HACIA UNA NUEVA FILOSOFÍA ORIENTADA A LA ACCION
En los entornos modernos, que cambian tan rápidamente, no tiene sentido "una etapa de planificación seguida de otra de ejecución." En realidad, la estrategia y la ejecución están íntimamente entrelazadas. Entre los planes, las acciones y los resultados hay tres elementos que crean brechas entre lo que se espera y lo realmente ocurre.
Los planes siempre se hacen con información insuficiente (Brecha de Conocimiento entre lo que nos gustaría conocer y lo que realmente conocemos ). Las acciones siempre están afectadas por los intereses de quiénes las ejecutan (Brecha de Alineamiento entre lo que queremos que la gente haga y lo que realmente hacen).
Los resultados no son con frecuencia los esperados (Brecha de Efectos entre lo que esperamos que resulte de las acciones y lo que realmente resulta en la práctica).
Las respuestas convencionales a estas tres brechas son:
- Brecha de conocimiento: pedir información más detallada
- Brecha de Alineamiento: dar instrucciones más detalladas a los niveles inferiores
- Brecha de Efectos: implementar controles más detallados.
Estas acciones, en lugar de resolver el problema, lo complican todavía más.
El enfoque de DAG a esta situación se basa en un cambio en la cultura hacia la ejecución, donde los directivos de cualquier nivel saben actuar sin que se les tenga que decir lo que tienen que hacer. Esto implica un proceso serio de selección y entrenamiento de los directivos, incluyendo mandos intermedios y supervisores. La guía para la actuación viene dada de un uso operativo y comprometido de la visión, la misión, los valores, y las normas de conducta.
En lugar de una elegir entre ALINEAMIENTO y AUTONOMÍA, es mejor pensar en términos de que mientras más alineamiento existe, más autonomía la persona puede tener. El alineamiento facilita la autonomía. La clave está en que se necesita que el alineamiento se logre alrededor de la intención estratégica, y que la autonomía se exprese en acciones. La intención se expresa en términos de qué se quiere lograr y por qué, mientras que la autonomía tiene que ver con qué hacer y cómo.
La consecuencia de esto es que el rendimiento de la organización no depende de la genialidad de sus principales directivos, pues ella misma se convierte en una organización inteligente.
La acción más importante de todas, en la fase inicial es, precisamente, el ALINEAMIENTO de una masa crítica de directivos hacia las intenciones estratégicas de la organización. Eso se expresa en compartir realmente esas intenciones, y coordinar los esfuerzos entre áreas para que exista la sinergia necesaria, dado que la organización es un sistema. En dicho sistema, la excelencia, la calidad, los resultados, todo es consecuencia del nivel de articulación que existe entre las partes del mismos.
Los principales niveles jerárquicos deben aprender, mediante entrenamiento y práctica, a dirigir, gestionar, y liderar. Se aprende a establecer dirección para contribuir desde cada nivel a la intención estratégica, y se recibe retroalimentación desde los niveles inferiores relativa a cómo planean aportar desde su nivel de actuación. La situación se revisa cada tres meses, ¿Han cambiado los supuestos y hay que hacer resjustes o no es necesario?
La intención estratégica es clara para todos, la entienden, y les permite actuar con independencia "alineada" ante las diversas situaciones que se presentan en el trabajo diario.
Se crean requisitos "cliente-proveedor" a nivel interno, se establecen acuerdos de servicio entre áreas, y se hacen planes coordinados, prácticos, con un enfoque preferentemente trimestral, que se expresan en planes semanales y acciones diarias. Todo esto, existe un enfoque hacia "calendarizar las prioridades", de modo que los planes semanales se construyen asignando primero tiempo a lo que es importante, y dejando espacios de tiempo para atender las urgencias.
Los detalles de cómo implementar estos conceptos dependen de cada caso particular. La intención estratégica es una visualización del estado deseable, desafiante pero realista, a la que deben contribuir los elementos esenciales del negocio, sobre todo el presupuesto y el sistema de evaluación/compensación, que son como el "lenguaje corporal" de la organización: expresan más que las consignas y los discusos. Probablemente sea menester revisar también la estructura y la forma en que se usan los indicadores.
Todo esto lleva tiempo y coraje, pero vale la pena.
