RECETA PARA EL DESASTRE

LO QUE NO QUIERE QUE OCURRA EN SU EMPRESA

PODEMOS APRENDER DE LOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Los empresarios podrían aprender de los productores agrícolas exitosos que logran cosechas de alto rendimiento, inmejorable calidad y con costos controlados.  Es el tema del nuevo éxito en ventas de Mike Michalowicz ("THE PUMPKIN PLAN"): "El Plan de la Calabaza." Parece loco, pero funciona.

Sin embargo, comentar este texto será tema de otra entrada de este Blog.
Ahora nos enfocamos a otra cosa: Este autor ha estado pensando que podría ser interesante que todo empresario tuviera en su cabeza la fórmula...para el desastre total de su negocio. Eso permitiría conocer señales que, de no atacarse a tiempo, pudieran ser fatales.
Luego de muchos años de práctica, consulta, y experimentación, Tim ha llegado a la siguiente

FORMULA PARA EL DESASTRE 

1. CONVERTIR TU HOBBY EN UN NEGOCIO

Si eres un cocinero(a) espectacular, la gente piensa que deberías montar un restaurante. Eso es un craso error. Iniciar y sostener un negocio requiere pasión, es algo que te saca de la cama en las mañanas porque no puedes esperar más patra trabajar en eso. Y lo haces todo el día, todos los días, incluso cuando estás tan cansado que no puedes ni acordonarte los zapatos. Eso no es un hobby. El hobby es algo que se hace cuando uno lo desea y que libera energía. Una pasión es algo que te consume, pero que genera tremenda energía.

2. ENRIQUECERSE RÁPIDO

Ocurre cuando te percatas de una tendencia - como el caso del diseño en la web- y saltas a ese tren porque se mira seguro y parece una forma fácil de hacer dinero rápido. O inviertes en un programa milagroso que te va a generar millones en pocos meses. Nada de eso ocurre. Las ideas que realmente te pueden hacer rico rápido son realmente raras, y casi nunca son sostenibles. Sí, algunas cosas de moda asociadas a los medios sociales pueden hacer rico a algunos- la gente apasionada con los medios sociales. Todos los demás van a perder. Cuando sigues tu pasión de manera enfocada, el dinero- y en muchas cantidades- se irá generando con el tiempo. Y cuando comienzas a hacer dinero, estarás delante de la tendencia, no siguiéndola.

3. TRABAJAR MÁS DURO CUANDO LAS COSAS SE PONEN FEAS

 Cuando las cosas comienzan a ir mal, decides trabajar más duro, más tiempo. Y cuando eso también falla, comienzas seriamente a pensar cómo te podrías clonar, de modo que puedas hacer el doble de lo que haces ahora. Parar esto ahora mismo. La mayoría de los emprendedores fallan porque tratan de trabajar más duro, cuando deberían trabajar de modo más inteligente. En lugar de preguntarse, "¿Cómo puedo encontrar una hora extra en mi día para trabajar más?”, es mejor preguntarse, “¿Cómo puedo invertir 10 horas en los próximos días desarrollando sistemas que permitan hacer esto en 10 segundos todas las veces?” Un emprendedor fracasado casi siempre es un emprendedor agotado. Lo emprendedores exitosos tienen sistemas confiables en marcha, que no sólo les permiten hacer más en menor tiempo, sino que también forma la infraestructura de crecimiento de su negocio.

4. ALIMENTAR LO DÉBIL

 Probablemente tenga unos pocos "clientes problema" que le hacen perder mucho tiempo y energía, que es recompensando con pagos tardíos y otras situaciones. Entonces, usted decide dedicar más atención a estos clientes para construir una mejor relación con ellos. No pierda su tiempo. Dedicar sus energías y recursos limitados a arreglar "lo débil"  o hacia las relaciones desafiantes le priva de atender como se merecen a los clientes realmente buenos. Insistir en la atención a los clientes con problemas va a conducir a que se deje de prestar atención a los que no tienen problemas, de manera que en un futuro, todos van a estar insatisfechos. Los negocios suelen comenzar a florecer cuando se dejan ir a los clientes más débiles y se comienza a alimentar a los que son buenos y fuertes.

5. MEDIR LOS INGRESOS DESDE ARRIBA EN LA HOJA DE BALANCE

Si cuando mira los ingresos en las filas superiores de su Hoja de Balance, y lo que ve allí le parece bueno, puede pensar que las cosas están yendo bien. Está entrando dinero al negocio. Equivocado. Los ingresos netos no significan nada si al final del día no tiene efectivo para operar. En lo que necesita enfocar es en el dinero que se queda en la empresa. Uno puede creer que está vendiendo muchísimo, y terminar en pérdidas al final del mes. Conozco una empresa que vendía más de un millón de córdobas mensuales en una marca que representaban, de los cuáles no se quedaban con prácticamente nada.
Creo que esta analogía es apropiada: Un emprendedor fracasado mide el éxito de su día de pesca por cuántos peces puede capturar; un emprendedor exitoso mide su día por cuántos peces puede cocinar.

