CASTIGANDO AL QUE MEJORA
(Resumido de las enseñanzas del Dr. E. Goldratt, padre de la Teoría de las Restricciones).
Se realizan cambios en una organización para lograr implementar un proceso de mejora continua en la misma. En entidades "con fines de lucro" sólo hay tres avenidas abiertas para mejorar el rendimiento de una organización: aumentar las ventas, reducir los activos, o reducir los gastos operativos. En lo que se refiere al proceso de mejora continua, no se debe mirar tanto a las mejoras de corto plazo, sino que debemos concentrarnos en las mejoras de largo plazo. Para el largo plazo es obvio que las avenidas de reducir los activos y reducir los gastos operativos tienen un número limitado de oportunidades, ya que no se puede reducir ninguna más allá del valor límite de cero. Las ventas, sin embargo, no tienen limitaciones inherentes y es lo que queremos aumentar.
Así que, sin importar cual sea el proceso de mejora continua que nos interese, el crecimiento en ventas (en realidad en el producto de margen de contribución por la venta neta) es la avenida más importante.
Pero todos sabemos bien que la avenida del incremento en ventas se puede bloquear por cualquier función en la organización. A la larga, todas y cada una de las funciones - mercadeo, ventas, distribución, producción, materiales, ingeniería, o finanzas- pueden bloquear el canal de ventas.
Veamos el caso primero de que al menos una función no esté alineada con el proceso de mejora continua, bien porque esa la gente en esa función no quiere mejorar o porque no sabe cómo hacerlo. En realidad no importa. Lo que importa es el hecho que sólo es cuestión de tiempo para que esa función comience a bloquear la avenida de ventas de toda la organización. Dicho de modo simple, al estar mejorando todas las otras funciones, irán rompiendo progresivamente todas las restricciones a ventas, y sólo irán quedando sin mejorar aquellas que dependen del área que no está alineada. Estas restricciones son las que quedarán limitando todo el rendimiento en ventas.
En tal situación, la presión de la organización irá a la reducción de los activos y los gastos operativos, que son las únicas avenidas que quedan abiertas. Pero no nos engañemos. La magnitud en que se pueden reducir los activos es muy limitada: el inventario de materiales no es usualmente un porcentaje alto de los activos totales; y el resto de los activos no se pueden reducir drásticamente (¿qué vamos a hacer, vender las máquinas y los edificios?) Los intentos por reducir el inventario en proceso y de productos terminados no tienen un impacto directo en reducir los activos totales, pero sí tienen un impacto indirecto muy importante en reducir las ventas.
Así que, en tal caso, la presión irá a la reducción de los gastos operativos, que es la única avenida que queda abierta para la mejora de la organización. Pero, ¿qué significa reducir los gastos operativos? En terminología real, es sólo otro nombre para despedir personas. Las otras oportunidades para reducir los gastos operativos tienen muy poco impacto y usualmente involucran cancelar los pequeños gastos que hacemos para mejorar las habilidades de la mano de obra. Así, la presión por reducir los gastos operativos se traduce, al final, en despidos.
¿Quiénes son las personas más propensas a ser despedidas? Lo más seguro es que no sean las que trabajan ahora en la función que restringe el crecimiento en ventas. Ellos están ahora sobrecargados, pues tiene toda la presión de la empresa encima. Esas personas saldrán de las áreas que hicieron las mejoras más dramáticas. Entonces nos vemos en una situación muy poco placentera: Las funciones que mejoraron más no son capaces de retener a su gente para aportar más al crecimiento en ventas. El crecimiento está limitado por otra función que se apega todavía a los métodos viejos e ineficientes. Y así, al final, nos vemos obligados a castigar al que mejoró.
Del análisis diabólico anterior, es aparente que todas las funciones, todo el equipo gerencial, debe estar a bordo desde el principio. Pudiera ser que comencemos el proceso de mejora bajo una función, para probarnos a nosotros mismos su validez, y armados así con la convicción que emana de buenos resultados, ser capaces de subir a bordo a todo el resto con más facilidad. Esta es, probablemente, la línea de pensamiento que han seguido muchos que están a cargo de áreas de producción y de materiales y que se reportan a una gerencia o división que tiene también responsabilidad por otras funciones. La realidad ha demostrado que las expectativas de subir a bordo a todos debido a los impresionantes resultados de uno son bastante ingenuas.
Se ha encontrado un número enorme de casos donde la cultura de la organización misma lo impide. Un escenario común es el siguiente: un gerente de planta se dirige al gerente de ventas pidiendo que coloque más productos. Esto se hace originalmente porque el gerente de planta quiere más trabajo para su gente. La respuesta convencional a esto es más o menos "¿qué quieres que hagamos, estamos 13% por encima del presupuesto?" En muchas organizaciones estar por encima del presupuesto se considera un crimen, pero en algunos casos sí se han hecho grandes esfuerzos por abrir los canales de venta haciendo estudios de mercado, con mejor segmentación, etc. En casi todos los casos esto ha sido en vano, incluso con el incentivo de pagar mejores comisiones de ventas.
Este fenómeno se ha visto en tan gran escala que no puede ser explicado por las características específicas de las personas involucradas. Suponga que usted es el gerente de producción y que otra persona es el gerente de ventas. En una organización jerárquica ambos están al mismo nivel, y ambos compiten por el puesto de su jefe actual. Ahora, trate de imaginar que usted ha mejorado dramáticamente su área y por algún tiempo lleva poniendo presión al gerente de ventas para que incremente las ventas. Bajo tal escenario, el gerente de ventas se siente criticado. Así, lo que podemos esperar es una reacción defensiva en forma de varias explicaciones de por qué no se pueden aumentar las ventas. Digamos que el gerente de ventas pueda tener éxito en mejorar las ventas, ¿qué impacto tendría eso en producción?
Como producción ha mejorado al grado que no tiene restricciones todo recurso está destinado a trabajar en un equipo que no es la restricción, de modo que usted puede satisfacer todos los incrementos en ventas sin aumentar los gastos operativos. Toda la diferencia entre el precio de ventas y el precio de las materias primas irá directamente a las utilidades. Esto ciertamente es muy bueno para la empresa como un todo, pero no estemos ciegos al hecho que la pequeña mejora que ventas ha logrado se expresa como un gran mejora en sus resultados como producción.
Intuitivamente, el gerente de ventas reconoce que está en una situación en que cualquier mejora que haga por su lado aumenta las probabilidades de éxito de usted. ¿Para qué tendría que matarse haciendo esas mejoras?
Para ser justos, ojalá que esta explicación no fuese cierta, que las personas pusieran lo que es mejor para la compañía por encima de sus propios intereses, y que este problema tuviera otra explicación.
En conclusión, la única forma de incrementar las ventas de modo sostenido es que antes de cualquier función se lance a un viaje de ego, demostrando y alardeando de sus éxitos (y con ello, cavando su propia tumba), antes que alguna función comience a hacer mejoras individuales, todo el equipo gerencial debe estar alineado al proceso de cambio que se desea realizar para lograr un proceso sostenido de mejora.
La pregunta obvia es ¿cómo alinear al equipo gerencial?
Este es tema de otro post.
