MÉTODO PRÁCTICO Y JUSTO PARA PREMIAR EL DESEMPEÑO

MÉTODO PRÁCTICO Y JUSTO PARA PREMIAR EL DESEMPEÑO

NO CASTIGUE AL TRABAJADOR POR LO QUE NO ES SU RESPONSABILIDAD, PERO MEJORE CONTINUAMENTE EL RENDIMIENTO DEL SISTEMA. 

POR QUÉ LOS SISTEMAS DE PREMIO SON INJUSTOS

Desde los tiempos de Deming se advirtió que el pago de premios puede ser contraproducente. Si premias que se haga algo, se afectan las actuaciones de las personas por tratar de que lo que se premia, se logre. Esto se vuelve lo más importante, y de hecho, más que hacer bien el trabajo. Todo atajo posible se tomará, y en muchos casos, los resultados serán falsificados. 

Es más, se sabe que los premios solamente resultan efectivos cuando se asocian a tareas aburridas y repetitivas. Cuando esto se trata de aplicar a "trabajadores del conocimiento" (como llamó Peter Drucker a aquél que no tiene que cumplir tareas como un robot, sino que tiene que pensar para actuar), los resultados son contraproducentes: el afán por el premio, que es una motivación extrínseca, ahoga la satisfacción por el trabajo bien hecho, que es una motivación intrínseca. 

Pero, incluso en los casos en que parece recomendable estimular por lograr metas, el sistema suele ser injusto y desmoralizador, principalmente porque

1. No tiene en cuenta la variación normal de toda medición
2. No diferencia entre los límites de especificación y los límites de control 
3. Recurre a valoraciones subjetivas. 

 Como dijo Deming: es una lotería. Uno se gana o no el premio en base a la casualidad, y no porque haya un verdadero esfuerzo en la dirección deseada.

Veamos estos defectos por partes. La mayoría de los gerentes son profesionales y estudiaron estadística básica, no deberían tener problemas de ningún tipo para entender lo que sigue.

NO TENER EN CUENTA LA VARIACIÓN NORMAL 

Toda medición está sujeta a dos tipos de variación: la "normal" y la "anormal". Si se realizan N mediciones de cualquier magnitud X cuantificable (peso, tamaño, cantidad, etc.) en diferentes momentos - por ejemplo, en un mes- se encontrarán valores diferentes de dicha magnitud:

X1, X2, X3, ......, XN

Estas mediciones, tendrán un valor promedio

Xprom

Y una dispersión

DX

Si los valores se distribuyen de forma normal (es decir, siguiendo una distribución normal, o de Gauss), y se toman suficientes valores, el gráfico frecuencias de X será: 

 

Este gráfico será la base para establecer el criterio de "premio" para la variable X. 

Vamos a incorporar la dispersión de los datos al gráfico anterior

 

Ahora podemos decir, por ejemplo, que "todos los valores de X que caen en el intervalo:

 Xprom -Dx< Xi < Xprom + Dx 

están controlados por "causas comunes de variación", y desde el punto de vista estadístico, son iguales. 

De este modo, si la variable X, que es un criterio para premiar, es mejor cuando más alta sea (por ejemplo, peso al destete de un animal), serán sujetos de premio todos aquellos que logren 

Xprom del operario en el mes > Xprom del grupo + Dx 

Así, si un grupo tiene los siguientes valores de X durante un mes:

                                             Xprom del grupo = 11.24 kg y Dx = 0.60 kg, 

el Operario A que logra Xprom del operario en el mes = 12.10 kg sí califica para el premio, mientras que el Operario B (=11.09Kg) y el Operario C (=11.80 kg) no. Además, desde el punto de vista estadístico, el rendimiento del Operario B es igual al rendimiento del Operario C. 

