APLICANDO LOS PRINCIPIOS DE LA DEFENSA PERSONAL A LOS NEGOCIOS

Hace algunos años, el Coronel Jeff Cooper publicó un folleto que hasta el día de hoy es el fundamento de la defensa personal. Los principios de Cooper se pueden aplicar muy bien al entorno de negocios, como veremos a continuación.

Principio uno: ATENCIÓN 

Todo el personal de la empresa debe estar atento a lo que ocurre: en las operaciones cotidianas, en el entorno, en las acciones de la competencia, en el comportamiento de los clientes. Se puede aprender a prestar atención: una vez que entendamos que el entorno contiene amenazas, afilaremos los sentidos. Se deben desarrollar "ojos en la nuca" para apreciar incluso lo que está ocurriendo a la espalda. Que los problemas no tomen a la empresa por sorpresa. Observe a un gato: no es difícil sorprenderlo. No está preocupado por cosas sin importancia. Aprenda a observar lo que está fuera de lugar, lo inusual. Hay muchas señales que puede leer una persona atenta. Este preparado. Este alerta 

Principio dos: DECISIÓN 

Al enfrentar una situación hay que actuar de forma rápida y decisiva. A veces, esto requiere un esfuerzo mayúsculo de fuerza de voluntad, pero esto se puede aprender también. Hay situaciones donde el futuro de la empresa depende que se tome un curso de acción correcto y lo lleve a cabo sin dudar ni desviarse. Sin vacilación, sin perder tiempo. Y recordar que la acción que se decida es, dentro de ciertos parámetros, menos importante que el vigor con que la ejecute. Esto se puede cultivar imaginando escenarios y pensando qué hacer si se presentan. 

Entonces, cuando la empresa enfrenta problemas, es necesario evaluar la situación y decidir rápidamente un curso de acción apropiado, para ser llevado a cabo de forma inmediata,  con toda la fuerza que sea capaz.

Principio tres: AGRESIVIDAD

La respuesta al problema debe ser realmente aplastante. La mejor defensa es el ataque o, al menos, un contraataque explosivo. La agresividad conlleva con ella un incalculable margen moral en cualquier acción, ofensiva o defensiva. Ante el ataque la respuesta no debe ser de temor, sino de ira. 

Si alguna vez la empresa se ve atacada, estar alerta le dará una pequeña advertencia previa, la decisión le dará un posible curso de acción, y si ese curso de acción es contraatacar, llévelo a cabo con todo lo que tenga! 

Principio cuatro: VELOCIDAD

La velocidad es la esencia misma de cualquier forma de combate, desde un match de esgrima hasta las guerras. Haz lo que vayas a hacer, pero hazlo rápido. La pelea perfecta es aquella que termina antes que el perdedor entienda realmente que es lo que esta pasando. La defensa perfecta es un contraataque totalmente exitoso .Por lo tanto, ataque los problemas inmediatamente, no deje que se le acumulen. La velocidad puede ser su salvación.   

Principio cinco: SERENIDAD 

Hay que enfrentar las situaciones sin perder la cabeza. Puede incluso estar enojado, pero la ira, mientras sea controlada, no es impedimento para la eficiencia. El Autocontrol es esencial para actuar correctamente. Actúe de forma cuidadosa, tranquila y fuerte. La habilidad de permanecer sereno bajo presión es mas fácil para algunas personas que para otras. El principio de la serenidad queda perfectamente ilustrado cada vez que el mariscal de campo de un equipo de fútbol americano elige con calma a quién pasar el balón, aun cuando tiene tremenda presión por la defensa del otro equipo. Es un tema de voluntad. Si usted sabe que puede y debe mantener su cabeza, probablemente la mantendrá. Y si debe golpear, hágalo con precisión.

Principio seis: SEA RUDO

Al igual que en la defensa personal, hay que actuar con rudeza al enfrentar los problemas. Hay que golpear duro al problema hasta que quede resuelto. Si hay que golpear, golpee fuerte. No sea una víctima. A los problemas hay que darle duro. 

Principio siete: SORPRESA

Este principio es el último a propósito, ya que la sorpresa es el primer principio a tener en cuenta. En muchos casos se puede lograr una sorpresa táctica. No hay que andar inventando problemas, pero si los encuentra, sorprenda con su respuesta. 

CONCLUSIÓN

Las empresas están en riesgo siempre, y a veces están en mucho riesgo. Hay que tomar los riesgos seriamente, ellos podrían salvar su vida. Existe siempre un elemento de suerte en cualquier clase de conflicto, y yo no conozco ninguna manera de garantizar el éxito en todas las instancias.George Patton decía a sus oficiales: “No se preocupen por sus flancos. Dejen que el enemigo se preocupe por sus flancos”. Ataque sus problemas, enfoque sus oportunidades de mejora con estos principios, y de seguro tendrá mejores opciones que si no lo hace así. 

