LO QUE HACEN LOS LÍDERES EFICACES Todo el que tiene tareas de dirección se es un "ejecutivo": tiene que ejecutar cosas. A los...

El Ejecutivo Eficaz

LO QUE HACEN LOS LÍDERES EFICACES


Todo el que tiene tareas de dirección se es un "ejecutivo": tiene que ejecutar cosas. A los ejecutivos se les paga para que obtengan resultados.
Un ejecutivo eficiente es el que hace las cosas bien.
Un ejecutivo efectivo es el que hace las cosas que están bien.
Se trata de hacer bien lo que está bien. 
  • Preguntan para obtener el conocimiento que necesitan:
    • ¿ Qué hay que hacer? (y no ¿qué quiero hacer?)
    • ¿Qué le conviene a la empresa? (y no a los dueños)
  • Y para convertir ese conocimiento en acción eficaz:
    • Desarrollan planes de acción
    • Asumen la responsabilidad de sus decisiones
    • Se centran en oportunidades, no en problemas
    • Conducen reuniones productivas
    •  Piensan en "nosotros"

CONOCIMIENTOS

Luego de hacerse la primera pregunta se establecen prioridades y se apegan a ellas. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas. Pero después de completar la tarea priorizada, se vuelve a hacer la pregunta. Ir dando con la prioridad del momento. Concentrarse en las tareas para las que está más preparado y delegar las demás.

PLAN DE ACCIÓN

Los ejecutivos hacen cosas. El conocimiento es inútil hasta que no se traduce en hechos. El plan requiere definir resultados deseados, restricciones. revisiones futuras, consecuencias y aspectos.

Resultados: A qué se puede comprometer. En qué plazos
Límites: Etica, aceptable, legal, compatible

El plan no es una camisa de fuerza (más intenciones que compromisos). Revisarlo muchas veces. Requiere un sistema para controlar los resultados. Y sirve de base para la administración del tiempo del ejecutivo.

ACTUAR

Prestar atención a las decisiones, comunicaciones y reuiniones.
  • Decisión: Quien la ejecuta, en qué plazo, quienes se verán afectados (y deben conocerla y aceptarla sin mucha oposición), y a quienes informar. Estos principios se violan con frecuencia. Si los resultados no son los esperados, no necesariamente la persona ha sido improductiva, puede que sea un error gerencial. Si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, no es necesariamente responsable de ello. No deben haber personas improductivas en la organización. La persona debe poder regresar a su trabajo anterior, con el mismo salario. Los ejecutivos eficaces no toman decisiones en áreas en las que son incompetentes.
  • Comunicar: Los planes y las necesidades de información. Se piden comentarios, y se señala a cada persona la información que necesita para hacer el trabajo. Las organizaciones se mantienen más unidas por la información que por el mando. Los ejecutivos reciben enormes cantidades de datos que no pueden analizar, pero poca información que sí necesitan.
  • Oportunidad: Hay que enfrentar los problemas, pero esto no genera resultados, sino que evita daños. Los resultados provienen de enfocarse a las oportunidades. El cambio es una oportunidad, y no una amenaza. Observar lo que ocurre dentro y fuera y aprovecharlo. Asegurar que los problemas no ahogan las oportunidades. Mostrar primero la lista de oportunidades clave (antes que la lista de problemas claves). Tratar primero las oportunidades en las reuniones, y luego los problemas (a menos que haya una verdadera catástrofe).Asignar a las mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Hacer dos listas: las de oportunidades y las de mejor personal. Fusionarlas asignando a los mejores a las oportunidades. 

Reuniones productivas

Estamos casi todo el tiempo con otras personas. Hacer de las reuniones juntas de trabajo. Definir desde antes el tipo de reunión que se hará. Evitar que las reuniones interfieran en la jornada de trabajo. Se precisa mucha autodisciplina. Terminar en cuanto se haya cumplido el propósito. REsumir y cancelar.Hacer buen seguimiento es tan importante como la propia reunión. Definir objetivo, hacer participar, aclarar, hacer un memo al final resumiendo para cada participante, especialmente definiendo quien respondía por algo y en qué plazo. Una reunión o es productiva o es una pérdida de tiempo.

