¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

¿ESCUCHA REALMENTE AL CLIENTE?

Todas las organizaciones tienen clientes. El concepto de cliente se ha ampliado. El concepto de productos incluye bienes y servicios. Hay miles de interacciones en las que alguien ofrece algo y alguien demanda algo. El denominador común en todas las operaciones de producción y servicios es el cliente. 

Para servir efectivamente a sus clientes, las organizaciones tienen que entender lo que sus clientes necesitan y esperan, determinar cómo y en qué medida están satisfaciendo estas expectativas, y cómo responder cuándo las cosas no van bien. 

Enfocar al cliente dejó de ser algo "deseable" para convertirse en algo "imprescindible". Parece sencillo: averiguar lo que el cliente necesita, entregarlo, y averiguar cuán bien se hace esto. Se sabe que los clientes satisfechos repiten. Pero no es fácil responder a la pregunta "¿Está feliz el cliente?" Para llegar a una buena respuesta hay que conocer lo que quiere realmente el cliente (que no siempre es lo mismo que el cliente dice que quiere), lo que se expresa más allá de los requerimientos que articula, quiénes son las personas más confiables para averiguar esto donde el cliente, y cómo obtener esa retroalimentación. 

No es fácil para una organización (sobre todo si es pequeña) preparar un enfoque articulado a conocer realmente a sus clientes. Además, las expectativas de los clientes cambian: lo que ayer los satisfacía, hoy ya no. Muchas de las herramientas que se usan, como las encuestas de satisfacción, son irrelevantes y aburridas.

¿ QUÉ ESTAMOS ESCUCHANDO?

La voz del cliente (escuchar lo que el cliente tiene que decir) se relaciona con sus requerimientos, expectativas, quejas, y necesidades. Para evaluar cuán bien estamos sirviendo a nuestros clientes hay que conocer primero lo ellos que quieren y esperan. No es posible obtener datos relevantes si no se sabe qué preguntar. Los clientes pueden estar insatisfechos por muchas más cosas que por el desempeño del producto o el servicio. 

Por eso, es importante conocer lo que el cliente quiere y necesita hoy, cómo esas necesidades pueden cambiar con el tiempo, y cómo el cliente valora cuán bien está rindiendo nuestra organización. La obtención de información del cliente debe ser una actividad planeada, donde se incluyen tanto las fuentes como los métodos a utilizar, incluyendo detalles específicos acerca de las personas que pueden dar la información más confiable donde el cliente. 

Lo que sigue ayudará a responder las siguientes preguntas: 

• ¿Qué quieren los clientes ahora?
• ¿Qué querrán los clientes en el futuro?
• ¿Cuán bien estamos satisfaciendo a los clientes?
• ¿Qué debemos hacer ahora?

IDENTIFICANDO LOS CLIENTES

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Han cambiado con el tiempo? ¿Ha aumentado nuestra participación en el mercado? ¿Hay más competencia? ¿Tenemos diferentes segmentos de clientes? 

Cada segmento tiene necesidades y expectativas comunes, que no son iguales a las de otros segmentos. Por ello, las preguntas a hacer y las herramientas que se utilizan para conocer sus necesidades y evaluar su nivel de satisfacción son muy diferentes. 

Veamos estos dos ejemplos: 

• En la empresa A se venden productos estandarizados vía transaccional. Los clientes quieren recibir de manera rápida el producto una vez que han decidido comprarlo. Mientras el producto cumpla su propósito, están satisfechos. Quieren entregas rápidas, bajos costos, y buena funcionalidad. 
• En la empresa B, los productos se hacen a pedido. Los clientes que ponen las órdenes quieren participar en el proceso de diseño, interactuar íntimamente con personal de la organización, y tener la seguridad que el producto cumple sus requerimientos y expectativas. 

Obviamente, las preguntas a hacer en cada caso son diferentes. En el primer caso, los clientes podrían derivar a compras electrónicas en un futuro. En el segundo caso, se puede necesitar una alianza a largo plazo. 

En Nicaragua es común el negocio de representación de marcas. Una compañía fabrica un producto de determinada marca; un representante autorizado coloca esos productos en varios canales de distribución (ventas directas, distribuidores, rutas, etc.) y desarrolla la marca en el país. Esto implica que  el representante autorizado tiene clientes con expectativas marcadamente diferentes: Los distribuidores quieren productos de calidad que son entregados a tiempo. También quieren que los expertos del representante entrene a sus vendedores sobre sus productos, les ofrezca soporte técnico, y entregue abundante material de apoyo a las ventas. Y si venden grandes volúmenes, esperan algún tipo de beneficio y reconocimiento por ello. 

Pero el usuario final tiene expectativas y necesidades diferentes. Su principal preocupación, probablemente, es la funcionalidad del producto y su durabilidad. Los costos con frecuencia son un factor importante. Les puede interesar también el país de origen, la estética del producto, y otros elementos, como el registro que los productos se han fabricado sin deteriorar el ambiente o explotar a minorías. 

