creencias limitantes que podamos tener.

Mientras más fuertes sean las creencias positivas, mayores son las oportunidades de que se tenga éxito. Al combinar esto co la motivación y la persistencia, se pueden lograr muchísimas cosas.

No permita que su mente arruine algo que puede ser exitoso. Sin embargo, también hay que ser realista. Las creencias optimistas puras respecto a cualquier cosa no garantizan que se tenga éxito. Son tan solo un marco de referencia positivo dentro del que se ponen todos los esfuerzos.

HERRAMIENTAS PARA PENSAR

Existen herramientas que ayudan a poner en la menta intencionadamente la información que necesitamos creer:

1.   INTROSPECCIÓN: pensar hacia dentro. Qué somos, por qué hacemos lo que hacemos, qué queremos. 
   
2. AUTO-DIÁLOGO: nos hablamos continuamente a nosotros mismos. Al prestar atención a lo que nos decimos, podemos conscientemente hacer que el diálogo sea positivo, y detenerlo cuando nos percatamos que nos estamos hablando de modo negativo, derrotista.
   
3. AFIRMACIONES: son declaraciones en positivo, tiempo presente, personales, donde se refuerza lo que queremos creer en términos de cómo actuamos. Las afirmaciones se repiten a diario, se sienten, y disfrutan. Por ejemplo "Camino gustosamente 1 h a diario, disfrutando del aire fresco y el paisaje." 
   
4. VISUALIZACIONES: son esfuerzos por imaginar una situación deseable como si estuviera ocurriendo en este momento mismo. Sentir el ambiente, el estado de ánimo, los olores, los colores, los rostros, el paisaje, como si estuviéramos allí ahora. 
   
5. ESTABLECIMIENTO DE METAS: como somos personas guiadas por objetivos, esta herramienta permite escribir qué queremos lograr, por qué lo queremos, cómo pensamos hacerlo, y para cuando. Imaginamos el resultado final ideal, así como las actividades que haremos, el área de la vida en la que queremos lograr la meta, y cómo vamos a medir el progreso. Sabremos cómo nos vamos a comportar una vez que el objetivo se haya logrado. 
   
6. PREMEDITACIONES: es como escribir el guion de una película que vamos a rodar. Nos acostumbramos a premeditar la siguiente reunión, nuestro día de trabajo, el encuentro con un cliente, la actividad del fin de semana, la clase siguiente, la próxima competencia, etc. Esto nos permite "vivir" en la mente una y otra vez lo que luego va a ocurrir en la realidad. Se ha demostrado que la premeditación perfecta ayuda a que el rendimiento real sea superior. 
   

Con esas "herramientas para pensar" podemos ser mejores personas, alcanzar un gran dominio de nosotros mismos y estar más aptos para insertarnos exitosamente en los diferentes grupos a los que pertenecemos. 