Piensan en Nosotros

 La responsabilidad final la tiene el ejecutivo, pero solo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Piensan en la organización antes de en ellos mismos.

Práctica final

Escuche primero, hable de último. La eficacia es una disciplina.



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LAS TENTACIONES EN LAS QUE CAEN LOS GERENTES Tomado de: THE FIVE TEMPTATIONS OF A CEO   UN RESUMEN DE POR QUÉ LOS GERENTES FALLAN ...

LAS TENTACIONES EN LAS QUE CAEN LOS GERENTES

LAS TENTACIONES EN LAS QUE CAEN LOS GERENTES

Tomado de: THE FIVE TEMPTATIONS OF A CEO

 

UN RESUMEN DE POR QUÉ LOS GERENTES FALLAN

El desafío más grande de ser un gerente, a cualquier nivel, es evitar ser atrapado por las complejidades diarias y los asuntos "del negocio." Para combatir esta y otras tentaciones es conveniente adoptar ciertos comportamientos que, si bien no son complicados, resultan difíciles en la práctica. Es más, algunas de estas tentaciones pueden no parecernos amenazas en nuestra vida personal. Pero lo cierto es que, en el rol de líder, estas tentaciones son veneno puro. 

TENTACIÓN 1: DESEO DE PROTEGER EL ESTATUS

El principio más importante que todo gerente debería abrazar es el deseo de producir resultados. Por obvio que parezca, no es algo muy practicado por los directivos de más alto nivel en muchas compañías. Muchos ponen algo por delante de eso, y es la más peligrosa de las tentaciones: el deseo de proteger el estatus que han alcanzado. 
Pero, ¿cómo es posible ser el gerente de una empresa y no ser un maníatico por los resultados? La mayoría de esas personas eran maníaticos antes de lograr la posición actual. Pero una vez que "lo logran", muchos de ellos se enfocan en primer lugar a proteger su estatus. Eso ocurre porque su propósito real siempre fue la ganancia personal. Sin tener adonde más subir, pero sí a donde bajar, una vez que alcanza su "altura límite", se dedican a hacer lo que sea para mantenerse allí. 
Eso hace que los gerentes tomen decisiones que protegen sus egos o reputaciones, y lo que es peor, que eviten tomar decisiones que las puedan dañar. Premian a los que estimulan su ego, en lugar de a los  que producen resultados para la compañía. 
Consejo para los gerentes: hacer de los resultados la medida más importante de su éxito personal, o salirse del puesto. El futuro de la compañía donde ejerce el rol gerencial es demasiado importante para todos los grupos de interés, así que no los tenga rehenes de su ego. 

TENTACIÓN 2: DESEO DE SER POPULAR

Incluso los gerentes que resisten la primera tentación fallan, en este caso porque no hacen que las personas a las que dirige se hagan responsables por los comportamientos que producen los resultados. Esto ocurre porque sucumben a la tentación de querer ser popular. 
Es comprensible que se desee ser querido y apreciado. Pero ese es un problema peligroso para el gerente. El puesto gerencial es solitario. Hay muy pocas personas en la compañía con las que un gerente pasa tiempo considerable, aparte de su equipo gerencial. 
Parte de ese equipo gerencial acompaña al líder desde hace tiempo. Son amigos. Se conocen. No es sorprendente que cuando llega el momento de decirles que no están cumpliendo las expectativas, no respondan bien. 
La evidencia empírica sostiene que un gerente general es más benévolo en las evaluaciones de desempeño que lo que es un gerente funcional con sus mandos intermedios. Y esto no es porque esté muy ocupado o sea negligente, es porque trata de evitar el conflicto con uno de su equipo directo. Es irónico que esos mismos gerentes no duden en llamar la atención o despedir a uno del equipo gerencial cuando sus errores son muy costosos, con lo que se daña la relación definitivamente. Pero los gerentes no son buenos en proveer retroalimentación constructiva o negativa a lo largo del camino. 
Consejo: Trabajar por lograr el respeto a largo plazo de sus subordinados, no por su afecto. No ver al equipo gerencial como un grupo de apoyo, sino como empleados claves que deben mostrar sus compromisos si la compañìa desea tener resultados relevantes. Recordar que ni ellos le van a querer si la compañía fracasa. 