Las pregunta a hacer a cada grupo son diferentes. No sirve un formato de encuestas "bueno para todos" que responda a la pregunta "¿Cuán bien lo estamos haciendo?"

Conocer al cliente (sea un distribuidor o el consumidor final) implica conocer lo que necesita y lo que espera. Esto puede estar relacionado con la seguridad, la entrega, el tiempo de respuesta, el soporte técnico, las certificaciones, la trazabilidad, la facturación sin errores, las garantías, el tratamiento a las quejas, y otra variedad de factores. 

Cuando el cliente es una organización grande, es posible que la retroalimentación se tenga que obtener de más de una persona. En las organizaciones pequeñas, sin embargo, el punto de contacto suele ser una sola persona. 

Antes de comenzar a diseñar métodos para obtener información es importante conocer: 

1. Lo que compran los clientes
2. Los requerimientos adicionales que tienen, además de recibir productos conformes. 
3. El segmento que representan
4. El tamaño de su organización. 

COMUNICANDO CON EL CLIENTE

Es esencial saber con quién comunicar donde el cliente para entender sus requisitos, resolver sus preocupaciones, y obtener retroalimentación de ellos sobres sus necesidades actuales y futuras. 

Incluso, en las organizaciones pequeñas puede haber más de un punto de contacto. Y en las organizaciones grandes, casi seguro que hay más de uno. En ocasiones, dentro del mismo cliente hay requisitos en conflicto: el departamento de producción quiere los insumos enseguida, pero calidad no acepta esto hasta que el proveedor complete todos los requisitos; compras quiere hacer un solo pedido, pero contabilidad quiere pedidos por partes para estabilizar el flujo de caja. 

Hay muchas formas de recibir información incorrecta del cliente. La gente de contabilidad, por ejemplo, se queja de que la facturación no llega a tiempo y tiene errores, su departamento contable hará promesas para resolver esto, pero si no lo comunica al área de mercadeo y ventas, esta insatisfacción no se llegará a conocer. 

Es importante conocer quiénes son los actores claves en la organización del cliente, y conocer su opinión, buscando la mejor forma de comunicarse con ellos. DAG utiliza una herramienta, de la metodología de las ventas consultivas, llamada "el mapa de jugadores", que es útil aquí. 

REQUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Los requerimientos de los clientes no siempre son iguales a sus expectativas. Y ninguno de los dos son estáticos. 

Los requerimientos actuales son fáciles de conocer: se comunican en las órdenes de pedidos o los contratos. Se relacionan básicamente al producto, su entrega, y precio, y ocasionalmente a alguna otra característica de interés para el cliente. Tras esos requerimientos "explícitos" suelen haber otros, implícitos: empaques, modo de entrega, trazabilidad, o cualquier otra cosa que el cliente considere importante. Hay requerimientos adicionales para los departamentos de entrega y servicio de post-venta, o cualquier otra área de su organización.   

Las expectativas, por el contrario, son más elusivas. Se relacionan con las características de los productos o servicios que el cliente espera, aunque no estén contratadas. Con frecuencia, tienen que ver con los servicios. Esto es importante porque son estas características las que permiten diferenciarse del resto de los oferentes. Se pueden convertir en su piedra de toque, que lo separa de la competencia. 

Una vez que se tienen claros requerimientos y expectativas, se pueden organizar las preguntas a hacer a los clientes. Estas preguntas pueden estar en diferentes categorías: 

• Requerimientos futuros:
• Nuevas necesidades, nuevas tecnologías, mercados emergentes, regulaciones, etc. 
• Comunicación de cambios dónde el cliente
• Cambios que se esperan en las instalaciones del cliente, cierres de sucursales,  mantenimientos programados, temporadas, inventario que no rota, etc. 
• Expectativas actuales y futuras 
• Usar llamadas, visitas, y grupos focales para explorar expectativas en un entorno más controlado. 

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE

Se puede obtener retroalimentación del cliente de forma activa (encuentros, llamadas, encuestas, grupos focales) y de forma pasiva (quejas, devoluciones, testimonios no solicitados, y agradecimientos).

Aunque el cliente tenga motivos para estar insatisfecho (hay muchos escenarios relacionados con facturación equivocada, entregas tardías, o llamadas telefónicas no respondidas) no siempre lo hace saber a su organización. Por otra parte, los clientes no están en la obligación de enviar un email diciendo cuán felices están con sus productos o servicios. Estas cosas hay que ir a averiguarlas. 

Las encuestas han sido el método tradicional y con ellas se puede obtener información interesante. En algunos casos permiten generar información muy útil, pero en otros son una pérdida de tiempo. Hay que desarrollar encuestas muy diferentes, por ejemplo, para distribuidores y para usuarios finales. 

