MEJORANDO LA EFICIENCIA BÁSICA DE UN GERENTE

MEJORARANDO LA EFICIENCIA BÁSICA DE UN GERENTE

“La vida es fácil. Nosotros la hacemos complicada” . Confucio.

I. PRODUCTIVIDAD PERSONAL:

Trabaje con su Plan Operacional Anual

• Tenga el plan siempre accesible y fácilmente visible.
• Oculte tanto las tareas cumplidas como las que aún no están activas.
• Considere las tareas activas como “Rocas” de la semana.
• Cuando actualice el Plan Semanal, haga los ajustes al Plan Operacional Anual.

Haga operativas las Funciones de su Puesto

• Imprima y tenga a mano las funciones suyas (y las de sus subordinados directos)
• Convierta las Funciones en una lista operativa de Chequeo (y compare con la que prepara su superior).
• Asegure asignar tiempo suficiente para atender la lista operativa con eficiencia.

Prepare un Plan Semanal. Ponga ahí solamente:

• Las obligaciones (reuniones, despachos y otras actividades programadas)
• Espacios de tiempo para “las Rocas” de la semana (1 hora diaria al menos): objetivos, funciones clave, tareas del plan, delegaciones, etc.
• Horario para la Revisión Semanal (2 horas aproximadamente).
• Algún recordatorio importante que tenga fecha asociada.

Aprenda a manejar la información operativa con la que trabaja

• Anote de inmediato las ideas, notas, llamadas telefónicas, y otras cosas que llegan a usted. Luego trabaje con las notas. Use un solo sistema para tomar notas.
• Agrupe su trabajo en forma de “proyectos” que tienen un plan de acción, una acción siguiente inmediata a hacer, y que contienen los documentos relevantes asociados impresos. Cada proyecto en una carpeta aparte. Un proyecto puede ser un departamento a su cargo, o una persona con la que tiene varios puntos de contacto, o una tarea que para completarla se requiere más de una acción.
• Nombre todos los archivos consistentemente comenzando por el nombre del proyecto y guárdelos en el mínimo de carpetas posibles. Valores usar una carpeta por tipo de archivo (documentos, hojas de cálculos, presentaciones, etc.) o por proyecto (en la carpeta de cada proyecto hay archivos de varios tipos).
• Tenga visible una lista de acciones inmediatas a ejecutar por proyecto. (Escrita a mano o impresa). Trabaje a diario tachando/agregando cosas a esta lista. Trate de tener solo lo que hay que hacer de inmediato en cada proyecto. Cuando complete una acción, tache de la lista, y agregue de inmediato la siguiente (consulte si hace falta el plan del proyecto).
• Tenga listas adicionales que le faciliten la vida: contactos, tareas delegadas, cosas que desea hacer alguna vez, etc.

Domine el correo electrónico

• Revise solamente el correo 1-2 veces al día. Desactive el notificador de correo nuevo.
• Acostúmbrese a decidir sobre cada correo que recibe: responder de inmediato, archivar, borrar, reenviar. Tenga la bandeja de entrada prácticamente vacía.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO QUE DIRIGE:

• Enseñe a ser productivo a cada miembro de su equipo. Que apliquen los métodos de arriba.
• Tenga un despacho bilateral con cada miembro y una reunión con todo su equipo semanal.
• Tenga una reunión con todo el personal a su cargo una vez al mes.
• Acostumbre a su equipo a tener reuniones breves diarias al inicio de la jornada con el personal.
• Tenga horarios “de reserva” para aquellos casos en que ocurre una afectación inevitable de la programación de la semana.
• Conozca bien las funciones de cada subordinado directo. Trabaje con sus descripciones de cargo y convierta las mismas en listas de chequeo operativas.
• Enseñe a sus subordinados a no interrumpirlo (a menos que sea estrictamente necesario), y a utilizar el despacho para ventilar la mayoría de los asuntos bilaterales. Y si lo van a interrumpir usar la mínima afectación (correo> llamada> visita).
• Nunca vaya a una reunión (de cualquier naturaleza) sin prepararse. Haga que sus subordinados lo sepan, y también lo cumplan.
• Trabaje con ánimo de hacerlos superar los problemas que tienen. Dirigir no es sustituir. Evalúe con mucha frecuencia cómo están rindiendo. Ayude, enseñe, critique, pero no haga el trabajo de otro.
• Delegue tareas importantes, y dé respuestas a los planteamientos que le hacen. Quite piedras del camino a sus subordinados. Discuta con otras áreas los problemas que los afectan.
• Tenga con cada subordinado objetivos bien definidos, aplique reprimendas de inmediato, así como estímulos cuando los sorprende haciendo las cosas bien.
• Dé seguimiento efectivo a los asuntos. No deje cosas atrás.
• Sea coherente. Cumpla lo que promete. Sea un ejemplo del comportamiento deseado. Represente a su gente ante los demás, y represente a sus superiores ante su gente.