CIERRE LA FÁBRICA DE ARREGLAR LAS COSAS ACTUAR SIN TREGUA ANTE EL DESPERDICIO  Hoy presentamos un artículo original de Ron Carroll, el creador de Teoría de las Cajas.  El blog del Pensador de Sistemas Mejora en los Negocios: !Cierre La Fábrica de Arreglar Cosas! Autor: Ron Carroll En la raíz de la mayoría de los problemas de negocios está alguna forma de desperdicio, bien defectos en productos o servicios, o retrasos por pérdidas de tiempo. Esta es la razón por la que los consumidores se van a la competencia. Esto es lo que causa que los costos aumenten y erosionen las utilidades. Esto es lo que, en el fondo, saca a los dueños de los negocios. Según Jay Arthur, autor de Small Business Guide to Six Sigma, todo producto, servicio, o negocio basado en transacciones tiene dos "fábricas" funcionando simultáneamente. La "Fábrica Principal" - donde usted enfoca la mayor parte de su energía- que produce bienes y servicios para sus consumidores tal como está planeado. La segunda fábrica se nota menos. Es la "Fábrica de Arreglar Cosas," que limpia todos los errores, re-procesos, rupturas, devoluciones, desperdicios, y otros problemas de la Fábrica Principal. Esta parte oscura del negocio trata principalmente con defectos y retrasos. Todo negocio tiene una Fábrica de Arreglar Cosas que consume recursos humanos y financieros. !Se podría sorprender con lo que cuesta mantener funcionando la Fábrica de Arreglas Cosas! El desperdicio es Caro La mayoría de los dueños de pequeños negocios no aprecian la brutal realidad del desperdicio en sus negocios. Sin embargo, los expertos estiman que un pequeño negocio promedio tiene al menos el 3% de desperdeicios (Jay Arthur). Muchos tienen más. !Y algunos tienen mucho más! Para una empresa con un millón de dólares en ventas, un desperdicio del 3% significa $30,000 en costos. Este gasto, sin embargo,  no está pagado por dólares ingresados por ventas, sino !que se paga en dólares que provienen de las utilidades! Si las utilidades netas antes de impuestos se espera que sean del 8%, o sea de $80,000 dólares, el 3% de desperdicios reduciría la utilidad a $50,000. Dicho de otro modo, para alcanzar el nivel de utilidades esperados, la empresa tendría que vender cerca de $400,000 más para reemplazar esta pérdida de $30,000. (No lo quiero deprimir, pero es todavía peor porque hay costos adicionales en la gestión del desperdicio.) ¿Se da cuenta de lo que acabo de decir? Todo desperdicio de tiempo o material sale directamente de sus utilidades. En este ejemplo, el desperdicio del 3% en ventas se traduce directamente en casi un  40% de pérdidas en utilidades! Los Errores son Persistentes ¿Con qué frecuencia ha comprado un producto o servicio y ha habido algo mal en la transacción? En los últimos diez años, le he estado diciendo a mi esposa que parece como que la mitad de nuestras compras tienen un problema u otro. Hace varios años, por ejemplo, nuestra compañía de servicios financieros estaba impartiendo talleres para enseñar a nuestros consumidores a desarrollar sistemas y procesos de negocios efectivos. Para armar la infraestructura de nuestro pequeño taller, tuve que comprar una variedad equipos, muebles, y accesorios. He aquí lo que ocurrió: Compré ocho sillas negras de espalda alta para la sala, que llegaron con el forro equivocado. Me llegó un mostrador construido de pared a pared que tenía un octavo de pulgada más de largo y tuvo que ser devuelto para que lo redujeran. La pintura se salió de los recipientes cuando quitamos las etiquetas de los precios. Ordené nuevas persianas para cinco ventanas. Cuatro de las persianas llegaron juntas, pero el instalador tuvo que dar un viaje adicional para instalar la quinta persiana. Compré unas mesas estrechas especiales que llegaron con el estilo de patas equivocado. La compañía gentilmente volvió a hacer las mesas, pero eso fue particularmente molesto porque retrasó nuestra fecha de lanzamiento. En el segundo envío, una mesa tenía una abolladura grande en la cubierta. Además, la recubierta de los laterales se despegaba, así que tuvimos que quitarlas todas. La persona de audiovisuales puso los parlantes en lugares diferentes a los que le había solicitado. No hice que los cambiara, pero eso siempre me molestó. Esas equivocaciones comunes cuestan a los proveedores la mayor parte o la totalidad de las utilidades. Sin embargo, esta es sólo una parte de la historia. La Fábrica de Arreglar Cosas erosiona las utilidades de otra forma. Vea, tal vez no haga negocios jamás con algunos de estos proveedores; me causaron demasiados agravios. Peor aún, le puedo contar a otras personas sobre mi mala experiencia con ellos. !Es aparente que el costo de un 3% de errores puede ser enorme! Walmart lo entiende Walmart es implacable en reducir desperdicios en sus negocios. Por ejemplo, tienen centros de distribución que son tan grandes como veinticuatro campos de fútbol, con más de 20 kilómetros de bandas transportadoras. Se cargan muchos camiones a la vez en los muelles y se despachan hacia las tiendas regionales. Ahora, !vea esto! Walmart mide la eficiencia de su operación de carga por cuánto espacio hay entre las cajas que viajan por las bandas transportadoras. Si las cajas se está tocando, ése es el máximo número de cajas que se pueden cargar. El espacio entre las cajas que se mueven son en realidad "desperdicio" o ineficiencia, e incrementa los costos de cada unidad de producto en la banda. Este tipo de atención a los detalles es lo que hace a Walmart tan exitoso. Los errores y los desperdicios son ocurrencias comunes en toda empresa. El comprador típico tiene muchas opciones, elecciones, y variables, en medio de una compleja gama de promesas, procesos y papeleo. Los consumidores demandan productos y servicios nuevos y mejorados- un desafío que no tiene fin- y poner presión en que se mantenga la calidad. La rotación de personal en el trabajo reduce la competencia general de la empresa. Hay vacas sagradas, no importa cuánto errores cometa. No es sorprendente que  estemos frustrados con empleados que creemos que hacen las cosas mal, o que murmuremos cuando los clientes se llevan sus negocios a otra parte. Cortar los desperdicios para sobrevivir y prosperar Lo cierto es que los tiempos han cambiado. Para sobrevivir, los dueños de los pequeños negocios de hoy deben lograr lo que parece imposible. Deben eliminar todos los defectos y retrasos posibles en sus operaciones de negocios. Deben ejecutar con consistencia y exactitud. Cada parte de su negocio debe ser sistematizada para reducir costos y eliminar insatisfacciones de los consumidores. Este es el trato. Usted- el dueño del negocio- tiene el control. Depende de usted crear una "cultura de disciplina" (Jim Collins, Good-to-Great) y sacar el desperdicio de su negocio. Si esto no es importante para usted, no lo será para los demás. !Haga de esto una prioridad! Lo invito a comenzar a hacer de su negocio una "casa ordenada". Desarrolle sistemas y procesos de negocio efectivos que cierren la Fábrica de Arreglas Cosas. Comience a trabajar sobre el negocio y no solamente en el negocio  (Michael Gerber, E-Myth Revisited). Lo puede hacer y !le enseñaré cómo! Visite www.boxtheorygold.com y conozca más sobre el autor de esta entrada, Ron Carroll, y sus soluciones de software para gestión de negocios. Tomado con permiso de BOX THEORY GOLD - de Ron Carroll. Link: http://www.boxtheorygold.com/blog/bid/119048/Business-Improvement-Shut-Down-Your-Fix-it-Factory

LAS SORPENDENTES NEURONAS ESPEJO

TODO UN CAMPO NOVEDOSO A EXPLORAR

Se denominan neuronas espejo a una cierta clase de neuronas que se activan cuando un animal o persona ejecuta una acción y cuando observa esa misma acción al ser ejecutada por otro individuo, especialmente un congénere. 