TENTACIÓN 3: DESEO DE TOMAR LA DECISIÓN CORRECTA, DE ESTAR EN LO CIERTO

Incluso los gerentes que resisten la tentación de proteger su estatus y la de ser popular con su equipo gerencial suelen fallar porque aun si están dispuestos a que su equipo gerencial rinda cuentas, no quieren hacerlo porque no piensan que es justo. Esto es porque no han dejado claro qué espera de cada uno de ellos. No hacen esto porque se los impide la tentación de tomar la decisión correcta, de estar siempre en lo cierto. 
Muchos gerentes, especialmente los que son muy analíticos, quieren asegurar que sus decisiones sean "correctas", lo que es imposible en un mundo de incertidumbre e información imperfecta. Con frecuencia, estos directivos posponen las decisiones y fallan en dejar claro qué resultados deben entregar sus subordinados directos. Proporcionan una dirección vaga y dudosa a su equipo gerencial y luego esperan que estos actúen de la manera correcta. Es poco probable que terminen logrando los resultados que finalmente el gerente cree que se deben lograr. 
Consejo: La claridad es más importante que la precisión. La gente aprenderá más del gerente si toma acción decisiva, más que si siempre está esperando por tener más información. Y si las decisiones que se toman en el espíritu de ganar claridad resultan estar equivocadas cuando se dispone de más información, se cambian los planes y se explica por qué. El único costo real para el gerente que se equivoca es que se afecta su orgullo. El costo para la compañía de que un gerente no sea decisivo, es la parálisis. 

TENTACIÓN 4: DESEO DE ARMONÍA

Un gerente puede resistir las tres tentaciones anteriores y aun así, fallar. Es que no se sabe beneficiar de todas las fuentes de información que tiene disponible: su equipo gerencial. Esto le ocurre porque caen en la tentación de desear la armonía. 
La mayoría de las personas, incluyendo los gerentes, creen que es mejor para la gente estar de acuerdo y seguir adelante que estar en desacuerdo y en conflicto. Sin embargo, esa armonía puede restringir el libre intercambio de opinones alrededor de un tema. 
Sin este tipo de conflicto, las decisiones son con frecuencia poco óptimas. La mejor decisión se logra sólo después que se conocen y esatán sobre la mesa todas las perspectivas y conocimientos del equipo. No hay que estar de acuerdo con la opinión de cada persona, pero sí se le debe considerar. Cuando todo el conocimiento disponible está sobre la mesa, tanto la calidad de la decisión es mejor como la confianza que esto genera en el equipo.
Consejo: Tolerar la discordia. Estimular a que los miembros de su equipo de dirección digan sus diferencias, y defiendan sus posiciones con pasión. A veces una reunión tumultuosa es una señal de progreso. Evitar las confrontaciones puede implicar que se dejen de tratar temas que son importantes. Evitar los ataques personales, pero no al punto de evitar un intercambio franco de ideas. 