INSTRUMENTOS

El despacho

El directivo tiene una carpeta para cada persona con la que despacha. Lo mismo el subordinado. Esta carpeta contiene: el Plan Operacional Anual del subordinado, los objetivos, reportes de indicadores, lista de chequeo de funciones, y notas de cada despacho anterior.

	DIRECTIVO	SUBORDINADO
Antes	Revisa la información contenida en la carpeta. Verifica puntos pendientes y cosas a insistir en específico en el despacho. Tiene la hoja de notas de la reunión actual lista, así como la hoja de verificación de las funciones clave.	Revisa su copia de la carpeta. Tiene respuestas de las cosas pendientes, y cuestiones a tratar con el superior. Tiene la hoja de notas de la reunión actual lista, así como el cumplimiento en la semana de las funciones claves.
En	a) Comienza comprobando cumplimiento de pendientes y actualizando fechas. (Usa para ello las notas de las reuniones anteriores) Revisa el nivel de ejecución de las funciones claves durante la semana. b) Plantea nuevos compromisos, se fijan fechas, etc. (Usa notas reunión actual). c) Escucha y responde, o define la acción a seguir ante planteamientos del subordinado. d) Señala los puntos en los que se ha avanzado y los problemas pendientes. Evalúa el trabajo de la semana.	a) Responde por las cuestiones pendientes (Usa para ello su copia de las notas de reuniones anteriores). Ya lleva preparado el cumplimiento de las funciones durante la semana. Se verifica lo cumplido y se hace la programación de lo pendiente. b) Se agregan nuevos compromisos (usa las notas de la reunión actual). c) Hace sus planteamientos al superior. Se anotan compromisos y acciones. d) Expone por qué ha avanzado o no, pide aclaración y toma compromisos.
Al fin	Se compaginan las notas tomadas y se completan. Se ratifica la fecha del próximo despacho. Se guardan las notas

Entre despachos, tanto el directivo como el subordinado van “colocando” en su archivos cosas a tratar en el siguiente despacho.

La reunión

Idealmente, solo se deberían realizar las reuniones programadas. Por eso, cuando alguien desea convocar o provocar una reunión extraordinarias lo primero que tiene que valorar es si es necesaria o si el asunto se puede resolver enviando una información, o por otra vía. En la medida que estén programadas las reuniones necesarias y estas se ejecuten efectivamente, será menos frecuente tener que celebrar reuniones extraordinarias.

a) Reuniones programadas

• Apegarse al horario, al día y a los participantes. Aparecen en el plan semanal de todos los que deben estar.
• Tienen contenidos estructurados y de interés para todos los asistentes (si no es así, tratar el asunto solo con el interesado en un despacho).
• La reunión de capacitación debe tener un programa, y un seguimiento de la implementación.
• La reunión de seguimiento (operativa semanal o consejo directivo mensual) se debe ejecutar con toda la documentación relativa. Trabajar con datos, no con especulaciones.
• Apegarse a la agenda. Los asuntos extra a menos que sean urgentes y lo ameriten.
• En toda reunión debe haber una persona que la facilita, otra que toma las notas, y otra que controla los tiempos.
• Valorar la posibilidad de un espacio al final “sin estructura” - pero limitado en el tiempo- para intercambiar opiniones libremente.
• Al terminar recordar los acuerdo y compromisos adquiridos.
• Hacer que el encargado de tomar las notas pase una comunicación a todos los involucrados de la ayuda de memoria. (Esta “entrada” la procesa cada participante con los métodos de la Parte I).

b) Reuniones extraordinarias (es toda reunión de dos o más personas que no esté programada)

• Convocarlas cuando no queda más remedio y con una agenda. Evitar citar a la gente sin saber para qué es.
• Respetar el calendario de despachos y reuniones que tiene el personal subordinado programado.
• Apegarse a la agenda. Ser directo y ejecutivo. No tratar puntos adicionales. No “aprovechar” para plantear algo. Dejar eso para las reuniones y los despachos programados.
• Tomar notas y procesarlas como se hace con una reunión ordinaria o un despacho programado según el caso.