¡ Las neuronas del individuo imitan como "reflejando" la acción de otro: así, el observador está él mismo realizando la acción del observado, de allí su nombre de "espejo". 

Tales neuronas habían sido observadas en primer lugar en primates, y luego se encontraron en humanos y algunas aves. En el ser humano se las encuentra en la corteza parietal. En las neurociencias se supone que estas neuronas desempeñan un importante rol dentro de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, tales como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar de otro) y la imitación. De aquí que algunos científicos consideren que la neurona espejo es uno de los más importantes descubrimientos de las neurociencias en la última década. 

Las neuronas espejo están correlacionadas con objetivos específicos. Se activan en todo animal o persona tanto al realizar una acción como al observar esa misma acción. 

Un ejemplo sencillo: usted hace una mueca y el bebé la repite. En esencia, las neuronas espejos del bebé están repitiendo su acción.  A esto le podríamos llamar aprendizaje por imitación. También las usamos para aprender a hablar. Del mismo modo reacciona un monito cuando le sacas la lengua: 

El famoso científico V. S. RAMACHANDRAN considera que esta forma de aprendizaje es un enorme salto adelante en la evolución humana. Y Robert PROVINE, investigador emérito de la Universidad de Maryland considera su descubrimiento "la historia más importante de la última década." Por supuesto, todavía hay mucho que aprender de cómo funcionan los mecanismos de las células espejo, pero lo que sabemos es que viendo algo con la intención de repetirlo pone en acción sus neuronas espejo. 

Este es un ejemplo de un estudio hecho por el Dr. A. RICHARDSON en Australia utilizando a jugadores de baloncesto: Los formó en tres grupos de estudiantes al azar. Ninguno había practicado antes la visualización. El primer grupo practicó tiros libres a diario durante 20 días. El segundo grupo, lo hizo el primer día y el día 20, así como hizo el tercer grupo, pero los miembros del tercer grupo invirtieron 20 minutos diarios en visualizar tiros libres perfectos. Al día 21 se midió el porcentaje de mejora de cada grupo. El grupo que practicó diario mejoró el 24%, el segundo grupo, como era de esperar, no mejoró nada.  Pero el tercer grupo, que visualizó los tiros libres, mejoró el 23%, casi lo mismo que el grupo que practicó a diario. Por lo visto, cuando la mente "ve" lo que el cuerpo quiere hacer, lo "recuerda". 

Veamos otro ejemplo, también del deporte. En 1980 el equipo olímpico de la entonces Unión Soviética realizó el siguiente experimento científico para mejorar la habilidad de sus atletas: Un grupo hizo 100% de entrenamiento físico. Otro hizo 75% de entrenamiento físico y 25% de entrenamiento mental. Y el tercer grupo hizo 50 y 50. Un cuarto grupo hizo sólo 25% de entrenamiento físico y 74% de entrenamiento mental. Resultado: el cuarto grupo mostró los mejores rendimientos.Los entrenadores concluyeron que el entrenamiento mental (visualización creativa) producía los efectos siguientes: 

• Aumento de la motivación personal
• Mejorar en la confianza del atleta debido a visualizarse ganando los eventos
• Mejora de la atención al reducir las distracciones. 

Entonces, ¿qué tienen que ver las neuronas espejo con usted?

Significa que viendo las secuencia que USTED quiere aprender CON la intención de repetir la acción le puede producir CASI TAN BUENOS RESULTADOS como practicar. 

Por supuesto, esto no excluye para nada la necesidad y utilidad de practicar. Más bien hay que entenderlo como la necesidad de añadir la visualización creativa a la práctica de lo que desea mejorar. 

Las neuronas espejo fueron descubiertas en 1996 por tres científicos: Giacomo Rizzolatti, quién trabajaba con Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese en la universidad de Parma, en Italia.

Una de las funciones del sistema de neuronas espejo es la de ayudar a interpretar las acciones de los demás La importancia actual del estudio de las neuronas espejo es que permitiría explicar el autismo ya que los pacientes autistas tienen dificultad en entender los estados mentales de otras personas, lo que hace que su interacción social se vea disminuida. Pero no sólo en el ámbito social. Las neuronas espejo podrían también explicar las dificultades motoras de estos pacientes así como problemas asociados al lenguaje. A esto se la ha llamado la teoría "de los espejos rotos" para señalar deficiencias en el funcionamiento de las neuronas espejo. 

Es de esperar que esta es la vía para la cura (o al menos, la reducción del impacto) del autismo, el síndrome de Asperger, y otros trastornos. 

CONDONES PARA PESCAR

La necesidad es la madre de la inventiva. 

LA CREATIVIDAD DE MI GENTE

Cuba ha vivido muchos decenios de escasez material. Eso ha llevado que la inventiva popular sea algo legendario. 

Con infinito respeto a mi pueblo, a su lucha y resistencia, pongo estos ejemplos que tal vez son cómicos, pero en realidad lo que son es necesarios para seguir adelante. 

Algunos ejemplos:

De la base de una ametralladora anti-aérea, las conocidas como "4 bocas", se puede hacer algo para el parque de diversiones

Como no hay juguetes... se puede hacer un tractor para los muchachos

Si mi carrito no tiene aire acondicionado, le instalo uno criollo

No puedo ir a un distribuidor a comprar una moto, así que mejor me hago una, aunque todavía tengo que conseguir donde sentarme...