El criterio para elegir el "ancho" de lo que es normal, puede ser 2Dx, o 3Dx, aunque mientras más amplio se haga esa banda, será más difícil lograr el premio, y esto puede resultar poco estimulante. En el ejemplo anterior, si la exigencia de lo que se considera normal pasa a ser 

Xprom del operario en el mes > Xprom del grupo + 3Dx 

el Operario A (X=12.10 kg), no logra ser sujeto del premio porque su rendimiento es menor que el límite superior de la "banda":  Xprom del grupo + 3Dx = 11.24 + (3x0.60) = 13.04 Kg. Bajo estos criterios de lo que es una variación "normal", el Operador A está en el mismo grupo de rendimiento que los operadores B y C, y ninguno clasifica para el premio (pero tampoco ninguno es "mejor" que el otro: el próximo més, B o C pueden tener valores superiores a los que tendrá A). 

Cuando la gerencia establece que el premio es cuando X> 12 kg, por ejemplo, está utilizando una cifra que, como dice Deming, ¿de dónde sale?, y en la que no se tiene en cuenta la variación normal de los datos. 

 

MEJOR PRÁCTICA: Establecer el premio sobre la base de la distribución de frecuencias, teniendo en cuenta tanto el valor promedio de la variable a medir como la dispersión de los datos. Es conveniente tener registros de 2-3 años para "nutrir" de datos el "histograma de frecuencias", que es cómo se llama la Figura 1. 

ADVERTENCIA: Los resultados pueden ser estacionales. Por ejemplo, si no se tienen condiciones apropiadas (por ejemplo, de ganado estabulado, con alimentación y riego asegurados), el valor promedio de los criterios asociados con el peso del ganado (ganancia de peso, peso al nacer, peso de destete, etc.) no serán igual en invierno que en verano. El valor de "premio" debe tener esto en cuenta. 

NO DIFERENCIAR ENTRE LÍMITES DE ESPECIFICACIÓN Y DE CONTROL

Un límite de especificación (LE) es un "deseo" de la gerencia, o del departamento de producción, o de los diseñadores. Puede venir de la mejor práctica, o de cualquier otro criterio razonable. Pero es un límite impuesto al sistema.
Un límite de control, es cómo se comporta realmente el sistema. Los límites de control, por ejemplo, para una banda de -Dx y +Dx vienen dados por

Límite Inferior  de Control (LIC) = Xprom -Dx

    Límite Superior de Control (LSC) = Xprom + Dx

La relación entre estos números se puede apreciar bien en un Gráfico de Control: 

 Si los Límites de Especificación (en la figura siguiente se representan por la línea horizontal roja, con dos marcas, el Límite Superior de Especificación y el Límite Inferior de Especificación)  se establecen sin considerar los Límites de Control, es decir, cómo es es la distribución real de los datos, pueden ocurrir las situaciones siguientes:

Los límites de Especificación caen "por fuera" de la variación de los datos = Proceso incapaz de cumplir las especificaciones.
Los límites de Especificación caen "por dentro" de la variación de los datos = Proceso que cumple las especificaciones, o proceso capaz. 

Una forma práctica de medir esto es comparar LSE-LIE con LSC-LIC en un gráfico, como se explica a continuación.

Veamos un ejemplo. Digamos que la gerencia considera que determinada variable, por ejemplo, un peso, debe variar entre 50 y 90 kg. Esos son los Límites de Especificación:

LSE= 90 kg y LIE = 60 Kg

Este criterio se quiere aplicar para premiar el rendimiento en un proceso cuyos límites de control son

LSC = 83 kg, LIC = 55 kg

Antes de implementar ese criterio es importante tener idea de si el proceso es "capaz" de cumplir con esto. Para ello se calcula la Capacidad del Proceso, según la fórmula presentada arriba: 

Cp = (90-50)/(83-48) = 40/35= 1.14 

El proceso es capaz de cumplir con las especificaciones la mayoría de las veces, aunque un % de los datos va a estar por debajo del límite inferior de peso establecido: 

                                          LIE----------------------------------------------LSE

....40 .......50......55............60..................70.................80......83...........90...............100..................110....

                        LIC  -------------------------------------------- LSC

Si ahora la gerencia "cierra" los límites, por ejemplo buscando más altos valores de peso y los lleva a:

 

LSE= 110 kg y LIE = 80 Kg

es obvio de la figura de abajo que muy, pero muy pocas veces el proceso podrá cumplir con la especificación que le han impuesto. 

                                                                                   LIE-------------------------------------------LSE

...40 .......50......55............60..................70.................80......83...........90...............100..................110....