NOTA: 

Los aportes de Jeff Cooper son notables: 

1. La técnica moderna de combate usando pragmáticamente el arma para defensa personal.
2. El código de colores, para tener la mentalidad correcta al evaluar las situaciones.
3. La formas de llevar el arma (las llamadas "condiciones").
4. Diseño de la pistola Bren Ten en calibre 10 mm Auto, basado en el diseño de la pistola checa CZ 75. El cartucho era más poderoso que el 9 mm luger y el .45 ACP. Las 4 reglas básicas para la manipulación segura de las armas de fuego.

NO BASTA SER BUENO...

Jim Collins, autor del Best-Seller "Built to Last", escribió años después un interesante libro "GOOD TO GREAT", donde investigó rigurosamente las características de empresas con años de liderazgo en su industria, y éxitos continuados. 

Lo que encontró el equipo de más de 20 investigadores de Collins es sorprendente. Veamos un resumen acá.

GRANDE NO NECESARIAMENTE IMPLICA "DE GRAN TAMAÑO"

Una "gran" organización es aquella que tiene un impacto distintivo y entrega rendimientos superiores año tras año por un largo período de tiempo. Para un negocio, el rendimiento suele ser principalmente financiero, específicamente el Retorno del Capital Invertido. Para una organización social, por otra parte, el rendimiento debe ser evaluado ante todo relativo al cumplimiento de su misión, más que por sus resultados financieros. No se necesita ser de gran tamaño para ser grande. Su impacto distintivo puede ser local, en una pequeña comunidad, y su rendimiento puede ser duradero sin convertirse en algo de gran tamaño. Podría elegir crecer para tener un impacto más amplio y cumplir mejor con su misión, pero es importante entender que "grande" no significa "de gran tamaño". 

La clave está en reconocer que los principios del enfoque de Bueno a Grande no son una definición de grandeza, sino que representan una serie de principios de cómo lograr la grandeza; son las variables de entrada, no las de salida. 

El primer paso en el interminable viaje de Bueno a Grande es estar claro en ambos lados de la tabla siguiente, implementar con rigor la parte izquierda y evaluar con rigor los resultados según la parte derecha:

Principios de Entrada                                                           Resultados

Fase 1: Gente disciplinada                               Rendimiento superior relativo a la misión

Nivel 5 de liderazgo                                         Impacto distintivo en las comunidades que toca

Primero Quién, luego Qué                               Permanecer, allá del líder, idea, u obstáculo. 

  

Fase 2: Pensamiento disciplinado

Confrontar los hecho brutales

El concepto del erizo

Fase 3: Acción disciplinada

Cultura de disciplina

El volante

Fase 4: Grandeza duradera

Construir el reloj, no decir la hora

Preservar el núcleo/Estimular el progreso

EXPLICANDO LOS PRINCIPIOS

Etapa 1: Gente Disciplinada

Nivel 5 de liderazgo

Los líderes de nivel 5 son ambiciosos para la causa, la organización, el trabajo, no para ellos mismos. Tienen la fiera resolución de hacer lo que sea necesario para hacer el bien con esa ambición. 

Un líder de nivel 5 despliega una mezcla paradójica, de humildad personal y voluntad profesional. 

Primero Quién, entonces Qué

Los que han construido organizaciones grandes se aseguran de subir al bus a la gente adecuada, bajar a los inadecuados, y poner a la gente correcta en los puestos claves antes de imaginar hacia donde conducir el bus. 

Siempre piensan primero en el "quién" para luego pensar en el "qué."

Etapa 2: Pensamiento disciplinado

Confrontar los hecho brutales

Retener una fe inexorable en que puede triunfar y prevalecer a la larga, independientemente de las dificultades. Y AL MISMO TIEMPO, tener la disciplina para confrontar los hechos más brutales de su realidad actual, cualquiera que esta pueda ser. 

Concepto del Erizo

La grandeza resulta de una serie de buenas decisiones consistentes con un concepto simple y coherente: el concepto del erizo. Es un modelo operacional que refleja la comprensión de tres círculos que se solapan: en lo que puede ser lo mejor del mundo, lo que le apasiona profundamente, y lo que mejor hala su motor económico o recursos. 

Etapa 3: Acción disciplinada

Cultura de Disciplina

La gente disciplinada que participa en un pensamiento disciplinado y que toma acciones disciplinadas, operan con libertad dentro de un marco de responsabilidades. Esto es la piedra angular de una cultura que crea grandeza. 

En una cultura de disciplina, la gente no tiene "trabajos", tienen responsabilidades. 