Quiero señal, y... no se puede comprar una antena parabólica, pero en los comedores obreros hay unas bandejas de aluminio que pueden servir muy bien para ese fin: 

¿Para qué necesitas una rasuradora? Mejor te haces una, bien barata

Y no hay mejor asador que una vieja butaca metálica.

Y, los que eligen agarrar una balsa para EU, tienen grandes desafíos creativos

Claro, algunos exageran, como éste que hizo un Batimóvil

Hay mucho calor, una ducha que separe el chorro siempre es deseable, pero ¿cómo la hago?

En el campo hay mucho calor, además, no hay combustible para el camión. Entonces, hacemos un híbrido

Hay muchos problemas de transporte, sobre todo en La Habana. Adaptando un furgón como bus... cabe más gente

Se acabaron las baterías AA para el control del TV... pero, no importa, hay baterías normales. Eso no es obstáculo entonces para un cubano

En Cuba, cuando entra un frente frío, la temperatura baja mucho (menos de 10 grados). Una ducha caliente no viene mal

Como se nos va la corriente a cada rato... usamos frascos de vidrio para que el viento no apague la candela

Hay calor, y el abanico viejo que tengo no tiene paletas. ¿De dónde sacarlas? Ah, ya los discos de vinilo no se usan, y el tocadiscos hace rato que no funciona, así que podemos reactivar el abanico

No podemos vivir sin tomar un buchito de café, pero no hay gas y la hornilla eléctrica está rota. Ah, la plancha!

No hay mucho tiempo y tenemos la costumbre de cocinar el arroz en ollas de presión. Pero mi olla está vieja y la tapa no agarra bien. No importa, aunque es un poco inseguro, siempre se puede

El calor, como dije arriba, nos mata, es pegajoso y difícil de soportar. Un aire acondicionado, aunque se puede comprar en CUC (pesos convertibles cubanos) es muy caro. No obstante,,, podemos hacer que el viejo abanico nos envíe aire frío

Siempre tenemos dinero para comprar cerveza, pero ¿para qué botar los envases? Se le puede hacer un carrito al niño, pues no hay juguetes en el mercado

En los parques hay Wi-Fi, necesito una antena en la casa. No hay problema. La carátula de un abanico inservible es perfecta para eso

USANDO CONDONES CON CREATIVIDAD

En Cuba se pueden conseguir condones a precios accesibles. Pero, además de su uso "normal", la necesidad ha hecho que los cubanos los ocupen para otros fines, en particular, para pescar. Vean en video siguiente.

Además, cuando alguien se casa o tiene que celebrar un cumpleaños, NO USA GLOBOS (chimbombas) porque son muy caras. No, usa condones, que son mucho más baratos. 

INGENIO CUBANO: NO SE PUEDE VENDER AGUA

Para finalizar, recuerdo la historia de un vendedor ambulante en La Habana Vieja que iba pregonando por toda la calle "Agua, agua", y llevaba un tanque lleno para vender. 

Lo para la policía porque, en aquellos tiempos, el agua era gratis, por tanto, no se puede vender. 

Pero, el vendedor ambulante con esa chispa natural le dice al policía: "Compañero, yo no estoy vendiendo agua, el agua es gratis y es un delito venderla. Yo lo que estoy vendiendo es mi fuerza de trabajo por traer el agua hasta acá."

¿Qué les parece?

USE INFOGRAFÍAS PARA GESTIONAR SU NEGOCIO

Vea nuestro proceso de gestión como ejemplo.

A propósito de que se acerca diciembre, y con ello, la Navidad, aquí pueden ver un infograma de cómo se le llama a Santa en el mundo: 

Lo que dice Wikipedia

La infografía es una representación visual o diagrama de textos escritos que, en cierta manera resume o explica algo.
La infografía nació como un medio de transmitir información gráficamente. A los documentos elaborados con esta técnica se los denomina infogramas.

La importancia de la infografía

Un buen infograma sintetiza la información de manera sencilla, gráfica y atractiva. La vista se enfoca a la imagen. Utilizada en sitios web, afectan de manera positiva el número de visitas. Lo mismo ocurre con el tráfico en redes sociales. 

Además, como herramienta de marketing, hace más fácil recordar el mensaje, capta la atención, y transmite información de forma no linear (como ocurre en los textos: una palabra tras la otra). 

Sin embargo, el uso de los infogramas NO se limita al marketing: 

• Para presentar su currículo de forma diferente (ver www.visualize.me). 
• Para resumir un proyecto. 
• Para presentar el modelo de negocios
• Para reportes gerenciales

Cómo hacer una infografía

Lo mejor es sentar al equipo de trabajo, tener clara la idea a transmitir, y generar un borrador del infograma. 

Luego puede ser útil buscar ayuda en sitios pre-diseñados: 

• www.piktochar.com
• www.easely.ly
• www.infogr.am
• www.visual.ly

Ejemplo: DAG Consultores

Por muchos años nos costó poder explicar de manera sencilla al cliente cómo hacemos nuestro trabajo de consultoría y por qué es diferente a todas la demás. Este problema pudo ser resuelto con ayuda de un infograma: 

La empresa que atendemos puede tener multitud de situaciones que requieren atención (problemas y oportunidades). En realidad, cada caso es único, de modo que lo imaginamos como un embudo donde están las situaciones posibles representadas por bolas (grandes y pequeñas) que pueden caer en la bandeja receptora abajo, usualmente una por vez. 

Eso responde a la pregunta 

01 ¿Área que necesita más ayuda? Esta identificación se hace con el cliente primario (la persona que nos contrata, usualmente el gerente o el dueño). 

