¿Qué es la "Teoría de las Restricciones"?

¿QUÉ ES LA "TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES"?

EN 1985 Eli Goldratt publicó "La Meta", un libro de gestión escrito en el formato de una novela. Los "expertos" creían que esta combinación no era buena, pero como es usual con los "expertos"", se equivocaron. "La Meta" ha sido y sigue siendo un increíble éxito. Cientos de gerentes de planta se identifican con el héroe, Alex Rogo, el libro se utiliza como texto en centenares de universidades, y es una lectura deseada para todo gerente. Al aplicar los principios que aparecen en "La Meta" se pueden lograr mejoras impresionantes.  

Pero ninguna mejora, no importa cuán grande sea, es suficiente. El rendimiento excelente de una compañía sólo puede proceder de un proceso de mejora continua. Esto parece trivial, pero tiene ramificaciones que no son triviales. 

¿Cuál es el proceso de pensamiento que permite que las personas inventen soluciones simples a problemas que parecen complejos?

La respuesta a esta pregunta viene de comprender la Teoría de las Restricciones, el gran aporte a la administración de Eli Goldratt. 

PRIMERO, ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL SISTEMA?

Tendemos a subestimar nuestra intuición. Intuitivamente sabemos cuáles son los problemas reales, incluso, sabemos cómo se resuelven. Pero no sabemos poner en palabras esa intuición, y al no hacerlo, no podemos convencernos de que lo que sabemos está bien. Si nos nos preocupamos por poner en palabras nuestra intuición, haremos lo opuesto a lo que creemos. 

¿Cómo podemos escuchar nuestra intuición, ponerla en palabras?

Lo primero es entender que todo sistema tiene un propósito. Toda organización (sistema) se crea para algo,  y todo componente de la misma debe ser juzgado por su impacto sobre ése propósito global. Esto implica inmediatamente que, antes de tratar con la mejora de cualquier componente de un sistema, se debe primero definir el propósito global del sistema, así como las mediciones que permitan juzgar sobre el impacto de cualquier componente o decisión local, sobre este propósito global. 

Una vez que esto está definido se pueden seguir dos rutas diferentes: 

• usar la terminología del sistema que se trata de mejorar (los cinco pasos de enfoque) o 
• usar la terminología del proceso de mejora en sí (el proceso de cambio).

Ambas descripciones son útiles, y se deben considerar juntas para no tener una imagen distorsionada. 

TERMINOLOGÍA DEL SISTEMA: LOS CINCO PASOS DE ENFOQUE

¿Cómo diferenciar entre los "pocos vitales" y los "muchos triviales"? La clave está en reconocer el importante rol de las restricciones del sistema. Una restricción es todo lo que sentimos que las siguientes palabras expresan: "todo lo que limita que un sistema logre el máximo rendimiento respecto a su propósito". En la realidad, todo sistema tiene muy pocas restricciones, y al mismo tiempo, cualquier sistema debe tener al menos una restricción (si no fuera así, su rendimiento sería infinito). De modo que el primer paso es intuitivamente obvio

Paso 1: IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Una vez que esto se hace, entendiendo que identificar las restricciones significa también dar prioridad a las mismas según su impacto sobre el propósito del sistema, el siguiente paso se hace evidente. Tenemos que enfocar a esas pocas cosas que son escasas, a tal extremo que limitan el rendimiento de todo el sistema. Así se asegura dar el mejor uso posible a los recursos que tengamos disponibles. O sea, el paso 2 es: 

Paso 2. DECIDIR CÓMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Ahora, que se ha decidido cómo gestionar las restricciones, ¿cómo se deben gestionar todo los demás recursos (la gran mayoría), que no son restricciones? La respuesta es obvia intuitivamente: se deben gestionar de forma que todo lo que las restricciones van a consumir sea suministrado por los recursos que no son restringidos. No tiene sentido gestionar las no-restricciones para que provean más que eso. Eso no ayudaría, puesto que el rendimiento del sistema en general está determinado por sus restricciones. Por eso, el tercer paso es