TENTACIÓN 5: DESEO DE INVULNERABILIDAD

 Aun resistiendo todas las tentaciones anteriores, un gerente puede fracasar porque aun si está dispuesto a cultivar los conflictos productivos, su equipo gerencial no esté dispuesto a hacerlo. Y esto ocurre porque el gerente ha caído en la tentación de querer ser invulnerable. 
Un gerente es una persona con poder. Ser vulnerable ante su equipo gerencial no es algo que le cause gracia. Creen erróneamente que pierden credibilidad si su gente se siente cómoda confrontando sus ideas.
Si una posición clara ante esto, los miembros del equipo gerencial tratarán de inferir la postura del gerente y entrarán en conflicto entre sí solamente cuando es "políticamente correcto." Si el gerente se equivoca, nadie se atreve a decirle.
Consejo: Estimule activamente que los miembros del equipo desafíen sus ideas. Como gerente, ese es el mejor nivel de veracidad que puede dar. El equipo devolverá esto con respeto y honestidad, y con el deseo de ser vulnerables ante sus propios subordinados. 

EN RESUMEN

El gerente que se enfoca más en los resultados que en el estatus, en la accountability más que en la popularidad, en la claridad más que en la certeza, en los conflictos productivos más que en la armonía, y en la veracidad más que en la invulnerabilidad aun puede fallar, pero por la acción de la competencia y los cambios en el mercado, que son cosas que están fuera de su control. 
Al instalar la veracidad, el gerente genera la confianza para sostener conflictos productivos. Estos conflictos le dan confianza al gerente para decidir con claridad. Y la claridad le da la confianza a los gerentes para exigir que los miembros de su equipo sean responsables por sus decisiones y resultados. Y esto es exactamente lo que necesitan los gerentes. 
Por eso, amigo gerente: le aconsejo que elija siempre
  • Los resultados por sobre el estatus
  • La rendición de cuentas por sobre la popularidad 
  • La claridad sobre la certidumbre
  • Los conflictos productivos por sobre la armonía. 
  • La veracidad sobre la invulnerabilidad. 




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MEJORARANDO LA EFICIENCIA BÁSICA DE UN GERENTE “ La vida es fácil. Nosotros la hacemos complicada ” . Confucio. I. PRODUCTIVIDAD ...