Los pasos que siguen siguen una lógica extraña: se repiten siempre, por en cada caso la forma y el método es único, apropiado al caso en cuestión: 

02- Involucrados, con un sentido amplio, de sistema. Las partes pueden ser más de las que parecen al principio. 

03- Reunión con las partes involucradas. Interés tanto por la situación como por las personas involucradas. Tener un diálogo veraz, honesto y abierto. 

04- Definir (con las partes involucradas) las medidas adaptativas (pasos concretos e inmediatos para abordar la situación). El rol de consultor es facilitar esta generación de medidas adaptativas.  

05- Desarrollar soluciones- alternativas para implementar las medidas adaptativas teniendo en cuenta sus consecuencias y efectos secundarios. Comunicar tanto al nivel superior como a los niveles inferiores. 

06- Ejecutar las soluciones en la práctica. Hacer un seguimiento efectivo. 

01- Volver a peguntar, y ahora, ¿cuál es el área que más ayuda necesita? (cuando esto se responde, cae otra bolita del embudo en la bandeja y el proceso se repite). 

Esto ocurre una y otra vez. Los ritmos pueden ser diferentes: muy rápido o muy lento, según el caso. 

Por supuesto, el modelo no excluye cosas de largo alcance o proyectos amplios. Todo depende de cuál sea el tema y/o el área a atender ahora. 

En cada repetición de este ciclo van pasando tres cosas esenciales: 

1. Se va alineando mejor todo a la visión, la misión, y la estrategia de la empresa. 

2. En cada interacción se practican de modo concreto los valores (expresados en normas de conducta)

3. Se van creando lazos de confianza cada vez más profundos entre el cliente y el consultor. 

Este modelo explica realmente lo que hacemos. 

Además, creemos que es de utilidad también como metodología de dirección para los gerentes y mandos intermedios. Las soluciones están en las personas. Es allí donde debemos buscarlas. Por supuesto, a veces el consultor debe aportar su propio conocimiento, pero esto no es siquiera su rol esencial: es la humildad para facilitar el proceso y desarrollar 

Este proceso es extremadamente poderoso, sencillo, y útil. Nuestra experiencia lo demuestra. 

LA FALLA DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

NO ES LO MISMO GOBERNAR QUE GESTIONAR

En Nicaragua, como en otras muchas partes, proliferan las empresas familiares. En ellas se suelen presentar problemas de "gobierno" que, de hecho, son una fuente de riesgo para la supervivencia del negocio. En las empresas familiares es común el panorama siguiente: 

1. No existen órganos de gobierno definidos, o que funcionen realmente.
2. Los roles de gobierno, gestión, y familia no están claros. Con frecuencia, son los mismos actores en todas las funciones.
3. No se han establecido políticas para definir qué es asunto de gobierno, qué de gestión, y qué es de familia. 
4. La mayoría de accionistas de una empresa familiar no tienen idea de cómo se organiza el gobierno de una empresa familiar y su importancia.
5.  Las crisis suelen explotar en los momentos más inoportunos, y cuando la empresa familiar es más vulnerable.

Todos los aspectos anteriores conducen a lo mismo: 

La ausencia de estructuras de gobierno ha sido identificada como una de las principales causas que explican la baja expectativa de vida de las empresas de familia. Veremos  cómo estructurar y fortalecer la gobernabilidad y qué prácticas se recomiendan a las empresas familiares para acrecentar sus probabilidades de supervivencia.

Lo que es inteligente hacer

La familia debe interesarse y entender muy bien el papel que debe jugar en la gobernabilidad de la compañía si quiere aumentar las probabilidades de que su empresa sobreviva con éxito, una vez ha pasado la etapa emprendedora, vale decir, el período donde su fundador aún puede dirigirla eficazmente.

Es esencial que existan políticas claras que regulen las relaciones entre la familia y la empresa. Qué significa ser parte de la familia y qué ser propietario o accionista. Un buen gobierno regula el grado de intervención de los accionistas, y mantiene el equilibrio con el resto de los familiares (con los que forman y con los que no forman parte de la gestión). 

Si esto no se hace, la familia, los accionistas, y los directivos entran en conflicto. Tanto la familia como la empresa son "sistemas" que deben tener sus límites e interelaciones bien definidos. 

Las tensiones familiares pueden estallar en el momento más inesperado y la empresa corre el riesgo de encontrarse en una situación altamente vulnerable. Por eso, la familia debe actuar pronto para evitar que estas tensiones crezcan y estallen. 

Aunque las estructuras de gobierno y las políticas pueden variar considerablemente entre una empresa de familia y otra, es posible diferenciar, en razón de su propósito, escenarios de gobierno que son comunes para este tipo de empresas.

Las prácticas de un buen gobierno en la empresa de familia permiten resolver de manera eficiente y equitativa los conflictos que se presentan entre los propietarios y entre éstos y los directivos. Esto resulta clave para conservar la armonía familiar y empresarial. En consecuencia, la forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer una estructura de gobierno que permita: 

• Regular la intervención de los accionistas en la empresa
• Separar y administrar por aparte los asuntos de la empresa y los de la familia propietaria.

Los órganos de gobierno de la empresa familiar

Podemos entender que un "órgano de gobierno" es un grupo de personas cuya responsabilidad, gracias a sus capacidades individuales y modo de trabajar en equipo, está orientada a influir en el modo de dirigir la empresa. En una empresa familiar, estos órganos pueden ser más complicados que en una empresa no familiar. 

