Jim Collins, autor del Best-Seller "Built to Last", escribió años después un interesante libro "GOOD TO GREAT", donde investigó rigurosamente las características de empresas con años de liderazgo en su industria, y éxitos continuados.
Lo que encontró el equipo de más de 20 investigadores de Collins es sorprendente. Veamos un resumen acá.
GRANDE NO NECESARIAMENTE IMPLICA "DE GRAN TAMAÑO"
Una "gran" organización es aquella que tiene un impacto distintivo y entrega rendimientos superiores año tras año por un largo período de tiempo. Para un negocio, el rendimiento suele ser principalmente financiero, específicamente el Retorno del Capital Invertido. Para una organización social, por otra parte, el rendimiento debe ser evaluado ante todo relativo al cumplimiento de su misión, más que por sus resultados financieros. No se necesita ser de gran tamaño para ser grande. Su impacto distintivo puede ser local, en una pequeña comunidad, y su rendimiento puede ser duradero sin convertirse en algo de gran tamaño. Podría elegir crecer para tener un impacto más amplio y cumplir mejor con su misión, pero es importante entender que "grande" no significa "de gran tamaño".
La clave está en reconocer que los principios del enfoque de Bueno a Grande no son una definición de grandeza, sino que representan una serie de principios de cómo lograr la grandeza; son las variables de entrada, no las de salida.
El primer paso en el interminable viaje de Bueno a Grande es estar claro en ambos lados de la tabla siguiente, implementar con rigor la parte izquierda y evaluar con rigor los resultados según la parte derecha:
Principios de Entrada Resultados
Fase 1: Gente disciplinada Rendimiento superior relativo a la misión
Nivel 5 de liderazgo Impacto distintivo en las comunidades que toca
Primero Quién, luego Qué Permanecer, allá del líder, idea, u obstáculo.
Fase 2: Pensamiento disciplinado
Confrontar los hecho brutales
El concepto del erizo
Fase 3: Acción disciplinada
Cultura de disciplina
El volante
Fase 4: Grandeza duradera
Construir el reloj, no decir la hora
Preservar el núcleo/Estimular el progreso
EXPLICANDO LOS PRINCIPIOS
Etapa 1: Gente Disciplinada
Nivel 5 de liderazgo
Los líderes de nivel 5 son ambiciosos para la causa, la organización, el trabajo, no para ellos mismos. Tienen la fiera resolución de hacer lo que sea necesario para hacer el bien con esa ambición.
Un líder de nivel 5 despliega una mezcla paradójica, de humildad personal y voluntad profesional.
Primero Quién, entonces Qué
Los que han construido organizaciones grandes se aseguran de subir al bus a la gente adecuada, bajar a los inadecuados, y poner a la gente correcta en los puestos claves antes de imaginar hacia donde conducir el bus.
Siempre piensan primero en el "quién" para luego pensar en el "qué."
Etapa 2: Pensamiento disciplinado
Confrontar los hecho brutales
Retener una fe inexorable en que puede triunfar y prevalecer a la larga, independientemente de las dificultades. Y AL MISMO TIEMPO, tener la disciplina para confrontar los hechos más brutales de su realidad actual, cualquiera que esta pueda ser.
Concepto del Erizo
La grandeza resulta de una serie de buenas decisiones consistentes con un concepto simple y coherente: el concepto del erizo. Es un modelo operacional que refleja la comprensión de tres círculos que se solapan: en lo que puede ser lo mejor del mundo, lo que le apasiona profundamente, y lo que mejor hala su motor económico o recursos.
Etapa 3: Acción disciplinada
Cultura de Disciplina
La gente disciplinada que participa en un pensamiento disciplinado y que toma acciones disciplinadas, operan con libertad dentro de un marco de responsabilidades. Esto es la piedra angular de una cultura que crea grandeza.
En una cultura de disciplina, la gente no tiene "trabajos", tienen responsabilidades.
El volante
Al construir grandeza, no hay una acción definitoria, ni un programa especial, ni una innovación genial, ni un golpe solitario de suerte, ni un momento milagroso. Más bien se trata de un proceso que semeja a empujar sin cesar un gigantesco y pesado volante en una dirección, vuelta tras vuelta, generando impulso hasta un punto de quiebre y más allá.
Etapa 4: Construir una grandeza duradera
Construir el reloj, no decir la hora
Construir una organizción que se pueda adaptar a través de múltiples generaciones de líderes es exactamente lo opuesto a a construir alrededor de la figura de un gran líder, una gran idea, o un programa en específico. Construir mecanismos que aceleren y estimulen el progreso, más que actuar como una fuerza carismática de personalidad para generar el progreso.
Preservar el núcleo y Estimular el progreso
La adherencia a unos valores claves combinada con la voluntad de cambiar y desafiar todo excepto esos valores clave, teniendo clara la diferencia entre "donde nos plantamos" (lo que nunca debería cambiar) y "cómo hacemos las cosas" (que no debería nunca dejar de cambiar),
Las grandes compañías tienen un propósito, una razón de ser, que va más allá de hacer dinero, y eso ellas lo traducen en objetivos audaces para estimular el progreso.