Paso 3: SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR

Es obvio que hay mucho más espacio para la mejora. Se puede hacer todavía mucho sobre las restricciones. Para cualquier restricción, siempre hay un modo de limitar su impacto, de modo que el siguiente paso también es evidente: 

Paso 4: LEVANTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA

Si se levanta (se trata de eliminar el impacto) la restricción inicial, y se hace lo suficiente, llega un momento en que se resuelve, se "rompe" la restricción y deja de limitar el sistema. Pero, ¿qué ocurre? El sistema está ahora limitado por otra restricción. Por eso, el paso 5 es: 

Paso 5: SI EN EL PASO ANTERIOR SE RESOLVIÓ LA RESTRICCIÓN, REGRESAR AL PASO 1. 

En este paso, siempre hay que añadir "sin dejar que la inercia se convierta en una restricción del sistema." Ocurre que, en cada organización se derivan muchas reglas a partir de la existencia de la restricción. A veces esas reglas son formales, otras son intuitivas. Cuando se elimina una restricción, nadie se ocupa de revisar las reglas derivadas de su existencia, pues tal vez ya no deberían seguir vigentes. De modo, que aunque ya la restricción no existe, el sistema sigue estando limitado por restricciones de políticas. 

Rara vez una compañía tiene restricciones de mercado, pero es muy frecuente que tenga una restricciones políticas de mercadeo que son devastadoras. Es raro ver restricciones de fabricación, pero son frecuentes las restricciones políticas en producción. Casi nunca hay restricciones de proveedores, pero sí políticas de compra que son restricciones. Y casi siempre esas políticas (reglas) fueron lógica cuando se instituyeron. Las causas que las originaron han desaparecido, pero las viejas políticas siguen válidas. 

El proceso general, usando la terminología del sistema que se desea mejorar, es: 

1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema. 
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Levantar las restricciones del sistema. 
5. Si en el paso anterior se rompe una restricción, regresar al paso 1, sin permitir que la inercia provoque una restricción del sistema. 

Como se dijo arriba, la única forma de no causar distorsiones severas es describir el mismo proceso, pero esta vez utilizando la terminología del proceso de mejora en sí. 

TERMINOLOGÍA DEL PROCESO DE MEJORA: EL PROCESO DE CAMBIO

Todo gerente está abrumado de problemas, o como también se les puede llamar, oportunidades de mejora. Las personas tienden a tomar las acciones correctivas que saben tomar, pero no se concentran necesariamente en el problema que se debe resolver y en las acciones que se necesitan para ello. Así, si un proceso de cambio va a ser efectivo, lo primero que hay que identificar es 

QUÉ SE DEBE CAMBIAR

En otras palabras, la primera habilidad que debería requerirse de un gerente es ser capaz de identificar los problemas claves: esos pocos problemas que, de resolverse, tendrían un impacto mucho mayor que ir resolviendo un problema pequeño tras otro, creyendo con ello que se está haciendo el trabajo. 

Una vez que se ha identificado un problema clave, no hay que saltar de inmediato a pensar cómo resolverlo. Primero hay que aclarar 

HACIA QUÉ CAMBIAR

De otra forma, la identificación de los problemas claves sólo conducirá a la organización al caos y al pánico. Así, se debe requerir que un gerente sea capaz de construir soluciones prácticas, sencillas. En el mundo actual, tan amante de las cosas sofisticadas, esta es una capacidad bastante rara. Si embargo, hay que insistir en ello, pues una y otra vez se ha comprobado que las soluciones complicadas no funcionan, mientras que las soluciones simples pudieran funcionar. 

Una vez que la solución se conoce, y sólo entonces, es que se enfrenta el tema más difícil del proceso de cambio: 

CÓMO CAUSAR EL CAMBIO. 