Se ha propuesto una solución que contempla tres entidades de gobierno:

1. La asamblea o junta de accionistas
1. Es el escenario que permite intervenir con derecho a voz y voto, tanto a los propietarios como a las personas ajenas a la familia que adquieran acciones en el transcurso del desarrollo de la empresa, en la fijación de las políticas de la empresa, sin considerar cuán grande o pequeña sea su participación, o si trabajan o no en la empresa. 
2. La asamblea de accionistas en la empresa de familia comprende a todos los accionistas y a nadie más. Esta definición excluye a los cónyuges de los propietarios y a los antiguos o futuros accionistas. 
3. Por lo general, la asamblea general de accionistas de la empresa de familia se reúne como mínimo una vez al año para que los accionistas pregunten a la junta directiva y al equipo gerencial sobre el rumbo y las estrategias que se han tomado para que prospere el patrimonio. 
4. Infortunadamente, los accionistas de la familia, en raras ocasiones, aprovechan este derecho que legalmente les corresponde olvidando que están en juego sus propios intereses económicos. 
5. La gran mayoría de empresas de familia no hace buen uso de esta reunión anual. Muchas veces, ni siquiera ocurre la misma. 
2. La junta directiva o consejo de administración
1. Al igual que en una sociedad anónima, la junta directiva de la empresa de familia es la encargada de supervisar que la empresa se maneje de la forma más eficiente posible y que genere óptimos rendimientos para los accionistas.
2. La junta directiva de una empresa de familia se debe conformar cuando la empresa crece más allá de su etapa emprendedora, es decir, del período donde su fundador puede dirigirla eficazmente. 
3. La estructura de una empresa de familia en sus años formativos es, por lo general, informal, sin órganos de gobierno, y se debe más a la historia pasada que a sus necesidades presentes. 
4. Cuando la empresa pasa la etapa donde la autoridad está investida en el fundador, es necesario re-asignar funciones y responsabilidades. La junta es, entonces, el instrumento más indicado para transformar la organización de la empresa de informal a formal. 
5. Conformar una junta directiva, profesional y dinámica, que preferiblemente incluya una mayoría de asesores externos calificados y con gran experiencia, es garantía para asegurar el éxito y la continuidad de la empresa. 
6.  Los empresarios que han hecho crecer sustancialmente su negocio y han perpetuado el control, atribuyen dicho crecimiento a haber constituido una junta directiva con personas externas de amplia experiencia en el mundo empresarial. 
7. La junta, además de asesorar al director ejecutivo, vigilar el desempeño de la empresa, el desarrollo de los planes y el cumplimiento de las políticas, de colaborar en el proceso de sucesión del director ejecutivo y de contribuir a mejorar la calidad de las estrategias, también debe brindar apoyo a los accionistas, colaborar en la educación de la familia, supervisar las políticas de la misma y contribuir a generar y mantener la confianza de los accionistas en la empresa. 
8. Adicionalmente, la familia y la junta directiva también deben manejar asuntos de interés común. Cabe citar: la política de dividendos, la política de re-compra de acciones, la selección de futuros miembros de junta, los objetivos y la ética empresarial, la política de empleo para los familiares y la sucesión de propiedad y liderazgo en la empresa. Por ejemplo, la familia discute primero la política de dividendos y la junta evalúa y da respuesta oportuna a los acuerdos adoptados por la familia. 
9. Por consiguiente, mientras más profesional sea la junta directiva de la empresa de familia, más competente será para agregar valor a la compañía y proteger e incrementar los intereses económicos de sus accionistas. 
10. Si bien es cierto que tener una junta directiva de alto profesionalismo es altamente recomendable para dirigir la empresa de familia, ésta, por sí sola, no es suficiente para administrar con éxito la empresa. 
11. Sin un escenario distinto para resolver los asuntos y las tensiones familiares, la familia podría interferir en los deberes y responsabilidades de la junta directiva y del director ejecutivo, a un precio muy alto para la empresa y la familia. Este escenario se conoce como el consejo familiar, junta de familia o consejo de familia.
3. El consejo de familia
1. El consejo de familia juega un papel muy importante en la solución de conflictos familiares sobre temas como por ejemplo la política de empleo, desempeño, remuneración, despidos y retiro de miembros de la familia que participan en la empresa. 
2. En una empresa de familia de primos, de segunda y tercera generación, generalmente se estructura el consejo de familia como un gobierno representativo, integrado por miembros de las distintas líneas familiares. 
3. Estos representantes se reúnen periódicamente para discutir los asuntos que surgen como consecuencia de la participación de la familia en la empresa. 
4. Cada línea familiar, a su vez, tiene sus propios instrumentos para transmitir la información entre sus integrantes. Estos instrumentos son muy importantes ya que garantizan que los representantes de cada línea o rama familiar, representen verdaderamente los puntos de vista de cada familia. 
5. El consejo de familia también juega un papel mucho más amplio que el de definir las políticas. El consejo capacita a los integrantes de la familia sobre derechos, deberes y responsabilidades en la empresa. 
6. Constituye un escenario apropiado para debatir asuntos de continuidad y sucesión.
7.  Además, es el responsable de conservar y difundir el legado familiar y de inculcar un sentido de «administradores de la continuidad» para los más jóvenes: es un convenio, no con el fundador, sino con los futuros herederos para que la empresa logre trascender en el tiempo. También preserva el legado familiar en el sentido de que el compromiso es mejorar lo que se hereda para que los hijos y otros sucesores reciban algo mejor de lo que cada generación tiene el privilegio de recibir.