NOTAS ACLARATORIAS
Para un resumen del libro ver:
http://ventell.co.nz/wp-content/uploads/2014/06/Good-to-Great-Executive-Summary.pdf
(Nivel 5 de liderazgo): Los 5 niveles de liderazgo
Nivel 1: Individuo altamente capaz: Realiza contribuciones productivas con su talento, conocimientos habilidades, y buenos hábitos de trabajo.
Nivel 2: Miembro que contribuye a un equipo: Contribuye con sus capacidades individuales a logro de los objetivos del equipo, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupos.
Nivel 3: Gerente Competente: Organiza las personas y los recursos hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos predefinidos.
Nivel 4: Líder efectivo: Acelera los compromisos hacia, y persigue vigorosamente una visión atractiva, estimulando estándares de alto rendimiento.
Nivel 5. Ejecutivo: Crea grandeza duradera con una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.
(Confrontar los hechos brutales): Dejar que la verdad sea escuchada:
- Liderar con preguntas, no con respuestas
- Diálogo y debate, no coacción
- Hacer autopsias sin buscar culpables
- Construir mecanismos de alerta que aseguren que la información no pueda ser ignorada
(Concepto del Erizo): En un famoso ensayo titulado "El Erizo y el Lobo", el escritor I. Berlin dividió al mundo en dos grupos, sobre la base de un antiguo proverbio griego, donde se ponen dos enemigos naturales frente a frente.
Los lobos persiguen muchos fines al mismo tiempo, y ven el mundo en toda su complejidad; son dispersos y difusos, moviéndose sobre muchos niveles, y sin integrar nunca su pensamiento en un concepto general o en una visión unificadora.
Los erizos, por el contrario, simplifican un mundo complejo en una idea simple o principio que unifica y guía todo. Independientemente de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los desafíos y dilemas a ideas sencillas: todo lo que no se relacione de algún modo con la idea del erizo no tiene relevancia. Por eso, cuando los lobos se enfrentan a los erizos, los erizos siempre ganan.
(Cultura de Disciplina). Esta cultura se construye con gente auto-disciplinada, que toman acciones disciplinadas que son fanáticamente consistentes con los tres círculos del Concepto del Erizo.
Esto es diferente a la forma típica en que muchas compañías (particularmente las que empiezan) sacrifican la creatividad, la energía y la visión que las hace exitosas en favor de estructuras jerárquicas, burocráticas, que matan el espíritu emprendedor. De esa manera, compañías que fueron excitantes, se convierten a sí mismas en compañías ordinarias, y la mediocridad comienza a florecer. La cultura burocrática surge para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que aparece en primer lugar por tener a la gente incorrecta en el bus. La mayoría de las compañías construyen sus reglas burocráticas para gestionar a un pequeño porcentaje de gente equivocada, lo que provoca que se aleje la gente correcta. Este problema eterno puede evitarse creando una cultura de disciplina.
Para crear una cultura de disciplina se debe
- Construir alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, dentro de un marco de referencia: Se crean sistemas consistentes con restricciones claras, pero se da también a las personas libertad y responsabilidad dentro de dicho sistema. Se contrata a gente auto-disciplinada que no necesita ser dirigida, y a partir de ahí se gestiona el sistema, no a las personas. También tiene la disciplina de pensamiento para confrontar los hechos brutales de la realidad y aun así mantener la fe que siguen en la ruta de la grandeza. Finalmente, toman acciones disciplinadas que los mantiene en esa ruta.
- Llenar la cultura con personas auto-disciplinadas que están dispuestas a ir a extremos para cumplir con sus responsabilidades. La gente en estas compañías tiende a ser casi fanáticas en la búsqueda de la grandeza; poseen la disciplina de lo que sea necesario para convertirse en lo mejor dentro de áreas cuidadosamente seleccionadas, y luego buscar mejoras continuas desde allí. Si bien a todo el mundo le gustaría ser el mejor, la mayoría de las organizaciones carecen de la disciplina para identificar sin egos en qué pueden ser los mejores y enfocarse seriamente a lograrlo.
- No confunden una cultura de disciplina con una tiranía disciplinaria. Muchas empresas que no pudieron sostener su éxito tenías líderes que disciplinaban personalmente a la compañ
- ia a pura fuerza. Las empresas grandes tienen líderes de nivel 5, que construyen una cultura de disciplina duradera, sin seguir dictados estrictos del liderazgo. .
- Se adhieren con gran consistencia al Concepto del Erizo, ejecutando con un foco casi religioso sobre la intersección de los tres círculos. Esas compañia siguen un lema sencillo: "Todo lo que no encaje con nuestro Concepto Erizo, no lo haremos." No lanzan negocios no relacionados o aventuras en un esfuerzo por diversificarse. No caen en pánico. si cambia el entorno competitivo. Lleva mucha disciplina saber decir No a oportunidades que parecen atractivas.
