EL ALERO O EL HOMBRE ALA
Los militares, cosmonautas, submarinistas,
y los miembros de muchas profesiones de alto riesgo se entrenan una y otra vez
como equipo antes situaciones realistas para lograr acciones, respuestas y
apoyos sin siquiera tener que pensar en ello.
- Un samurai japonés practicaba sin cesar el uso de la espada hasta que se convirtiera en una "extensión del brazo".
- Un jugador de profesional de fútbol americano duerme con la pelota apretada al antebrazo.
Estas prácticas son las que facilitan la
decisión y la acción rápida.
Para el caso de los aviadores militares
eso se extiende más allá de sus habilidades personales, para lograr que todo el
escuadrón actúe como un ente único. Sobre esto trata el concepto del
"hombre ala". Esto lo entienden los militares de una forma que nunca
podrá ser apreciada por los civiles. De hecho, los aviadores inventaron el
concepto.
Los pilotos militares son los que con más
frecuencia vuelan múltiples aeronaves en formación cerrada. En toda formación
aérea hay un líder. Todos los demás en esa formación se llaman "hombres
ala" o "aleros" por su posición respecto al líder. Esta posición
se estudia cuidadosamente para que siempre puedan ver al líder y seguirlo en
las complicadas maniobras de la formación. Hay muchas configuraciones para las
formaciones (cola, escalón, punta de dedos, etc.), pero en todas las naves y
las tripulaciones que no sean el líder se consideran "aleros".
En un sentido más amplio se podría decir
que en toda formación hay un líder y seguidores. El concepto de hombre ala se
basa en tres características o virtudes: lealtad,
integridad, y compromiso. Estas virtudes son esenciales en condiciones de
combate, pues de ellas depende la vida y el cumplimiento de la misión.
La función primaria del alero es proteger
los puntos ciegos del líder (la llamada posición 6 en punto, o 180 grados del
punto focal del líder).
Como los roles y las responsabilidades
cambian en función de las complejidades de las maniobras o el combate real, los
líderes pueden convertirse temporalmente en aleros y viceversa. En cualquier
caso, quien sea que esté de líder confía sin reservas en que el alero protegerá
sus espaldas. La aplicación efectiva de este concepto se manifiesta en el
conocimiento tácito y la confianza de todo el equipo en que lo demás harán lo
requerido en el momento adecuado. Es este tipo de dependencia extrema lo que
permite que el grupo opere como una unidad, donde cada nave individual
subordina su rendimiento individual y reconocimiento al beneficio de toda la
formación. Este tipo de coordinación es la que permite que una rápida sucesión
una primera nave abra un agujero en una fortaleza y otra haga pasar por el
mismo una bomba guiada por láser.
La transferencia del concepto de
"hombre ala" o "alero" a los entornos no-militares debía
ser evidente, pero con frecuencia no lo es. Tal vez el ejemplo más claro es un
equipo de fútbol americano profesional: se abren huecos en las líneas
contrarias para que un corredor pase por ahí y gane unas yardas; los
recibidores hacen complicadas maniobras para recibir pases; las defensas
protegen al mariscal de los defensores del otro equipo para que pueda iniciar
las jugadas; mientras que el mariscal no necesita mirar ni coordinarse con el
resto del equipo para saber dónde debe lanzar el balón y qué tiempo puede tenerlo
antes que lo derriben. Y todo esto ocurre en menos de cuatro segundos.
El concepto se puede aplicar también a los
negocios. Pero casi nunca esto sucede. Sí, puede ser que en los negocios las
cosas no son de vida o muerte, como en el combate aéreo, pero los negocios
tienen actividades que requieren ser coordinadas como en las operaciones
militares. Entonces, ¿por qué en los negocios abundan los "nichos" y
"feudos" mientras que el combate aéreo sigue siendo un trabajo en
equipo?
La motivación puede ser un factor. Es
difícil lograr esa armonía con gente que no se lleva bien o con los que no se tienen objetivos compartidos. Por
otro lado, cuando uno sabe que puede no llegar vivo al amanecer o anochecer
siguiente, no es difícil tomar interés por lo que hace su compañero, y cómo
interactúa con uno.
No es lo mismo ser líder que ser gerente.
Dado que el refuerzo mutuo no es motivado naturalmente por instintos de
supervivencia en los negocios, instalar esto se convierte en el trabajo del
líder. En esta tarea hay un fuerte componente psicológico que trataremos en
otra ocasión, pero basta decir que los líderes en las situaciones no militares
tienen que dedicar considerable más atención a crear una cultura de refuerzo
mutuo y apoyo que los mandos militares, dado que no cuentan con la motivación
de estar en situación de vida o muerte.
Inculcar la cultura de refuerzo mutuo (el
concepto de alero) en un entorno típico de negocio requiere tener una visión de
sistema respecto al mismo. Especialmente cuando los equipos abarcan varias
áreas funcionales, es absolutamente esencial que todos tengan la perspectiva
mayor del propósito del sistema. En el pasado, ni siquiera los militares eran
buenos en esto. Pero los desafíos y los costos de la no-cooperación les
enseñaron la lección. El concepto de alero para el apoyo mutuo ha estado entre
nosotros por mucho tiempo. Pero esta cultura no se crea de modo espontáneo, ni
en el entorno militar ni en los negocios, aunque es más fácil de promover en el
ámbito militar donde hay vidas por medio. En el mundo civil el concepto de
alero tiene igual potencial, pero requiere mucho más esfuerzo del líder para
lograr esto.