El volante

Al construir grandeza, no hay una acción definitoria, ni un programa especial, ni una innovación genial, ni un golpe solitario de suerte, ni un momento milagroso. Más bien se trata de un proceso que semeja a empujar sin cesar un gigantesco y pesado volante en una dirección, vuelta tras vuelta, generando impulso hasta un punto de quiebre y más allá. 

Etapa 4: Construir una grandeza duradera

Construir el reloj, no decir la hora

Construir una organizción que se pueda adaptar a través de múltiples generaciones de líderes es exactamente lo  opuesto a a construir alrededor de la figura de un gran líder, una gran idea, o un programa en específico. Construir mecanismos que aceleren y estimulen el progreso, más que actuar como una fuerza carismática de personalidad para generar el progreso. 

Preservar el núcleo y Estimular el progreso

La adherencia a unos valores claves combinada con la voluntad de cambiar y desafiar todo excepto esos valores clave, teniendo clara la diferencia entre "donde nos plantamos" (lo que nunca debería cambiar) y "cómo hacemos las cosas" (que no debería nunca dejar de cambiar), 

Las grandes compañías tienen un propósito, una razón de ser, que va más allá de hacer dinero, y eso ellas lo traducen en objetivos audaces para estimular el progreso. 

NOTAS ACLARATORIAS

Para un resumen del libro ver: 

http://ventell.co.nz/wp-content/uploads/2014/06/Good-to-Great-Executive-Summary.pdf

(Nivel 5 de liderazgo): Los 5 niveles de liderazgo

Nivel 1: Individuo altamente capaz: Realiza contribuciones productivas con su talento, conocimientos habilidades, y buenos hábitos de trabajo. 

Nivel 2: Miembro que contribuye a un equipo: Contribuye con sus capacidades individuales a logro de los objetivos del equipo, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupos. 

Nivel 3: Gerente Competente: Organiza las personas y los recursos hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos predefinidos. 

Nivel 4: Líder efectivo: Acelera los compromisos hacia, y persigue vigorosamente una visión atractiva, estimulando estándares de alto rendimiento. 

Nivel 5. Ejecutivo: Crea grandeza duradera con una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.

(Confrontar los hechos brutales): Dejar que la verdad sea escuchada: 

• Liderar con preguntas, no con respuestas
• Diálogo y debate, no coacción
• Hacer autopsias sin buscar culpables
• Construir mecanismos de alerta que aseguren que la información no pueda ser ignorada

(Concepto del Erizo): En un famoso ensayo titulado "El Erizo y el Lobo", el escritor I. Berlin dividió al mundo en dos grupos, sobre la base de un antiguo proverbio griego, donde se ponen dos enemigos naturales frente a frente. 

Los lobos persiguen muchos fines al mismo tiempo, y ven el mundo en toda su complejidad; son dispersos y difusos, moviéndose sobre muchos niveles, y sin integrar nunca su pensamiento en un concepto general o en una visión unificadora. 

Los erizos, por el contrario, simplifican un mundo complejo en una idea simple o principio que unifica y guía todo. Independientemente de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los desafíos y dilemas a ideas sencillas: todo lo que no se relacione de algún modo con la idea del erizo no tiene relevancia. Por eso, cuando los lobos se enfrentan a los erizos, los erizos siempre ganan. 

(Cultura de Disciplina). Esta cultura se construye con gente auto-disciplinada, que toman acciones disciplinadas que son fanáticamente consistentes con los tres círculos del Concepto del Erizo. 

Esto es diferente a la forma típica en que muchas compañías (particularmente las que empiezan) sacrifican la creatividad, la energía y la visión que las hace exitosas en favor de estructuras jerárquicas, burocráticas, que matan el espíritu emprendedor. De esa manera, compañías que fueron excitantes, se convierten a sí mismas en compañías ordinarias, y la mediocridad comienza a florecer. La cultura burocrática surge para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que aparece en primer lugar por tener a la gente incorrecta en el bus. La mayoría de las compañías construyen sus reglas burocráticas para gestionar a un pequeño porcentaje de gente equivocada, lo que provoca que se aleje la gente correcta. Este problema eterno puede evitarse creando una cultura de disciplina. 