Hay ciertas reglas básicas para el diseño de las encuestas: 

• Pocas preguntas 
• Preguntas bien redactadas, que se puedan entender bien de inmediato.
• Combinar preguntas cerradas y abiertas
• Hacer preguntas que ayuden a mejorar
• Si se pregunta por precios, siempre le van a decir que son altos.
• Usar un formato que se pueda consolidar fácilmente.  

Estas encuestas se pueden hacer enviando formularios (el porcentaje de contestaciones suele ser muy bajo), o en llamadas y visitas. A veces es mejor involucrar al cliente en una conversación para extraer su nivel de satisfacción. En estos casos, es importante tener un guión a desarrollar con las preguntas claves diseñadas. Con pequeñas variaciones de este guión genérico, se pueden entrevistar diferentes actores dentro de la organización del cliente. Los resultados de estas conversaciones se colocan en un formato de encuesta, para su procesamiento. 

Como se puede apreciar, existen varias formas de obtener la respuesta a la pregunta: "¿Está satisfecho el cliente?"

ANÁLISIS

Cuando se tiene recopilada información de ventas, quejas, grupos focales, llamadas de mercadeo, encuestas, grupos focales, reconocimientos, etc., hay que juntarlas para responder las preguntas

• ¿Qué quiere el cliente ahora?
• ¿Qué querrá en el futuro?
• ¿Cuán bien lo estamos haciendo?
• ¿Qué debemos hacer?

Es importante que las áreas analicen la información relevante para cada caso: Mercadeo debe buscar tendencias de futuro. Ventas debe estudiar los patrones de compra. Contabilidad el comportamiento de pagos, etc. Todos estos datos y análisis fluyen por su organización, y es importante saber consolidar los mismos. Pero no hay que esperar a que el análisis esté terminado para actuar: ante casos puntuales que lo merezcan o cuando se revela un patrón, ya se deben iniciar las acciones correctivas. 

Los datos deben ser todavía analizados más y consolidados para la revisión gerencial y la planeación estratégica. Un buen método es que cada área funcional (ventas, mercadeo, técnico, operaciones, contabilidad, etc.) presente al Equipo de Dirección los resúmenes de sus datos para cada segmento de mercado, discuta su relevancia, y explique cómo se proyecta la situación al futuro. Es inevitable que, todo el conjunto, revele cómo los clientes están percibiendo a su organización, qué necesitan y cuáles pueden ser sus necesidades futuras. 

Este es un cuadro típico de este tipo de insumo, que se suelen obtener por todos los medios mencionados más arriba: 

1. Ventas
1. Desglose por volumen, producto, y canal (propios y de la competencia)
2. Renovación de contratos 
3. Ventas cruzadas
2. Mercadeo
1. Resultados de las encuestas generales y específicas
2. Posición ante los competidores
3. Producción
1. Reprocesos
4. Calidad
1. Fallas detectadas por el cliente.
5. Servicio al cliente
1. Tendencias en las quejas
2. Devoluciones y aplicación de garantías
6. Bodegas
1. Reportes de inventario en consignación
7. Contabilidad
1. Rotación de los inventarios
2. Cuentas por cobrar
3. Errores en facturación
8. Operaciones
1. Entregas tardías
2. Entregas incompletas

Al analizar la información así, de conjunto, se puede entender mucho más que con uno o dos indicadores aislados. De estos insumos se pueden derivar relaciones entre procesos y área, así como acciones correctivas a tomar de inmediato. 

CONCLUSIÓN

No es complicado escuchar la voz del cliente; sin embargo, requiere planeación, propósito, y constancia. Requiere entender qué se debería estar escuchando, por qué es importante escucharlo, y actuar en base a ello. 

Sin clientes no hay negocio. Sin buenos proveedores, los clientes no permanecerán mucho tiempo en el mercado. 

Lo expresado se puede resumir así: 

1. Comprender los requisitos del cliente, y que los mismos cambian con el tiempo. Las necesidades del cliente no siempre están bien definidas, y sus expectativas suelen ir más allá de lo que está en el contrato o lo que han expresado. 
2. Conocer sus clientes. ¿Qué les importa? ¿Qué requerimientos tienen más allá del desempeño del producto? ¿Están operando bajo restricciones legales o regulaciones? ¿Cuántos clientes tiene? ¿Cómo se agrupan en segmentos bien diferenciados? 
3. Saber qué se les debe preguntar y qué datos recopilar. Las preguntas se diseñan a partir de lo que son los clientes y qué les importa más. Asegurar que los métodos para recopilar la información sean viables para su organización y que se obtenga la información que se necesita. 
4. Usar la información obtenida. De otra forma, todo el proceso sería una pérdida de tiempo y recursos. Analizar la información de modo sistemático en las revisiones gerenciales. Trabajar sobre la información para identificar las decisiones a tomar que ayuden a satisfacer mejor a sus clientes.