LAS TENTACIONES EN LAS QUE CAEN LOS GERENTES

LAS TENTACIONES EN LAS QUE CAEN LOS GERENTES

Tomado de: THE FIVE TEMPTATIONS OF A CEO

 

UN RESUMEN DE POR QUÉ LOS GERENTES FALLAN

El desafío más grande de ser un gerente, a cualquier nivel, es evitar ser atrapado por las complejidades diarias y los asuntos "del negocio." Para combatir esta y otras tentaciones es conveniente adoptar ciertos comportamientos que, si bien no son complicados, resultan difíciles en la práctica. Es más, algunas de estas tentaciones pueden no parecernos amenazas en nuestra vida personal. Pero lo cierto es que, en el rol de líder, estas tentaciones son veneno puro. 

TENTACIÓN 1: DESEO DE PROTEGER EL ESTATUS

El principio más importante que todo gerente debería abrazar es el deseo de producir resultados. Por obvio que parezca, no es algo muy practicado por los directivos de más alto nivel en muchas compañías. Muchos ponen algo por delante de eso, y es la más peligrosa de las tentaciones: el deseo de proteger el estatus que han alcanzado. 

Pero, ¿cómo es posible ser el gerente de una empresa y no ser un maníatico por los resultados? La mayoría de esas personas eran maníaticos antes de lograr la posición actual. Pero una vez que "lo logran", muchos de ellos se enfocan en primer lugar a proteger su estatus. Eso ocurre porque su propósito real siempre fue la ganancia personal. Sin tener adonde más subir, pero sí a donde bajar, una vez que alcanza su "altura límite", se dedican a hacer lo que sea para mantenerse allí. 

Eso hace que los gerentes tomen decisiones que protegen sus egos o reputaciones, y lo que es peor, que eviten tomar decisiones que las puedan dañar. Premian a los que estimulan su ego, en lugar de a los  que producen resultados para la compañía. 

Consejo para los gerentes: hacer de los resultados la medida más importante de su éxito personal, o salirse del puesto. El futuro de la compañía donde ejerce el rol gerencial es demasiado importante para todos los grupos de interés, así que no los tenga rehenes de su ego. 

TENTACIÓN 2: DESEO DE SER POPULAR

Incluso los gerentes que resisten la primera tentación fallan, en este caso porque no hacen que las personas a las que dirige se hagan responsables por los comportamientos que producen los resultados. Esto ocurre porque sucumben a la tentación de querer ser popular. 

Es comprensible que se desee ser querido y apreciado. Pero ese es un problema peligroso para el gerente. El puesto gerencial es solitario. Hay muy pocas personas en la compañía con las que un gerente pasa tiempo considerable, aparte de su equipo gerencial. 

Parte de ese equipo gerencial acompaña al líder desde hace tiempo. Son amigos. Se conocen. No es sorprendente que cuando llega el momento de decirles que no están cumpliendo las expectativas, no respondan bien. 

La evidencia empírica sostiene que un gerente general es más benévolo en las evaluaciones de desempeño que lo que es un gerente funcional con sus mandos intermedios. Y esto no es porque esté muy ocupado o sea negligente, es porque trata de evitar el conflicto con uno de su equipo directo. Es irónico que esos mismos gerentes no duden en llamar la atención o despedir a uno del equipo gerencial cuando sus errores son muy costosos, con lo que se daña la relación definitivamente. Pero los gerentes no son buenos en proveer retroalimentación constructiva o negativa a lo largo del camino. 

Consejo: Trabajar por lograr el respeto a largo plazo de sus subordinados, no por su afecto. No ver al equipo gerencial como un grupo de apoyo, sino como empleados claves que deben mostrar sus compromisos si la compañìa desea tener resultados relevantes. Recordar que ni ellos le van a querer si la compañía fracasa. 

TENTACIÓN 3: DESEO DE TOMAR LA DECISIÓN CORRECTA, DE ESTAR EN LO CIERTO

Incluso los gerentes que resisten la tentación de proteger su estatus y la de ser popular con su equipo gerencial suelen fallar porque aun si están dispuestos a que su equipo gerencial rinda cuentas, no quieren hacerlo porque no piensan que es justo. Esto es porque no han dejado claro qué espera de cada uno de ellos. No hacen esto porque se los impide la tentación de tomar la decisión correcta, de estar siempre en lo cierto. 