Para crear una cultura de disciplina se debe

• Construir alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, dentro de un marco de referencia: Se crean sistemas consistentes con restricciones claras, pero se da también a las personas libertad y responsabilidad dentro de dicho sistema. Se contrata a gente auto-disciplinada que no necesita ser dirigida, y a partir de ahí se gestiona el sistema, no a las personas. También tiene la disciplina de pensamiento para confrontar los hechos brutales de la realidad y aun así mantener la fe que siguen en la ruta de la grandeza. Finalmente, toman acciones disciplinadas que los mantiene en esa ruta.  
• Llenar la cultura con personas auto-disciplinadas que están dispuestas a ir a extremos para cumplir con sus responsabilidades. La gente en estas compañías tiende a ser casi fanáticas en la búsqueda de la grandeza; poseen la disciplina de lo que sea necesario para convertirse en lo mejor dentro de áreas cuidadosamente seleccionadas, y luego buscar mejoras continuas desde allí. Si bien a todo el mundo le gustaría ser el mejor, la mayoría de las organizaciones carecen de la disciplina para identificar sin egos en qué pueden ser los mejores y enfocarse seriamente a lograrlo. 
• No confunden una cultura de disciplina con una tiranía disciplinaria. Muchas empresas que no pudieron sostener su éxito tenías líderes que disciplinaban personalmente a la compañ
• ia a pura fuerza. Las empresas grandes tienen líderes de nivel 5, que construyen una cultura de disciplina duradera, sin seguir dictados estrictos del liderazgo. .
• Se adhieren con gran consistencia al Concepto del Erizo, ejecutando con un foco casi religioso sobre la intersección de los tres círculos. Esas compañia siguen un lema sencillo: "Todo lo que no encaje con nuestro Concepto Erizo, no lo haremos." No lanzan negocios no relacionados o aventuras en un esfuerzo por diversificarse. No caen en pánico. si cambia el entorno competitivo. Lleva mucha disciplina saber decir No a oportunidades que parecen atractivas. 