MEJORANDO LA EFICIENCIA BÁSICA DE UN GERENTE


MEJORARANDO LA EFICIENCIA BÁSICA DE UN GERENTE

La vida es fácil. Nosotros la hacemos complicada” . Confucio.
I. PRODUCTIVIDAD PERSONAL:
Trabaje con su Plan Operacional Anual
  • Tenga el plan siempre accesible y fácilmente visible.
  • Oculte tanto las tareas cumplidas como las que aún no están activas.
  • Considere las tareas activas como “Rocas” de la semana.
  • Cuando actualice el Plan Semanal, haga los ajustes al Plan Operacional Anual.
Haga operativas las Funciones de su Puesto
  • Imprima y tenga a mano las funciones suyas (y las de sus subordinados directos)
  • Convierta las Funciones en una lista operativa de Chequeo (y compare con la que prepara su superior).
  • Asegure asignar tiempo suficiente para atender la lista operativa con eficiencia.
Prepare un Plan Semanal. Ponga ahí solamente:
  • Las obligaciones (reuniones, despachos y otras actividades programadas)
  • Espacios de tiempo para “las Rocas” de la semana (1 hora diaria al menos): objetivos, funciones clave, tareas del plan, delegaciones, etc.
  • Horario para la Revisión Semanal (2 horas aproximadamente).
  • Algún recordatorio importante que tenga fecha asociada.
Aprenda a manejar la información operativa con la que trabaja
  • Anote de inmediato las ideas, notas, llamadas telefónicas, y otras cosas que llegan a usted. Luego trabaje con las notas. Use un solo sistema para tomar notas.
  • Agrupe su trabajo en forma de “proyectos” que tienen un plan de acción, una acción siguiente inmediata a hacer, y que contienen los documentos relevantes asociados impresos. Cada proyecto en una carpeta aparte. Un proyecto puede ser un departamento a su cargo, o una persona con la que tiene varios puntos de contacto, o una tarea que para completarla se requiere más de una acción.
  • Nombre todos los archivos consistentemente comenzando por el nombre del proyecto y guárdelos en el mínimo de carpetas posibles. Valores usar una carpeta por tipo de archivo (documentos, hojas de cálculos, presentaciones, etc.) o por proyecto (en la carpeta de cada proyecto hay archivos de varios tipos).
  • Tenga visible una lista de acciones inmediatas a ejecutar por proyecto. (Escrita a mano o impresa). Trabaje a diario tachando/agregando cosas a esta lista. Trate de tener solo lo que hay que hacer de inmediato en cada proyecto. Cuando complete una acción, tache de la lista, y agregue de inmediato la siguiente (consulte si hace falta el plan del proyecto).
  • Tenga listas adicionales que le faciliten la vida: contactos, tareas delegadas, cosas que desea hacer alguna vez, etc.
Domine el correo electrónico
  • Revise solamente el correo 1-2 veces al día. Desactive el notificador de correo nuevo.
  • Acostúmbrese a decidir sobre cada correo que recibe: responder de inmediato, archivar, borrar, reenviar. Tenga la bandeja de entrada prácticamente vacía.
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO QUE DIRIGE:
  • Enseñe a ser productivo a cada miembro de su equipo. Que apliquen los métodos de arriba.
  • Tenga un despacho bilateral con cada miembro y una reunión con todo su equipo semanal.
  • Tenga una reunión con todo el personal a su cargo una vez al mes.
  • Acostumbre a su equipo a tener reuniones breves diarias al inicio de la jornada con el personal.
  • Tenga horarios “de reserva” para aquellos casos en que ocurre una afectación inevitable de la programación de la semana.
  • Conozca bien las funciones de cada subordinado directo. Trabaje con sus descripciones de cargo y convierta las mismas en listas de chequeo operativas.
  • Enseñe a sus subordinados a no interrumpirlo (a menos que sea estrictamente necesario), y a utilizar el despacho para ventilar la mayoría de los asuntos bilaterales. Y si lo van a interrumpir usar la mínima afectación (correo> llamada> visita).
  • Nunca vaya a una reunión (de cualquier naturaleza) sin prepararse. Haga que sus subordinados lo sepan, y también lo cumplan.
  • Trabaje con ánimo de hacerlos superar los problemas que tienen. Dirigir no es sustituir. Evalúe con mucha frecuencia cómo están rindiendo. Ayude, enseñe, critique, pero no haga el trabajo de otro.
  • Delegue tareas importantes, y dé respuestas a los planteamientos que le hacen. Quite piedras del camino a sus subordinados. Discuta con otras áreas los problemas que los afectan.
  • Tenga con cada subordinado objetivos bien definidos, aplique reprimendas de inmediato, así como estímulos cuando los sorprende haciendo las cosas bien.
  • Dé seguimiento efectivo a los asuntos. No deje cosas atrás.
  • Sea coherente. Cumpla lo que promete. Sea un ejemplo del comportamiento deseado. Represente a su gente ante los demás, y represente a sus superiores ante su gente.
INSTRUMENTOS
El despacho
El directivo tiene una carpeta para cada persona con la que despacha. Lo mismo el subordinado. Esta carpeta contiene: el Plan Operacional Anual del subordinado, los objetivos, reportes de indicadores, lista de chequeo de funciones, y notas de cada despacho anterior.

DIRECTIVO
SUBORDINADO

Antes
Revisa la información contenida en la carpeta. Verifica puntos pendientes y cosas a insistir en específico en el despacho. Tiene la hoja de notas de la reunión actual lista, así como la hoja de verificación de las funciones clave.
Revisa su copia de la carpeta. Tiene respuestas de las cosas pendientes, y cuestiones a tratar con el superior. Tiene la hoja de notas de la reunión actual lista, así como el cumplimiento en la semana de las funciones claves.