                         LIC---------------verano-------------------------LSC

Otra situación, muy dramática, ocurre, por ejemplo, si  los pesos reales se deterioran en el verano (por la sequía, por ejemplo), y la gerencia se empecina en mantener los mismos límites más exigentes entonces, independiente de los exordios, premios, o lo que sea, no se obtendrán los valores esperados. 

                                                                                        LIE-------------------------------------------LSE

....40 ............50..................60..................70.................80....x...........90...............100..................110....

             LIC  ---------invierno--------------- LSC

Es obvio, que si esto ocurre, los límites se deberían ajustar a esta realidad, sobre todo porque no es responsabilidad del operario. Lo mismo ocurre si, por alguna razón (falta de energía, de materiales, de recursos, de herramientas, de inversión,  etc.) los operadores no tienen las condiciones para hacer bien su trabajo. 

En los dos casos anteiores, sería un error tomar el valor "ideal" (que puede ser la mejor práctica mundial) y utilizarlo para otorgar premios. 

ENTONCES, ¿PARA QUÉ SIRVEN LOS VALORES IDEALES? 

Los valores ideales son útiles para la gestión del sistema pues indican un objetivo por el que luchar, deseable y, probablemente alcanzable. En sí, pensar en términos de ideales no tiene nada de malo, y de hecho, es más que recomendable. 

El problema está cuando ese pensamiento se enfoca a los sujetos indebidos: los trabajadores. Los trabajadores no pueden cambiar el sistema que produce esos resultados. Ellos no compran la materia prima, no definen los planes, reciben las herramientas (a veces en mal estado), no pueden cambiar el mantenimiento a los equipos, etc. Esas son tareas de la gerencia.

Quién debe trabajar con los ideales, pidiendo, por supuesto, la opinión de los trabajadores y haciéndolos parte del proceso, ES LA GERENCIA.  

El trabajo de la gerencia es mejorar el sistema que produce los resultados, con ayuda de todos, poniendo a todos los que están en el sistema a trabajar SOBRE el sistema, para hacer que los valores promedios sean cada vez mayores (para los indicadores "positivos") o menores (para los indicadores que cuanto más bajos, mejor), y para reducir cada vez más la variación normal, haciendo el sistema más estable y predecible. 

Para ello, la Gerencia debe TRANSFORMAR el sistema. Una buena herramienta de transformación es la Espina de Pescado (o Diagrama de Ishikawa): 

 

Por supuesto, los operarios saben muy bien cómo les afectan los materiales, los métodos, el sistema de medición, los equipos, el entorno, su propio entrenamiento, etc. La gerencia haría bien en preguntarles. Pero, no para montar el sistema de premios, sino para mejorar el sistema como un todo.

En un sistema mejorado, los límites para los premios pueden ser más exigentes.   

 

 RECURRIR A VALORACIONES SUBJETIVAS

No me voy a extender acá, pues todos los lectores saben a qué me refiero: "El evaluado, ¿es colectivista y afable? ¿No le falta el respeto a las autoridades? ¿Tiene buena actitud?" Estas y otras preguntas del mismo corte son las que han generado la mala fama a los sistemas de evaluación. 

En breve resumo mi punto de vista sobre esto: 