EVOLUCIÓN DE LOS MÉTODOS DE CULTIVO La tierra se ha cultiva por más de 10 mil años. A lo largo de ese tiempo, la agricultura ha cambiado, pero lo más importante es que tiene sus regularidades.  Las regularidades son características de cualquier sistema o proceso técnico. A lo largo del tiempo el sistema técnico que aparece es reemplazado por un sistema nuevo que realiza la misma función. Primero hay una etapa de "expansión" del sistema seguida de una de "recorte." En la etapa de expansión, aumenta el número de elementos, partes, y sub-sistemas de un dispositivo técnico (o, correspondientemente, el número de pasos de un proceso de operación). Luego, con la evolución las cosas se combinan en una construcción o conjunto integral que reduce las operaciones a una sola, haciendo más simple el dispositivo o el proceso.  Este patrón "expansión-recorte" se puede construir para todos los campos de la tecnología, por ejemplo para el proceso de siembra de los cultivos.  1. Siembra en huecos Cuando la gente comenzó a cultivar no conocían de implementos. Las semillas se tiraban en huecos hechos en la tierra con la punta de un palo. La perturbación del suelo era mínima. De hecho, casi cero. El control de las malezas y la fertilización se realizaba por los métodos más sencillos, quemando árboles para liberar espacio de siembra. Las cenizas actuaban como fertilizante. 2. Arando sin tapar el surco. A medida que la población crecía, la necesidad de alimentos era mayor. El siguiente paso de la agricultura fue inventar un arado de madera que era tirado por personas o animales. Usando el arado de madera se aumentó la productividad del cultivo, pero no hubo casi cambios en la tecnología de crecimiento de granos en sí. En lugar de usar huecos, las semillas se dejan caer en el surco que crea el arado. El surco se cerraba manualmente, o tapando la semilla con una rama, el prototipo de la grada moderna. El control de malezas y la fertilización no sufrieron ningún cambio - afortunadamente bosques estaban todavía en abundancia. Fig. 1. Antiguos implementos de labranza: a) grada de ramas, b) arado de madera, c) arado de molde 3. Arando El arado fue un implemento efectivo mientras fue posible quemar bosques para limpiar y fertilizar nuevas áreas. Pero esto, sin embargo, no podía ser eterno. La fertilidad de los suelos usados repetidamente se degrada. Se encontraron nuevos métodos para aumentar la productividad de la tierra como aflojar los suelos y controlar las malezas. Ya desde la Grecia Antigua se usaba un arado con molde que araba bajo las malezas a una profundidad desde la que no podían emerger. La técnica clásica de aquellos tiempos incluía arar con un arado moldeado, siembra y tapado manual, que si bien era angustioso era mucho mejor que la tala y la quema. 4. Una técnica expandida al máximo para cultivar los suelos El aumento de la productividad permaneció como la demanda más urgente y la única aparentemente aceptable para combatir la hambruna. Se añadieron más y más operaciones al arado, de acuerdo con la tendencia "expandir-recortar". La técnica expandida más usada en el siglo 20 incluía arar, varios ciclos de cultivo, nivelación y pre-siembra. Siguieron la siembra y la compactación adicional del suelo. Crecían de modo permanente la potencia de los tractores, la profundidad del arado y su cobertura. Los mismos arados fueron mejorados continuamente. Aparecieron arados "suaves" que no dejaban huellas. Se combinaron los aperos de labranza en dispositivos híbridos, como los autos, complejos y costosos. Parecía que se había asegurado una victoria contra la naturaleza.  Pero era una victoria pírrica. Se invirtieron recursos enormes, primero que todo petróleo y mano de obra para cultivar por encima de todos los límites concebibles. Como resultado, la capa superior del suelo se ablandó mientras que la más profunda se hizo compacta (Fig. 2). En las regiones planas, los vientos azotan con frecuencia y la capa de suelo fértil se va, dejando detrás un desierto. Las tormentas de polvo se convirtieron en el azote de los agricultores. La erosión de los suelos se extendió a decenas de millones de manzanas. El contenido de humus en las mejores tierras se redujo de 10-12% a 5-6%. La agricultura de finca llegó a un estancamiento.  Fig. 2. El arado perturba la estructura del suelo. El daño causado por el arado se hizo obvio y sonó la alarma en las mentes más despiertas. El arado profundo de los suelos creó un gran daño. ¿Qué es lo dañino con el arado? Primero, está el hecho que el suelo sobre el que trabaja el arado es un organismo vivo complejo. Su capa superior está habitada con bacterias aeróbicas. Las bacterias que viven en los suelos profundos son anaerobias y mueren en presencia de oxígeno. Cuando se voltea la capa de suelo, las bacterias aeróbicas van al fondo y mueren por falta de oxígeno, mientras que las bacterias anaerobias se exponen al oxígeno y mueren también. Y es la vida de esas bacterias la que asegura la fertilidad del suelo y la acumulación allí de humus.  Otro problema está asociado con el uso del arado en la formación de una capa de suelo compacto a 20-25 cm de profundidad. En condiciones normales, el suelo respira: la humedad se mueve permanentemente por capilares. A una presión atmosférica reducida, se suministra a las capas más superficiales del suelo desde las capas más profundas, mientras que una presión más alta que la atmosférica provoca que la humedad se mueva a la parte más profunda del suelo. Cuando el arado destruye la capilaridad del suelo, la circulación de humedad se detiene y los rendimientos bajan.  5. Siembra sin arado  Fue el investigador norteamericano  Edward Faulkner quien advirtió al mundo sobre los problemas relacionados con el arado en su éxito de ventas PLOWMAN´S FOLLY. Comenzó una lucha persistente por la introducción de métodos sin el uso de arados. El suelo se cultivaba con una profundidad de 10-15 cm con cultivadoras de subsuelo que tenían amplias hojas horizontales o arado de bisel de puntas estrechas. (Fig. 3). Fig. 3. Arado de bisel  Comenzó así la evolución del proceso de cultivo de suelos. La clave era excluir la costosa operación de remover el suelo. Se inició la lucha por introducir los nuevos métodos y vencer la resistencia al cambio. La tecnología se fue perfeccionando gradualmente, y sus "enfermedades infantiles" (la principal era la necesidad de remover las malezas sin arar) se fueron resolviendo poco a poco inventando herbicidas "inteligentes" que se descomponen en elementos no dañinos un tiempo después de su aplicación.  