Las dos primeras preguntas (¿Qué cambiar? y ¿Hacia qué cambiar?) son de tipo técnico. Pero la tercera pregunta (¿Cómo causar el cambio?) es definitivamente psicológica. Sabemos que cambiar una organización lleva años. Es un proceso muy frustrante para algunos y produce demasiadas "bajas", basta revisar los Cinco Pasos de Enfoque para comprender la magnitud del problema: identificar la restricción, explotar, subordinar, elevar, regresar, ...., y hacerlo una y otra vez. 

Para implementar un proceso de mejora continua lo primero que hay que hacer es poner en palabras lo que todos sabemos: 

Toda mejora es un cambio

(Pero no todo cambio es una mejora).  No podemos mejorar algo a menos que lo cambiemos. Y también todos sabemos que

Todo cambio es percibido como una amenaza a la seguridad

Siempre habrá alguien que se sentirá amenazado por el cambio. Ahora podemos concluir que todo el que se sienta amenazado, se resistirá al cambio. 

El cambio genera resistencia emocional

Sólo se puede vencer la resistencia emocional, con otra emoción más fuerte. ¿Qué emoción es la que podría tener ese rol? La que se usa con más frecuencia (pero que no es la más efectiva) es el miedo y la inseguridad.  Se trata de vencer la resistencia inmediata al cambio provocando una inseguridad y temor de lo que va a pasar si el cambio no se hace. Pero, ¿queremos trabajar en un entorno así?

No todos se resisten al cambio: no es una amenaza, por ejemplo, para los que proponen el cambio. La emoción del que propone el cambio es muy poderosa, y tal vez se puede usar para vencer la resistencia de los que se sientan amenazados. ¿Dónde encontrar a estas personas? ¿Cómo inducir a alguien a que invente una solución a un problema predeterminado? Tal vez esto se puede lograr si nos resistimos a dar las respuestas, sino a hacer las preguntas correctas. Todo el mundo es capaz de inventar si se le guía con habilidad. Una forma poderosa de guiar a alguien es haciendo preguntas. 

Se puede resumir el proceso de cambio así

1. ¿Qué cambiar?

     Enfocar a los problemas claves

2. ¿A qué cambiar?

     Construir soluciones simples y prácticas

3. ¿Cómo causar el cambio?

    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 

Cuando se trata de inducir a alguien para que invente una solución a un problema que está bajo su control, el primer paso es asegurar que esa persona considere el problema como propio y como muy importante de resolver. De otra manera, ¿por qué va a invertir energía en resolverlo? Pero para demostrar a alguien que un problema es suyo, ¿cómo proceder?

Hay dos cosas que conspiran contra esta intención: La primera, es la tendencia natural de las personas a reaccionar planteando que "ése no es su problema", o al menos que como no fue causado por él o ella, no puede hacer nada al respecto.  La segunda es que no es fácil demostrar a la persona esto sin resolver el problema e implementar la solución. Tal vez hay que usar ejemplos de cómo otros lo hicieron. Pero eso genera una nueva objeción, bastante común: "aquí somos diferentes".

Hay otra forma de probar cosas, que no descansa en ejemplos, ni en referencias, sino en la lógica intrínseca de la situación en sí. Este método se llama Efecto-Causa-Efecto, y es mucho más poderoso.

La Teoría de las restricciones de Goldratt provee las herramientas para llevar adelante el proceso de cambio, que ahora se puede presentar así: 

1. ¿Qué cambiar?

     Enfocar a los problemas claves

     Método de Causa-Efecto-Causa

2. ¿A qué cambiar?

     Construir soluciones simples y prácticas

     Método de las Nubes de Evaporación

3. ¿Cómo causar el cambio?

    Inducir a la gente apropiada a que inventen tales soluciones. 

   Método Socrático

Estos elementos son el fundamento de la Teoría de las Restricciones. La explicación de estos métodos, sin embargo, es tema de otro día. La teoría tiene un enorme campo de aplicación. El lector interesado puede leer una excelente explicación en http://www.dbrmfg.co.nz/