Educando a la Secretaria (si es que tiene una)

• Dedique tiempo a enseñarle cómo se trabaja con usted. Ponga reglas claras y que se cumplan.
• Tenga 2-3 contactos en el día (al llegar, luego de almorzar, al salir). Lleve preparado qué desea que se haga (llamadas, documentos, envíos, etc.). No trabaje improvisando. Anote, acumule y trate el asunto en el siguiente contacto.
• Aprenda a no llamarla para cualquier cosa. Y que ella haga lo mismo.
• Dígale cuándo lo puede interrumpir, quién puede hacerlo.
• Enséñele a no pasarle cosas que debe resolver otra área, y que las remita directamente.
• Explíquele cuándo pasar una llamada telefónica, y cuándo esperar al contacto siguiente para consultar cómo actuar
• Dígale que la correspondencia escrita se la haga llegar en los contactos, no cada vez que la reciba.
• Establezca horarios para atender a personas que desean hablar con usted, e implemente un sistema de citas. Que las interrupciones sean mínimas.
• Acuerde con ella un sistema de archivos que ambos entiendan. Usted podrá encontrar un documento en su ausencia, y viceversa.
• Si la Secretaria se equivoca, hágalo ver de inmediato. Aplique las reprimendas y los estímulos de inmediato.

El plan semanal, la lista de cosas pendientes y el bloc de notas

• Sus herramientas básicas de trabajo son pocas: el plan semanal (calendario de eventos programados), su lista de cosas pendientes, su bloc de notas. Son complementarias su agenda (para eventos más allá de la semana actual), su celular y su PC portátil.
• Use formatos sencillo, en papel preferentemente – o electrónico impreso. Es más rápido y se puede usar en la calle.
• En el plan semanal no “rellene” el día con cosas programadas, sino que deje holguras para atender los imprevistos y dar seguimiento a sus listas de cosas por hacer. Trate de cumplir todo lo que coloca en el calendario (o sea, coloque cosas a las que está comprometido a hacer).
• No use el calendario para tomar notas de reuniones o despachos. Para eso es el bloc de notas que se procesa posteriormente y se asigna al proyecto que le corresponde. Un buen plan semanal tiene tachones, breves recordatorios, anotaciones cortas. Es un instrumento de trabajo, que se ensucia a lo largo de la semana.
• Anote todo en su bloc de papel. Tenga el plan siempre visible. Si le llaman a una reunión, o recibe una llamada, esté listo tanto para tomar la nota correspondiente (en el bloc) como para hacer una entrada en el calendario – por ejemplo, para crear una reunión o un evento. Si se acuerda que hay que sacar al perro, anótelo enseguida.
• Vaya haciendo las cosas que están en su lista de cosas pendientes. Recuerde poner allí solamente la acción física siguiente que hay que ejecutar para hacer avanzar cada proyecto. Si la lista tiene muchos tachones y nuevas entradas, tal vez tiene que rehacerla. Lo ideal es no tener muchas cosas, sino una sola acción inmediata por cada proyecto “activo” en el que participa. Una vez hecha, se tacha, se escribe la siguiente acción para ese proyecto, y se decide cuál de todas las acciones de la lista se debe hacer a continuación.

Convirtiendo a un grupo en un equipo

• Los grupos se forman espontáneamente, pero los equipos hay que construirlos. Un grupo no tiene un propósito común, un equipo sí. Un grupo no tiene un líder formal, un equipo sí.
• Los equipos eficientes son balanceados en sus roles y personalidades. Hay gente “productora”, “administradora”, “emprendedora” e “integradora” que se conoce, se trata con confianza y respeto, y conforman una coalición de poder, autoridad e influencia.
• Muchas veces, se requiere apoyo externo para crear un equipo de alto rendimiento.
• Los equipos comparten, tienen metas comunes, y saben trabajar juntos. Se reúnen periódica y eficientemente, y son los principales críticos de su trabajo.
• Se pasa un grupo a un equipo cuando se identifican los objetivos colectivos e individuales y se van alineando, cuando se tienen roles claros, y hay trabajo conjunto. Si alguien no hace su parte, se le hace saber de inmediato.
• Se aplican criterios de calidad dentro del equipo: cada persona trata con excelencia a su cliente interno dentro del grupo, entregando a tiempo y sin errores los insumos que el otro necesita.