Muchos gerentes, especialmente los que son muy analíticos, quieren asegurar que sus decisiones sean "correctas", lo que es imposible en un mundo de incertidumbre e información imperfecta. Con frecuencia, estos directivos posponen las decisiones y fallan en dejar claro qué resultados deben entregar sus subordinados directos. Proporcionan una dirección vaga y dudosa a su equipo gerencial y luego esperan que estos actúen de la manera correcta. Es poco probable que terminen logrando los resultados que finalmente el gerente cree que se deben lograr. 

Consejo: La claridad es más importante que la precisión. La gente aprenderá más del gerente si toma acción decisiva, más que si siempre está esperando por tener más información. Y si las decisiones que se toman en el espíritu de ganar claridad resultan estar equivocadas cuando se dispone de más información, se cambian los planes y se explica por qué. El único costo real para el gerente que se equivoca es que se afecta su orgullo. El costo para la compañía de que un gerente no sea decisivo, es la parálisis. 

TENTACIÓN 4: DESEO DE ARMONÍA

Un gerente puede resistir las tres tentaciones anteriores y aun así, fallar. Es que no se sabe beneficiar de todas las fuentes de información que tiene disponible: su equipo gerencial. Esto le ocurre porque caen en la tentación de desear la armonía. 

La mayoría de las personas, incluyendo los gerentes, creen que es mejor para la gente estar de acuerdo y seguir adelante que estar en desacuerdo y en conflicto. Sin embargo, esa armonía puede restringir el libre intercambio de opinones alrededor de un tema. 

Sin este tipo de conflicto, las decisiones son con frecuencia poco óptimas. La mejor decisión se logra sólo después que se conocen y esatán sobre la mesa todas las perspectivas y conocimientos del equipo. No hay que estar de acuerdo con la opinión de cada persona, pero sí se le debe considerar. Cuando todo el conocimiento disponible está sobre la mesa, tanto la calidad de la decisión es mejor como la confianza que esto genera en el equipo.

Consejo: Tolerar la discordia. Estimular a que los miembros de su equipo de dirección digan sus diferencias, y defiendan sus posiciones con pasión. A veces una reunión tumultuosa es una señal de progreso. Evitar las confrontaciones puede implicar que se dejen de tratar temas que son importantes. Evitar los ataques personales, pero no al punto de evitar un intercambio franco de ideas. 

TENTACIÓN 5: DESEO DE INVULNERABILIDAD

 Aun resistiendo todas las tentaciones anteriores, un gerente puede fracasar porque aun si está dispuesto a cultivar los conflictos productivos, su equipo gerencial no esté dispuesto a hacerlo. Y esto ocurre porque el gerente ha caído en la tentación de querer ser invulnerable. 

Un gerente es una persona con poder. Ser vulnerable ante su equipo gerencial no es algo que le cause gracia. Creen erróneamente que pierden credibilidad si su gente se siente cómoda confrontando sus ideas.
Si una posición clara ante esto, los miembros del equipo gerencial tratarán de inferir la postura del gerente y entrarán en conflicto entre sí solamente cuando es "políticamente correcto." Si el gerente se equivoca, nadie se atreve a decirle.

Consejo: Estimule activamente que los miembros del equipo desafíen sus ideas. Como gerente, ese es el mejor nivel de veracidad que puede dar. El equipo devolverá esto con respeto y honestidad, y con el deseo de ser vulnerables ante sus propios subordinados. 

EN RESUMEN

El gerente que se enfoca más en los resultados que en el estatus, en la accountability más que en la popularidad, en la claridad más que en la certeza, en los conflictos productivos más que en la armonía, y en la veracidad más que en la invulnerabilidad aun puede fallar, pero por la acción de la competencia y los cambios en el mercado, que son cosas que están fuera de su control. 

Al instalar la veracidad, el gerente genera la confianza para sostener conflictos productivos. Estos conflictos le dan confianza al gerente para decidir con claridad. Y la claridad le da la confianza a los gerentes para exigir que los miembros de su equipo sean responsables por sus decisiones y resultados. Y esto es exactamente lo que necesitan los gerentes. 

Por eso, amigo gerente: le aconsejo que elija siempre

• Los resultados por sobre el estatus
• La rendición de cuentas por sobre la popularidad 
• La claridad sobre la certidumbre
• Los conflictos productivos por sobre la armonía. 
• La veracidad sobre la invulnerabilidad.