En la segunda mitad del siglo 20 hubo un rápido desarrollo de la agricultura sin arado, sobre todo en EU y México. Esto resultó en un mejor crecimiento de las plantas y condiciones de desarrollo de los campos. ahorros de energía, y preservación del suelo. Todo esto condujo a un fuerte crecimiento en rendimientos, reducción de costos de mano de obra y de producción. Lo que se llama ahora la "revolución verde" ocurrió, pero la misma no fue aprovechada por igual en todas partes.  6. Mínima labranza  El siguiente paso en la evolución de la labranza fue el paso a métodos de mínima labranza, donde la profundidad afectada es mucho menor que en los métodos anteriores. Las tesis iniciales sobre este método se desarrollaron a fines del siglo 19. Se diseñaron gradas que podían moler la capa superficial del suelo junto con la vegetación. Se formaba una especie de colchón que protegía el suelo del sol y el frío, reteniendo la humedad y formando una cama confortable para las semillas. La nueva tecnología resolvió un conjunto de problemas complejos: preservó la fertilidad de las tierras, ayudó a lidiar con las inundaciones y a eliminar plagas y malezas. Además, redujo abruptamente el consumo de energía. 7. Cero labranza La mínima labranza se reemplazó de manera natural por la cero labranza. Este concepto tiene mucho en común con el Resultado Final Ideal de TRIZ. Idealmente, cero labranza implica no hacer ninguna acción sobre el suelo, pero al mismo tiempo, mantener al suelo en un estado óptimo para el crecimiento y desarrollo de las plantas. Debido al equilibrio entre las malezas, plantas cultivadas y microorganismos incluidos en la biocenosis, el trabajo humano requerido es mínimo. Hoy en día cero labranza implica la ausencia de todos los aperos excepto es la máquina sembradora. (Fig. 4). Fig. 4. Siembra directa Cero labranza no es "labranza" en el sentido usual de la palabra. Es más bien proveer condiciones para obtener la estructura óptima del suelo. Esto es, no hay labranza, pero se logra la función que realiza la labranza. Así, se ha llegado al punto donde se comenzó. El patrón de evolución no está terminado en esta etapa Es de esperar nuevas expansiones en la tecnología de cultivo que se harán  más claras con el tiempo.  Entretanto, se tiene una espiral clásica. La tecnología de cultivo de suelos ha pasado la etapa de máxima expansión, y la gente ha visto que no era tan buena como querían. Ahora el cultivo de suelos está viviendo un período donde se afecta mínimamente al suelo, pero esta experiencia implica una comprensión a más alto nivel.  Otra cosa más, al considerar la evolución de la tecnología de cultivo se puede notar que está decreciendo el uso de la mano de obra. ¿Es realmente así? Tal vez reducir la carga sobre el trabajador, los tractores, las sembradoras, y el propio suelo es posible únicamente reemplazando el trabajo físico con el trabajo intelectual. Y si bien la cantidad de trabajo parece ser constante, una parte creciente del mismo se mueve al espacio virtual, al súpersistema. Por ejemplo, para proveer un control de malezas sin arar se necesita inventar y fabricar sustancias especiales que eliminen las malezas que pueden ser dañinas a los cultivos y a las personas. En este caso, no ayudan más manos, sino más cabezas.  Lo más probable es que la evolución de las máquinas y las tecnologías esté basada sobre algún tipo de ley de conservación y la cantidad de trabajo acumulativo permanezca constante. Eso sería algo interesantes de calcular con más precisión.  GLOSARIO Labranza convencional o tradicional: es el laboreo del suelo anterior a la siembra con maquinaria (arados) que corta e invierte total o parcialmente los primeros 15cm de suelo. El suelo se afloja, airea y mezcla, lo que facilita el ingreso de agua, la mineralización de nutrientes y la reducción de plagas animales y vegetales en superficie. Pero también se reduce rápidamente la cobertura de superficie, se aceleran los procesos de degradación de la materia orgánica y aumentan los riesgos de erosión. Generalmente, la labranza convencional implica más de una operación con corte e inversión del suelo. Labranza mínima o conservacionista: implica el laboreo anterior a la siembra con un mínimo de pasadas de maquinaria anterior a su corte (rastrón, rastra doble, rastras de dientes, cultivador de campo). Se provoca la aireación del suelo, pero hay menor inversión y mezclado de este. Se aceleran los procesos de mineralización de nutrientes pero a menor ritmo que en el caso anterior. Quedan más residuos vegetales en superficie y anclados en la masa del suelo; por tanto, el riesgo de erosión es menor. Labranza cero o siembra directa: no se laborea el suelo sino que se siembra directamente depositando la semilla en un corte vertical de pocos centímetros que se realiza con una cuchilla circular o zapata de corte. Una rueda compacta la semilla en el surco de siembra para permitir su contacto con el suelo húmedo. Esta técnica exige controlar las malezas con herbicidas antes de la siembra, y también fertilizar debido a que la mineralización natural de los nutrientes del suelo se torna muy lenta. Es el mejor sistema para evitar la erosión del suelo. Su mayor restricción radica en el uso de sustancias químicas que pueden contaminar las aguas. Agricultura de precisión: tiene como propósito hacer el mejor uso de insumos (productos agroquímicos, combustibles, semillas, etc.). Busca evitar una utilización excesiva en áreas de poco potencial y defectuosa en las de mayor productividad. Se basa en preparar mapas de aptitud y de rendimiento. Los primeros, de naturaleza estática, describen el potencial del campo en función de la topografía y la calidad del suelo (textura, profundidad, contenido de materia orgánica, nutrientes, etc). Los segundos se obtienen durante la cosecha mediante instrumental conectado a satélites que registra el rendimiento en grano de los lotes de manera instantánea y muy precisa. Con esa información, se puede controlar la dosificación de fertilizantes y hacer en virtud del potencial de los suelos y la geografía. Si la información espacial relevada de la cosechadora se integra a otros mapas indicativos de la presencia de malezas (particularmente las perennes), se puede guiar también la dosificación de productos químicos que combaten malezas y otras plagas.

