LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LA COMPENSACIÓN DE VENTAS

Los 7 Pecados Capitales de la Compensación en Ventas.

¿Realmente cree que tiene un buen sistema de compensación?

La compensación de los vendedores es la fuerza motriz de la generación de ingresos. Cada año se gastan más de un trillón de dólares en las fuerzas de ventas, aunque todavía muchas organizaciones están luchando con la administración de los incentivos y los reportes de ventas.

Como resultado, por muy bien diseñado que esté un sistema de incentivos, pierde su impacto entre confusiones, errores, y complicaciones. En realidad, las ventas son un sistema complejo, compuesto por un número de sub-sistemas que interactúan entre sí. Si este sistema está desequilibrado, la administración de incentivos y la generación de reportes va a requerir un esfuerzo manual intenso, con una alta tasa de errores. 

Los principales "pecados" que se cometen en la compensación de los vendedores son: 

1. Diseño poco efectivo del plan de compensación

El diseño del plan de incentivos es la parte más importante del sistema de compensación. La causa raíz más común tras los planes de compensación poco efectivos son la falta de alineamiento, la alta complejidad, y la pobre comunicación. 

La falta de alineamiento ocurre cuando las responsabilidades y los planes no están alineados con los objetivos del negocio. Puede deberse a trabajos mal diseñados, o a no tomar un enfoque de sistemas en la compensación, cuando hay cambios en la estrategia corporativa.
La complejidad puede aparecer de muchas formas. Puede ser por exceso de planes, o reglas muy complicadas para calcular la compensación. Si vemos una fuerza de venta de 100 vendedores con 50 planes diferentes, esto quiere decir que se están diseñando planes casi individuales, y no para el puesto. Estos arreglos introducen una complicación grande en la administración. La complejidad puede aparecer cuando se ponen las cuotas, que no son equitativas, que no se pueden lograr, y que no se comprenden bien.
La comunicación puede ser un gran motivador cuando se hace bien. La buena comunicación de los incentivos de venta incluyen el anuncio de los mismos, el refuerzo por la gerencia local, y una documentación clara y accesible. La comunicación incompleta y ambigua, va a provocar disputas cuando los vendedores creen que pueden alcanzar las metas con un empujón  al final del trimestre o del año. La fuerza de ventas se motiva por un plan simple, que tenga un alineamiento claro con los objetivos de la organización, se comuniquen de manera concisa, y entonces, se refuercen regularmente. 

2. Datos sucios

¿Quién está en éste puesto y cómo se le debe pagar? ¿Quién reporta a quién? ¿Qué cuentas/clientes son parte de cuáles territorios/regiones? ¿Qué productos están ligados a qué categorías? ¿Cuáles son la reglas y las tasas para el cálculo de los incentivos? 

Adicionalmente, hay que mantener datos efectivos para todo lo de arriba de  modo que se pueda tener la historia y hacer cálculos en base a la información existente. Los errores en los datos generan errores en las operaciones. Y un problema mayor con los datos es que estén sucios. Lo ideal es que el departamento de informática pueda registrar todas las interacciones que se tienen con un cliente. 

Cuando estás vendiendo tus productos por medio de un distribuidor externo a quien es cliente de alguien, es muy fácil perder control de la data. Los diseñadores deben enfocar su plan de compensación sobre la data que está disponible y es veraz para evitar pesadillas administrativas. Si se falla al hacer esto, puede aparecer una comisión irreal para la fuerza de ventas. 

3. Un proceso convulso

Una encuesta reciente a gerentes de compensación de vendedores mostró que simplificar las operaciones era una alta prioridad para ellos (70%). Los procesos se complican por políticas obsoletas, sistemas inflexibles, y cambios de alta prioridad a última hora. Cambiar las políticas obsoletas es una de las tareas más importantes. El primer paso para simplificar es entender completamente el proceso, sus cuellos de botella o sus ramas innecesarias. El paso siguiente es tener una conversación valerosa para cambiar el viejo modo de hacer las cosas en busca de un proceso menos recargado. Los procesos complicados o que se han manoseado mucho tiene un impacto muy negativo en los incentivos. En esta situación se puede rediseñar el sistema, llenar la brecha manualmente, o tratar de arreglar el sistema actual. Pero al final, esos sistemas tendrán que ser reemplazados ya que el negocio no puede seguir absorbiendo carga manual. 