En
a) Comienza comprobando cumplimiento de pendientes y actualizando fechas. (Usa para ello las notas de las reuniones anteriores)
Revisa el nivel de ejecución de las funciones claves durante la semana.
b) Plantea nuevos compromisos, se fijan fechas, etc. (Usa notas reunión actual).
c) Escucha y responde, o define la acción a seguir ante planteamientos del subordinado.
d) Señala los puntos en los que se ha avanzado y los problemas pendientes. Evalúa el trabajo de la semana.
a) Responde por las cuestiones pendientes (Usa para ello su copia de las notas de reuniones anteriores). Ya lleva preparado el cumplimiento de las funciones durante la semana. Se verifica lo cumplido y se hace la programación de lo pendiente.
b) Se agregan nuevos compromisos (usa las notas de la reunión actual).
c) Hace sus planteamientos al superior. Se anotan compromisos y acciones.
d) Expone por qué ha avanzado o no, pide aclaración y toma compromisos.

Al fin
Se compaginan las notas tomadas y se completan. Se ratifica la fecha del próximo despacho. Se guardan las notas



Entre despachos, tanto el directivo como el subordinado van “colocando” en su archivos cosas a tratar en el siguiente despacho.
La reunión
Idealmente, solo se deberían realizar las reuniones programadas. Por eso, cuando alguien desea convocar o provocar una reunión extraordinarias lo primero que tiene que valorar es si es necesaria o si el asunto se puede resolver enviando una información, o por otra vía. En la medida que estén programadas las reuniones necesarias y estas se ejecuten efectivamente, será menos frecuente tener que celebrar reuniones extraordinarias.
a) Reuniones programadas
  • Apegarse al horario, al día y a los participantes. Aparecen en el plan semanal de todos los que deben estar.
  • Tienen contenidos estructurados y de interés para todos los asistentes (si no es así, tratar el asunto solo con el interesado en un despacho).
  • La reunión de capacitación debe tener un programa, y un seguimiento de la implementación.
  • La reunión de seguimiento (operativa semanal o consejo directivo mensual) se debe ejecutar con toda la documentación relativa. Trabajar con datos, no con especulaciones.
  • Apegarse a la agenda. Los asuntos extra a menos que sean urgentes y lo ameriten.
  • En toda reunión debe haber una persona que la facilita, otra que toma las notas, y otra que controla los tiempos.
  • Valorar la posibilidad de un espacio al final “sin estructura” - pero limitado en el tiempo- para intercambiar opiniones libremente.
  • Al terminar recordar los acuerdo y compromisos adquiridos.
  • Hacer que el encargado de tomar las notas pase una comunicación a todos los involucrados de la ayuda de memoria. (Esta “entrada” la procesa cada participante con los métodos de la Parte I).
b) Reuniones extraordinarias (es toda reunión de dos o más personas que no esté programada)
  • Convocarlas cuando no queda más remedio y con una agenda. Evitar citar a la gente sin saber para qué es.
  • Respetar el calendario de despachos y reuniones que tiene el personal subordinado programado.
  • Apegarse a la agenda. Ser directo y ejecutivo. No tratar puntos adicionales. No “aprovechar” para plantear algo. Dejar eso para las reuniones y los despachos programados.
  • Tomar notas y procesarlas como se hace con una reunión ordinaria o un despacho programado según el caso.
Educando a la Secretaria (si es que tiene una)
  • Dedique tiempo a enseñarle cómo se trabaja con usted. Ponga reglas claras y que se cumplan.
  • Tenga 2-3 contactos en el día (al llegar, luego de almorzar, al salir). Lleve preparado qué desea que se haga (llamadas, documentos, envíos, etc.). No trabaje improvisando. Anote, acumule y trate el asunto en el siguiente contacto.
  • Aprenda a no llamarla para cualquier cosa. Y que ella haga lo mismo.
  • Dígale cuándo lo puede interrumpir, quién puede hacerlo.