¿CUÁL ES SU MODELO DE NEGOCIOS?

TODA ORGANIZACIÓN TIENE UN MODELO DE NEGOCIOS

Los Modelos de Negocios son un marco excelente para describir, analizar, y reinventar un negocio. A su nivel más básico, el Modelo de Negocio es la lógica de cómo una organización se sostiene financieramente. 

Este concepto se aplica a todo tipo de organización, incluyendo a las personas como agentes económicos individuales. 

Las compañías están sometidas a los cambios rápidos y abruptos del entorno en el que operan. Para copar con estos cambios y mantenerse competitivas deben cambiar sus Modelos de Negocios y a veces crear nuevos. Esos nuevos modelos a su vez producen cambios, creando oportunidades para algunos y desempleo para otros 

Por ejemplo,  NETFLIX, con más de 20 millones de consumidores que, gracias a Internet, pueden ver películas en sus computadoras a cualquier hora del día sin sufrir con publicidad, afectó obviamente a la industria de televisión convencional basada en la venta espacios publicitarios donde se interrumpen los programas y el consumidor no puede eliminar los comerciales. 

Las empresas harían bien en evaluar y cambiar constantemente sus Modelos de Negocios para sobrevivir. 

EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS

Se puede pensar en el modelo de negocio como un mapa que explica cómo opera la organización. Para comenzar a entender el modelo hay que hacer dos preguntas: 

1. ¿Quién es el Consumidor?

2. ¿Qué trabajos necesita hacer el Consumidor?

Una empresa ofrece cambios de aceite al motor de un vehículo, pues pocos propietarios están dispuestos a realizar este trabajo. Otra empresa facilita que una persona cree una red social personalizada. Y otra completa los pagos electrónicos a favor de una compañía que sirve a cientos de miles de Consumidores a diario. ¿Qué tienen en común estas tres empresas? Todas reciben pagos por ayudar a los Consumidores a realizar trabajos: mantenimiento del carro, promoción de una causa, concentrarse en la tarea principal. 

El modelo de negocio ayuda a pensar en los Consumidores y los trabajos que estos realizan. Específicamente a aprender cómo se puede ayudar a los Consumidores a lograr los trabajos que necesitan hacer. Y al hacer esto, descubrir cómo ganar más dinero. 

En el caso de la ONG, el Gobierno, la Iglesia,  el modelo de negocios es totalmente válido: toda organización necesita dinero para poder cumplir su misión. Y también tienen Consumidores. Por ejemplo, en una ONG hay dos tipos de Consumidores: 1) los que reciben los beneficios de la ONG, y 2) la comunidad de donantes que aporta dinero a la ONG. Ni aunque todo el personal de la ONG estuviera dispuesto a trabajar de gratis, la ONG se podría sostener sin ingresos de dinero. Toda organización que provee un servicio gratis a un grupo de Consumidores debe también tener otro grupo de Consumidores que subsidia a los que no pagan. 

Todas las organizaciones que operan en el mundo moderno enfrentan una cruda verdad: cuando se acaban los ingresos de dinero, el juego termina. 

Aunque cada organización tiene sus características, todas deben tener un modelo de negocios viable. Y, en términos sencillos, "viable" significa que entra más dinero del que sale. 

LOS 9 BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIOS

La lógica es la siguiente: 

Una organización sirve a sus Consumidores resolviendo sus problemas y necesidades (Valor), usando diferentes Canales para comunicar y entregar Valor y estableciendo/manteniendo diferentes tipos de Relaciones con los Consumidores. El dinero ingresa cuando los Consumidores pagan por el valor recibido. 

Para crear y/o entregar todo lo anterior se necesitan activos (Recursos Claves)  y realizar ciertas Actividades Claves. Algunos recursos se obtienen fuera de la organización y algunas actividades están subcontratadas a un conjunto de Socios Claves.   

Al adquirir Recursos Claves, realizar Actividades Claves, y trabajar con Socios Claves se incurre en Costos.

Todo esto se puede representar en el lienzo siguiente: 

CONSUMIDORES: Son la razón de existir de una organización. Ninguna organización sobrevive mucho sin Consumidores que pagan. 

Cada organización sirve a uno o más segmentos de Consumidores. Sirven al Consumidor (b2c) o sirven a otras organizaciones (b2b).  Algunas organizaciones tienen Consumidores que pagan y otros que no pagan; los Consumidores que no pagan pueden ser esenciales al negocio (Facebook sin los cientos de millones que no pagan no tendría nada que vender a los publicistas o investigadores de mercado). 

Respecto a los Consumidores es bueno recordar que: 

• Diferentes Consumidores pueden requerir diferente Valor, Canales, o Relaciones. 
• Algunos Consumires pueden no pagar
• A veces se gana mucho más de un segmento de Consumidores que de otros. 

VALOR: Son los beneficios creados al Consumidor por el conjunto de productos y servicios que se le ofrecen. 

