Imagine que hay que cruzar un puente inestable, sobre un abismo, en medio de la oscuridad donde no se ve el otro extremo. Sólo los que realmente desean lo que está al otro lado, y que se sientan relativamente seguros y en control, se atreverán a cruzar.
Es la misma situación a la que se enfrenta una persona cuando sus creencias se ven cuestionadas o intenta cambiar.
Influir en las creencias, al igual que influir para que una persona se lance a cruzar el puente, es un acto de LIDERAZGO.
En este Boletín revisaremos las acciones de liderazgo que se utilizan para influir en los cambios de creencias.
Los grandes líderes saben hacia dónde quieren ellos y las personas a las que desea influir.
No es lo mismo “querer” que “necesitar”. Uno necesita comer; pero quiere, por ejemplo, comida vegetariana. Querer tiene que ver con elegir entre opciones.
Querer es una fuerza motivadora que nos impulsa a actuar.
Para cambiar los comportamientos de las personas, el primer paso esencial es entender sus perspectivas, deseos, y creencias. A partir de aquí, es que se pueden diseñar estrategias de influencia.
Luego hay que descubrir las imágenes, palabras, y símbolos que inspiran y motivan a la persona.
Con esta información se diseñan comunicaciones y experiencias que se suman a las existentes para crear sentidos familiares y motivadores.
La mejor forma de hacer que la gente cruzar el puente es proporcionando libertad y guía, no a empujones, El líder envía señales consistentes y familiares para que todo parezca seguro y poco ambiguo, fácil de interpretar y de hacer.
La gente no se lanza a rutas poco familiares a menos que puedan visualizar el estado deseado, es decir, ver el otro extremo del puente.
Los líderes efectivos no usan narrativas negativas (en base al miedo a lo que sobrevendrá si no se hace el cambio), puesto que saben que nadie desea lo que no quiere. Es como dijo alguien: “Cuándo leo sobre el daño que hace la bebida, dejo de leer y sigo bebiendo.”
La esencia de influir en otros es sencilla:
Encender su imaginación dibujando imágenes vívidas, relevantes, de un futuro deseado que los motiva. Involucrar pidiendo su opinión y haciendo que participen en proyectos que les interesen. Hacen que nos sintamos en el centro del asunto, y que hablemos de “nuestra idea, nuestro proyecto, nuestra decisión.”
Los líderes trabajan muy duro en SIMPLIFICAR el proceso de creer, eliminando dificultades y opciones competitivas (por eso Steve Jobs redujo el número de modelos a 4, y podio a cada colaborar las 10 ideas principales a trabajar, y luego las redujo a sólo 3). Al hacer esto, enfocan la atención en lo esencial.
Aún teniendo personas que quieran cambiar, y que se sientan en control de ese cambio, todavía hace falta que se sientan seguras.
La seguridad se va creando dando pasos progresivos en la dirección del cambio. Cuando una persona hace algo en esa dirección, eso se incorpora a sus propias narrativas, y soporta la conformación de una nueva creencia. Por eso los vendedores nos dejan “probar” los productos. La creencia es el resultado de las experiencias y la repetición. Esto hace que nuestras acciones se sientan familiares y seguras.
Los líderes CREAN estas experiencias, aseguran que se vayan dando los pasos a un ritmo no atemorizante.
Y al ir progresando, hacen visibles esos avances. Para ello, celebran victorias tempranas, reconocen, reafirma continuamente que se ha elegido la ruta correcta. Es como iluminar la parte del puente que tenemos que pasar ahora.
Para lograr todo esto, los líderes tienen palabras y actuaciones consistentes con su visión de futuro y sus valores. Ellos mismos son su mejor argumento.
Para un líder, hacer esto no es nada fácil. Tiene que resistirse a los impulsos emocionales, a empujar demasiado, a forzar los cambios. Todo esto no es más que buscar gratificación instantánea y perecedera. El líder se tienen que entrenar en decir NO a estos impulsos y tomar decisiones bien pensadas sobre la base de su visión y valores. Por eso, hay que considerar cuidadosamente el sentido tras cada palabra, símbolo, o acción que el líder haga o diga.
Y finalmente, el líder esconde el “cómo.” Se dedica, en lugar de decir cómo, a construir imágenes mentales para aumentar nuestra energía e instigar el cambio, para que sintamos las experiencias como algo personal y transformador.
Luego, en los boletines siguientes, analizaremos las herramientas operacionales que tiene un líder para influir en los cambios de conducta de las personas.