Políticas para regular las relaciones entre la familia y la empresa

Se requieren políticas claras para armonizar las relaciones entre la familia y la empresa. 

Las principales políticas que sirven para regular las relaciones entre la familia y la empresa de familia son: 

• Política de empleo
• Requisitos para los familiares que deseen trabajar en la empresa. 
• Libertad de los familiares para elegir trabajar en la empresa. 
• Posición ante familiares menos cercanos.
• Compromiso con los valores y la visión.
• Política de desempeño y ascensos
• Lo que se espera de los familiares que trabajan en la empresa.
• Nivel jerárquico por el que debe iniciar de un nuevo familiar en la empresa
• Evitar los favoritismos familiares
• Ser sometido a los mismos criterios que uno que no sea familiar. 
• Política de despidos
• Procedimiento y autoridad para despedir familiares.
• Necesidad de informar de esta decisión al Consejo de Familia.
• Política de compra y venta de acciones. • 
• Regulación del proceso de negociación de las acciones. 
• Busca garantizar la armonía y la continuidad de la empresa y  evitar conflictos. 
•  Las empresas de familia que han tenido éxito no obligan a los familiares a retener su participación accionaria si prefieren venderla. 
• Por el contrario, estas empresas desarrollan un mercado interno con normas claras para comprar y vender las acciones, y diseñan formulas para calcular el valor de la acción y mantener la equidad. 
• La experiencia demuestra que mientras exista más libertad para vender las acciones, menos inclinación hay para hacerlo.
• Política de Sucesión
• Establece claramente quién asume la dirección de la empresa y de sus órganos de gobiernos en caso de muerte súbita de la persona que ejerce ahora la función. 
• Establece los mecanismos para elegir a los sucesores a los diferentes puestos.
• Política de dividendos.
• Establece cómo, cuándo, y en qué monto se distribuyen/re-invierten utilidades entre los accionistas. 

Ventajas de que la empresa familiar tenga una Junta Directiva

1. • Líneas de autoridad y responsabilidad 
1. La junta debe precisar cuáles decisiones son de su única competencia y especificará los poderes que delegará a los directivos.
2.  Una estructura de toma de decisiones que es aceptada en la empresa evita confusiones, malentendidos y pérdida de tiempo. • 
2. Estabilidad y continuidad como empresa de familia.
1.  Una empresa basada en relaciones de familia no formales corre el riesgo de generar innumerables conflictos en la familia y en la misma empresa. 
2. Una junta directiva activa está en posición más objetiva para neutralizar las amenazas que el entorno le plantea a la empresa y adaptarla a los inevitables cambios que presenta el ambiente de negocios.
3. Se facilita la discusión oportuna de los temas difíciles de abordar, en vez de posponerlos:
1. Retiro de un  miembro de la familia, particularmente si éste es el fundador que se desempeña como el director ejecutivo, 
2. Sucesión de liderazgo o el nombramiento de miembros externos en la junta. 
3. La junta puede salvaguardar la continuidad de la organización, como empresa de familia, al integrar miembros de generaciones posteriores en los comités de junta y al inculcar y difundir los valores, cultura y políticas de la empresa. 
4. Infundir y comunicar la misión, los valores, la filosofía y la visión es lo que le permitirá por un lado el logro de los objetivos, y por otro, asegurar la estabilidad de la empresa en el largo plazo. • 
5. Formular la estrategia 
1. Los directivos de la empresa que pertenecen a la familia están, por lo general, permanentemente ocupados en el manejo del día a día de la empresa. Es difícil para ellos encontrar el tiempo apropiado para planificar el futuro a largo plazo de la empresa y de la familia. 
2. Una de las principales tareas de la junta directiva, por tanto, es la de contribuir a formular la visión a largo plazo y los objetivos estratégicos.
3.  La junta directiva debe dedicarse a formular y revisar esta agenda estratégica y no a dirigir o co-administrar en asuntos referentes a las operaciones diarias de la empresa. Por lo tanto, la junta necesita centrar sus esfuerzos en asuntos que sólo ellos pueden desempeñar eficazmente. 
4. Para ello se requiere establecer una clara división entre gobernar que es la función de la junta, y dirigir que es la función de la dirección ejecutiva.
5. A menos que se establezca y se entienda esta división de poderes, surgirán conflictos dada la ambigüedad que se genera al no definir a quién le corresponde la autoridad y la responsabilidad de las decisiones. 
6. Papel del Presidente de la Junta. •
1.  La eficacia de acción de la junta directiva de la empresa de familia depende tanto de establecer cuáles son sus deberes y responsabilidades, como de definir el papel que juega el presidente de la junta. 
2. El presidente de la junta es el responsable:
1. La agenda y de conducir las reuniones
2. Asegurar que los miembros de junta tengan la información completa y oportuna necesaria para llegar a decisiones efectivas. 
3. Asegurar que sus colegas, por igual, expresen sus puntos de vista, dado que ellos, legalmente, tienen iguales responsabilidades para dirigir. 
4. Evaluar el desempeño del Gerente, y de la propia Junta. 
5. La decisión de nombrar presidente es fundamental en cualquier empresa y particularmente en una empresa de familia. Es recomendable que las cualidades del presidente tengan prioridad o precedencia sobre la antigüedad.