A veces aparecen requerimientos de alta prioridad y de último minuto. Tener un proceso claro de cambios, que todos lo entiendan y lo apliquen es un primer paso para poner bajo control esas urgencias de último minuto. Puede ser armar un equipo multidisciplinario, para asegurar que se resuelven las cosas que obstaculizan el proceso y que generan urgencias. Resolver esto rápido y sin poner en riesgo el cumplimiento del sistema.

4. Sistemas con solo dos salidas: cantidad a pagar e información. 

Menos de la tercera parte de las empresas están satisfechas con el nivel de datos sobre los que se montan sus sistemas de recompensas. Los obstáculos que más se citan son la falta de habilidades especializadas y la falta del esfuerzo requerido para conseguir datos confiables. 

Y no basta tener los datos, hace falta informción: los gerentes de venta deben tener la habilidad para interactuar con los resultados desde perspectivas múltiples (datos totales, por región, por producto, etc.) Una sólida plataforma de información tiene la información al día, completa, accesible, y que refleje la experiencia del trabajador de base. 

Los reportes financieros regulares ayudan a minimizar las variaciones contra el presupuesto. Cuando la compensación de ventas procede por varios sistemas, y tiene componentes manuales, puede ser muy difícil hacer bien una proyección de ingresos, dado que el sistema no está de acuerdo con el rendimiento acumulado hasta que es hora de pagar los bonos. La consolidación de los datos de incentivos en una sola plataforma junto con un análisis de las tendencias puede simplificar mucho la elaboración de reportes y la calidad de las proyecciones financieras. Se recomienda comenzar con un KPI (Indicadores Claves de Desempeño), donde sea fácil llegar a un punto de consenso (como ventas totales), y luego explorar qué más añadir al KPI (territorios, equipos, productos, categorías, información de tendencia, variación vs proyecciones, etc.). Los informes se deben entregar al campo de manera progresiva, no todos de golpe. Al dar versiones iniciales sencillas, y luego ir completando, se puede incorporar retroalimentación del mundo real, haciendo mejor los reportes.

5. Servicio muy pobre a los vendedores. 

Hay que resolver disputas con los vendedores de forma rápida y amistosa, para que se enfoquen a la venta, y entierren sus molestias y frustraciones, de modo que no afecten al cliente. Estar seguros que se analiza pronto la demanda de un vendedor, y que se puede interactuar con él en horas de trabajo. Hay que registrar todas las quejas para identificar puntos de mejora. Y hacer un seguimiento al progreso diario del equipo. Inspeccionar las bitácoras, volúmenes de citas, etc. Así el equipo sabe que conoces lo que hacen, y tienes el dedo puesto en el pulso antes que la realidad te sorprenda.

Dado que el 100% de los ingresos provienen de los vendedores, hay que dar una gran experiencia de servicio a la gente de servicio al cliente. 

6. Ignorar el ROI del incentivo

La cantidad de dinero que se gasta en salarios e incentivos es grande y se debe vigilar bien. Sin un análisis a fondo de dónde se colocan los dólares de incentivos, y cuál es su retorno, es difícil saber y mejorar la efectividad de los incentivos. Sólo el 12% de las compañías miden el ROI de los incentivos. Esto nos puede ayudar a responder cosas como ¿qué incentivos  funcionan mejor con los diferentes segmentos de la fuerza de ventas (nuevos, veteranos, de alto rendimiento)? ¿Qué gerentes desarrollan de forma consistente a estrellas de ventas? ¿Qué productos generan más incentivos? Si bien la cultura y la personalidad influyen, se necesita información monetaria para asignar el presupuesto de gastos de ventas. 

Las herramientas de modelación pueden ayudar a construir proyecciones de ventas para cada componente del incentivo y comparar con los datos reales. Identificar qué grupos responden mejor a qué tipo de incentivos, y buscar cómo lograr el máximo impacto con los mismos. 

7. No proteger la inversión que se hace en los vendedores.

Este es un delito mortal y es uno de los más comunes porque te crea tantos dolores de cabeza que te será difícil tratar con los otros 6. Los departamentos de RH se vuelven locos con la contratación de vendedores,  Hay mucha rotación de personal y eso es pérdida neta de dinero.
¿Por qué se van los vendedores? ¿Cómo retener a la gente talentosa?