  • Enséñele a no pasarle cosas que debe resolver otra área, y que las remita directamente.
  • Explíquele cuándo pasar una llamada telefónica, y cuándo esperar al contacto siguiente para consultar cómo actuar
  • Dígale que la correspondencia escrita se la haga llegar en los contactos, no cada vez que la reciba.
  • Establezca horarios para atender a personas que desean hablar con usted, e implemente un sistema de citas. Que las interrupciones sean mínimas.
  • Acuerde con ella un sistema de archivos que ambos entiendan. Usted podrá encontrar un documento en su ausencia, y viceversa.
  • Si la Secretaria se equivoca, hágalo ver de inmediato. Aplique las reprimendas y los estímulos de inmediato.
El plan semanal, la lista de cosas pendientes y el bloc de notas
  • Sus herramientas básicas de trabajo son pocas: el plan semanal (calendario de eventos programados), su lista de cosas pendientes, su bloc de notas. Son complementarias su agenda (para eventos más allá de la semana actual), su celular y su PC portátil.
  • Use formatos sencillo, en papel preferentemente – o electrónico impreso. Es más rápido y se puede usar en la calle.
  • En el plan semanal no “rellene” el día con cosas programadas, sino que deje holguras para atender los imprevistos y dar seguimiento a sus listas de cosas por hacer. Trate de cumplir todo lo que coloca en el calendario (o sea, coloque cosas a las que está comprometido a hacer).
  • No use el calendario para tomar notas de reuniones o despachos. Para eso es el bloc de notas que se procesa posteriormente y se asigna al proyecto que le corresponde. Un buen plan semanal tiene tachones, breves recordatorios, anotaciones cortas. Es un instrumento de trabajo, que se ensucia a lo largo de la semana.
  • Anote todo en su bloc de papel. Tenga el plan siempre visible. Si le llaman a una reunión, o recibe una llamada, esté listo tanto para tomar la nota correspondiente (en el bloc) como para hacer una entrada en el calendario – por ejemplo, para crear una reunión o un evento. Si se acuerda que hay que sacar al perro, anótelo enseguida.
  • Vaya haciendo las cosas que están en su lista de cosas pendientes. Recuerde poner allí solamente la acción física siguiente que hay que ejecutar para hacer avanzar cada proyecto. Si la lista tiene muchos tachones y nuevas entradas, tal vez tiene que rehacerla. Lo ideal es no tener muchas cosas, sino una sola acción inmediata por cada proyecto “activo” en el que participa. Una vez hecha, se tacha, se escribe la siguiente acción para ese proyecto, y se decide cuál de todas las acciones de la lista se debe hacer a continuación.
Convirtiendo a un grupo en un equipo
  • Los grupos se forman espontáneamente, pero los equipos hay que construirlos. Un grupo no tiene un propósito común, un equipo sí. Un grupo no tiene un líder formal, un equipo sí.
  • Los equipos eficientes son balanceados en sus roles y personalidades. Hay gente “productora”, “administradora”, “emprendedora” e “integradora” que se conoce, se trata con confianza y respeto, y conforman una coalición de poder, autoridad e influencia.
  • Muchas veces, se requiere apoyo externo para crear un equipo de alto rendimiento.
  • Los equipos comparten, tienen metas comunes, y saben trabajar juntos. Se reúnen periódica y eficientemente, y son los principales críticos de su trabajo.
  • Se pasa un grupo a un equipo cuando se identifican los objetivos colectivos e individuales y se van alineando, cuando se tienen roles claros, y hay trabajo conjunto. Si alguien no hace su parte, se le hace saber de inmediato.
  • Se aplican criterios de calidad dentro del equipo: cada persona trata con excelencia a su cliente interno dentro del grupo, entregando a tiempo y sin errores los insumos que el otro necesita.

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