Funciones de la Junta Directiva de la Empresa Familiar

La forma como la junta directiva ejerce la responsabilidad de gobernar una empresa está determinada por la ley, y se definen los detalles en en los estatutos de cada empresa. 

Si bien la Junta debe cumplir sus funciones legales y las que le delega la asamblea de accionistas, como la de aprobar los cambios de los estatutos y aprobar las fusiones y adquisiciones, la primera tarea de la junta directiva de la empresa de familia es clarificar cuál debe ser la visión de futuro de la empresa. 

Éste es un aspecto vital para poder dirigir cualquier empresa, pero es especialmente importante en la empresa familiar, porque si los accionistas tienen visiones diferentes acerca del futuro de la empresa, el clima es fértil para los malentendidos familiares. 

Entre las principales responsabilidades de la Junta están: 

1. Formular los planes futuros de la empresa, 
2. Establecer la estrategia 
3. Orientar y supervisar al director ejecutivo. 

Otros autores recomiendan que la Junta se enfoque en cinco funciones esenciales: 

1. Garantizar un gobierno eficiente 
2. Vigilar y mejorar las políticas y estrategias de la compañía 
3. Aconsejar y asesorar a los administradores 
4. Supervisar la planeación de la sucesión 
5. Apoyar a los familiares accionistas. 

Recomendaciones para aumentar las posibilidades de supervivencia de la empresa familiar

1.  Claridad en los roles 
1. La claridad en los roles es crucial para la empresa de familia, precisamente porque es difícil separar las relaciones de familia de las relaciones de la empresa. 
2. Los ejecutivos de la familia vinculados a la empresa y los accionistas deben pensar, ante todo, en la relación presente y futura que debe existir entre la familia y la empresa para la cual debe establecerse una estructura de gobierno clara y entendible (asamblea de accionistas, junta directiva y consejo de familia) que permita separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
3. Los ejecutivos de la empresa que pertenecen a la familia, y los accionistas también tienen responsabilidades unos con otros. Los ejecutivos que pertenecen a la familia, una vez nombrados, tienen la autoridad para tomar decisiones de forma independiente y, a la vez, son responsables de responder ante la junta directiva y los propietarios de la empresa.
4.  Tanto accionistas como ejecutivos de la familia deben saber que tienen puestos dos sombreros, el de la familia y el de la empresa, y asegurarse de usar el sombrero apropiado en el momento de las decisiones. En consecuencia, los miembros de la familia deben invertir tiempo en entender el rol que deben cumplir en la gobernabilidad de la empresa si quieren asegurar la estabilidad, la continuidad y el éxito a largo plazo de la empresa. 
2. • Una junta directiva efectiva 
1. El éxito a largo plazo de una empresa se obtiene y asegura más fácilmente si la empresa es dirigida por una junta efectiva compuesta por personas competentes, independientes junto con miembros externos con amplio conocimiento y experiencia en el ámbito empresarial. 
2. Las fortalezas implícitas de la empresa de familia, como son el compromiso y la experiencia de sus integrantes, deben ser complementadas con las fortalezas de los asesores externos. • 
3. Una estructura organizacional coherente 
1. La estructura de la empresa debe estar articulada a la misión y la visión de tal forma que su diseño sea coherente. 
2. La estructura jerárquica y el proceso de toma de decisiones debe ser claro.
3.  Las definiciones de cargos y responsabilidades deben ser las apropiadas, y la asignación de tareas debe ser conocida tanto dentro como fuera de la empresa. 
4. Todo esto ayuda a evitar controversias dentro de la familia acerca de cómo debe ser dirigida la empresa. • 
4. Igualdad de oportunidades 
1. Se requiere que las políticas de empleo, remuneración, desempeño y ascensos sean claramente definidas y respetadas. 
2. La importancia de estas políticas para los miembros de la familia es evidente, pero es igualmente importante para aquellos que no son miembros de la familia a pesar de que, en la práctica, no resulte fácil para los ejecutivos de la familia aceptar la necesidad de contratar talento externo y ser tratados como iguales. 
5. Información clara de cómo se utiliza el dinero de los accionistas
1. Todo accionista desea saber que su inversión está siendo utilizada para los fines correctos y en el ámbito correcto. 
6. Cuando el uso del dinero no está claro, o se toman decisiones que involucren riesgos financieros o de reputación sin consultar o ser aprobadas por la Junta, se corre un riesgo muy grande de desconfianza y tensiones entre la familia. 

Observaciones finales

• La forma como las empresas de familia son gobernadas, esto es, la manera en que son dirigidas y controladas, es crucial para el éxito y la supervivencia de dichas empresas.
• La forma más adecuada para gobernar una empresa de familia es establecer estructuras de gobierno sólidas que permitan, de una parte, regular el grado de intervención de los accionistas en la empresa y, de otra separar y administrar los asuntos de la empresa y los de la familia. 
• Aunque no hay dos empresas de familia iguales, la incorporación de procesos sistemáticos de gobierno contribuye a alcanzar los objetivos que comparten tanto la familia como la empresa. 
• Para la familia, el mayor reto es establecer una estructura de gobierno empresarial. 
• Para la junta directiva de la empresa, su mayor desafío es transformar una organización no formal en una de carácter formal.
•  Superar ambos objetivos oportunamente, es la mejor garantía para asegurar, en el tiempo la continuidad y la estabilidad de la empresa de familia.

(Extractado en gran medida de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/viewFile/921/825)