El valor puede ser por ahorrar tiempo o problemas (conveniencia), ahorro de dinero (precio), diseño excelente, status (marca), reducción de costos, y reducción de riesgos.  

CANALES: Crean alerta de los productos y servicios, ayudan a los Consumidores a evaluar los mismos, facilitan la compra, entregan el valor, y evalúan la satisfacción del Consumidor. 

Los canales incluyen: personal, por teléfono, en el lugar o la tienda, entregas físicas, Internet, medios tradicionales. 

RELACIONES CON EL CONSUMIDOR: Las organizaciones deben definir claramente qué tipo de relación con los consumidores prefiere: personal, automatizada o auto servicio, suscripción, etc. Es más, se debe esclarecer cuál es la razón principal de las relaciones con el Consumidor: ¿adquirir nuevos, retener los existentes, obtener más ingresos de los existentes?

El tipo de relación puede cambiar con el tiempo. (Al inicio de la telefonía celular el foco de las compañías era adquirir Consumidores usando tácticas agresivas; cuando el mercado maduró el foco pasó a retener Consumidores y a obtener más ingresos de los mismos). 

Algunas compañías (como Amazon, YouTube) crean productos y servicios junto con sus Consumidores. 

INGRESOS: La organización debe 1) imaginar qué tipo de Valor está dispuesto a pagar el Consumidor, y 2) aceptar los pagos de la forma en que el Consumidor prefiera. Hay ingresos por pagos de una vez e ingresos por pagos recurrentes. 

Algunas empresas (como Toyota) tienen Consumidores que compran los derechos de propiedad sobre un producto que luego pueden revender, manejar, desmantelar, o destruir. 

Otras alquilan sus productos (comprar el derecho a usar algo de modo temporal y exclusivo), como la habitación de un hotel, un vehículo, un apartamento, una película. 

Otras cobran una tarifa por el uso de los servicios (las compañías telefónicas, los doctores, abogados, la publicidad). 

Otras tiene tarifas de subscripción (las revistas, gimnasios, juegos en línea). 

Se venden licencias (para usar propiedad intelectual a cambio de una tarifa). 

O se conecta oferta con demanda (como hacen los brokers, las firmas de bienes raíces)

RECURSOS CLAVES: Son recursos humanos, físicos, intelectuales, y financieros que se necesitan para realizar el producto/servicio y todas las actividades asociadas al modelo de negocios. 

ACTIVIDADES CLAVES: Son las cosas más importantes que una organización debe hacer para mantener funcionando su modelo de negocios. 

Hacer (producto, servicio, diseño, entrega, desarrollo, resolución de problemas)

Vender (promover, publicitar, educar al consumidor potencial, cerrar, servicio de post-venta)

Soportar (contratar, llevar contabilidad, sistema informático, etc).

Tendemos a ver nuestro trabajo en términos de tareas - Actividades Claves- más que en términos del valor que esas tareas proveen. Sin embargo, cuando el Consumidor elige una organización está más interesado en el valor que recibirá que en las tareas que hace la organización. 

SOCIOS CLAVES: Es la red que ayuda al modelo de negocios a ser efectivo. 

A ninguna organización le conviene ser dueña de todos los recursos que necesita, ni realizar todas las actividades requeridas. Algunas actividades requieren equipamiento costoso o personal altamente especializado. Por eso, muchas organizaciones subcontratan actividades y recursos que no son centrales, aunque sí necesarios (servicios de personal y nómina, equipos de uso temporal, limpieza)

Pero los socios pueden ir más allá, pueden crear alianzas para beneficio mutuo (por ejemplo, una firma especializada en eventos, una florería, y un servicio de fotografía pueden compartir listas de clientes para la conveniencia de todos). 

COSTOS: Al adquirir Recursos, realizar Actividades, y trabajar con Socios, se incurre en costos. 

Los costos se pueden estimar luego que se definen los Recursos Claves, las Actividades Claves, y los Socios Claves. 

En los costos es importante que el negocio sea capaz de lidiar con un crecimiento grande en la demanda sin tener que sacrificar la calidad. Financieramente esto implica que los costos extra de servir a un consumidor adicional se reducen en lugar de aumentar o permanecer constantes. Por ejemplo, una compañía de software, una vez que desarrolla un programa lo puede reproducir y vender a bajo costo, y los costos de servir a un consumidor adicional que descarga el programa son prácticamente cero. Un negocio "escalable" es más atractivo financieramente que uno que no lo es. 

Estos 9 bloques juntos forman algo útil: el Modelo de Negocios. 

Ahora, ¿cuál es su Modelo de Negocios?

(Tomado de BUSINESS MODEL YOU, Tim Clark y otros.)