1. No confundir sistema de premios con aplicación del reglamento disciplinario. Si alguien comete una falta de respeto, o alguna indisciplina, el canal para resolver eso es aplicar las medidas correctivas y preventivas establecidas. Se puede, sí, definir que si alguien ha sido sancionado en el período por alguna causa disciplinaria, no es elegible para premios. 
2. Los aspectos de puntualidad, asistencia, y permanencia en el trabajo son útiles siempre que se midan de verdad. Si la asistencia la controla el cuidador, no espera que llegue mucha gente tarde. Los datos hay que revisarlos, y valorar si ameritan la pena o no ser parte del sistema de recompensas o mejor tratarlos desde el punto de vista disciplinario. 
3. Enfocar, en lugar de todo esto, a la Ficha del Puesto, y en particular, a las Actividades Claves que debe realizar la persona para lograr los resultados. Si es posible medir objetivamente (mejor aún por el mismo operario), si dichas actividades se están realizando de forma correcta, eficiente, y con calidad, pueden ser incorporadas al sistema de gestión. 
4. El balance entre los diferentes componentes del "premio", debe privilegiar el rendimiento, lo que realmente impacta, y no lo que es más fácil de medir. 
5. El monto del premio no debería ser sustancial con respecto al salario base. Un premio demasiado alto es una tentación para manipular el sistema. Es mejor pagar bien a las personas, de modo que se puedan dedicar a hacer bien el trabajo, y no a alterar todo por tal de cumplir los criterios del premio. 
6. Finalmente, los premios deberían ser escalonados. No es lo mismo un sobre cumplimiento de un indicador en 1%, y ganar el premio, que un sobre cumplimiento del 25% del mismo indicador y ganar el mismo premio.  Si esto pasa, la gente se las arreglará para "ahorrar" de modo que parte del exceso de este mes se le pueda aplicar en el mes siguiente.
7. Si, a pesar de todos los esfuerzos, no se alcanzan buenos resultados, y no hay "dinero para premios", la gerencia debería comenzar por explicar a todos cómo se afectaron sus propios beneficios. Afectar únicamente a los operarios es creer que la gerencia no tiene nada que ver, que no es responsable de lo que ha ocurrido, y que no tiene que sufrir afectaciones por no ver venir el problema, no atacarlo a fondo, no tomar las decisiones correctas a tiempo, y estar por encima del bien y del mal. No es la gerencia que uno quisiera tener, pero muchos la tienen. 

UN MEJOR SISTEMA DE PREMIOS

 

En resumen: 

1. Conozca cómo varían sus datos relevantes a lo largo del tiempo. Registe las mediciones. Asegure que las mismas son fiables. Haga el histograma, mida el promedio, calcule la dispersión. 
2. Sobre la base de la información anterior, considere cuáles deberían ser los límites de especificación, a la vez posibles y exigentes. 
3. Establezca, en base a ello, el sistema de premios. Considere premios escalonados en función del sobre-cumplimiento de los indicadores claves.
4. Ajuste los límites si por causas externas al sistema, y sobre todo, fuera del control de los operarios, hay cambios en las mediciones del punto 1. 
5. Trabaje, incorporando a los operarios, en la mejora sostenida del sistema. Cree un nuevo nivel de rendimiento (modificando los factores que aparecen en el Diagrama de Ishikawa). 
6. Regrese al punto 1. Repita el proceso con límites más exigentes.  

  Y UNO TODAVÍA MEJOR

El modelo actual que siguen muchas empresas para aplicar los premios, no tiene en cuenta la variación de los datos. Esto es propio de la llamada Gestión 1.0, donde el sistema se considera "una máquina de producir", sin tener en cuenta que se trata de un sistema abierto, con participación humana, y sometido a diferentes tipos de afectaciones que están fuera del control de los operadores. Este sistema genera molestias en los trabajadores, y un sentimiento de que no es un sistema justo.  

El modelo que se presenta arriba, que considera los efectos externos sobre el sistema, la acción de miles de pequeñas causas de variación que no son controlables, y su base estadística, es típico de la Gestión 2.0: los sistemas son abiertos, están sujetos a variaciones, y estas se deben de tener en cuenta. El sistema es una entidad social, y puede mejorar con acciones de la dirección que involucren a los trabajadores en el diseño de las mejoras. Este enfoque es más consistente con el método científico y la toma de decisiones basadas en datos. Es fácil de implementar con buenas mediciones, apoyo de la tecnología, una gerencia competente, y un clima laboral apropiado. 

Pero, el modelo anterior, a pesar de todas sus mejoras, parte de un supuesto: que hay una jerarquía que pone las especificaciones y establece los criterios para los premios.  En la Gestión 3.0, esa función SE DELEGA, sí, se delega, a los propios trabajadores. Ellos mismos definen las especificaciones, y los criterios para premiar, con un control por pares, que es mucho más preciso que el que puede ejercer la gerencia o los reportes, y un compromiso colectivo por la calidad. Para llegar a ello nos falta, pero un primer paso puede ser ir al modelo de la Gestión 2.0. Al menos, es más justo.