6. ENFOCAR EN LA BILLETERA

Ocurre cuando todo el tiempo están pensando en el dinero: cuándo puedes obtener de éste cliente, o cuánto ingreso por nuevos clientes puedes conseguir por referidos. Es una mala elección. Cada vez que un emprenededor tiene un foco singular en cuánto dinero puede hacer, es seguro que encontrará formas que conducirán al debilitamiento de su negocio. El foco principal debe estar en agregar todo el valor posible a los clientes. Steve Jobs no estaba pensando en dinero cuando desarrolló su última ronda de productos "sin los que no podríamos vivir." Creo que estaba pensando en "¿Cómo podría hacer un producto que tenga el mayor impacto en la sociedad antes de que me muera?”

Con seguridad, hay otras muchas formas de arruinar un negocio (puede pensar en algunas por usted mismo), pero esta fórmula está más que comprobada. Si la sigue al pie de la letra, para las próximas Navidades no tendrá negocio.
Sobre este tema otros han escrito. Una pequeña muestra son los vínculos siguientes
1.  Siete formas de quebrar una empresa
2.  Diez claves para quebrar tu empresa
3.  Cómo hacer quebrar una pequeña empresa

¡ESTÁ ADVERTIDO!

MAL USO, DESUSO, Y ABUSO DE LOS VALORES

Con frecuencia los valores declarados en una empresa no son más que un cartel colgado en la pared. No se tiene claridad, sin embargo, de las consecuancias destructivas de permitir que esto ocurra. La gente choca contra el cinismo de ver cosas declaradas que ni se parecen a lo que ocurre en la práctica. Esto conduce a la apatía, el resentimiento, y la desconfianza hacia la dirección.
La gente quiere que los VALORES de la empresa sean tomados en serio. Y si ven que eso NO ocurre, concluyen que la organización miente respecto a lo que dice, y que se comporta de manera que contradice abiertamente lo que declara. Sólo la cuarta parte de los empleados en EU cree en firme que pueden aplicar los valores declarados a su trabajo diario. En otro estudio (de más de 1,000 compañías) catalogadas como "Un Gran Lugar Para Trabajar", se revela una fuerte correlación entre los resultados financieros de la compañía y el grado en que los empleados creen que los valores declarados se practican.
Los valores contribuyen a conforma la cultura, y cuando no se usan o se usan mal, pueden minar el rendimiento con una fuerza tóxica. En donde los valores se usan bien ocurre que
1. Los valores se viven desde la más alta dirección hasta las bases.
2. Los valores se basan en la honestidad, y cuando la empresa no vive acorde a ellos, son los líderes los primeros que lo admiten y se ponen a trabajar para componer las cosas.
3. La declaración de valores se usa como punto de partida de un cambio transformacional, no como conclusión de un cambio.
Cuando NO se dan esas tres condiciones, los valores se usan mal y se violan. Y es así como ocurre:

1. Sin rendir cuentas por el cambio, los valores se convierten en un arma para castigar. Cuando se ha fallado en introducir con efectividad los valores en la organización, los valores declarados se mal usan para atacar ("Esta persona no está alineada con nuestros valores"), o para esquivar responsabilidades ("No puede apoyar esta acción porque no veo cómo se relaciona con nuestros valroes"). En ambos casos se liquida la conversación honesta. Cuando se quiere sacar a alguien de la compañía basta con acusarlo de que "no está viviendo los valores."
Rendir cuentas por vivir en la práctica los valores declarados es algo que comienza por los directivos. ¿Están diciendo, actuando, y reforzando de manera alineada con los valores o no? Esto quien mejor puede evaluarlo son los directos de esos jefes. Es una medición independiente que realmente conviene hacer.
Y lo peor es cuando los valores se usan para justificar comportamientos dañinos. Esto acelera mucho la pérdida de credibilidad de los directivos.

2. Sin honestidad, los valores desvian la atención de las conductas equivocadas. Tras un escándalo o un mal comportamiento crónico, es común que se tenga un enfoque renovado en los valores. Si este fallo en vivir los valores declarados se asume con humildad, honestidad, y coraje, lo más probable es que los problema se resuelvan. Pero, si falta honestidad, los líderes simplemente tratan de "parecer" que están decididos a cambiar cuando no es así. Así aparecen "valores" que no lo son en la práctica (urgencia, rentabilidad, diversidad) y que se declaran para oscurecer el problema real que se tiene (falta de proactividad, mala gestión, y discriminación).
Cuando un valor se declara con la intención de hacer que la gente lo cumpla (resolviendo un problema que existe), esto simplemente no ocurre. Es la llamada "Ilusión del Compromiso." Si se quiere valorar la honestidad, hay que plantear honestamente lo que está ocurriendo. Si hay un problema de honestidad, declarar que la honestidad es un valor, la fuente real del comportamiento quedará sin ser puesta al descubierto y no cambiará.

3. La "declaración de valores" realmente ofrece una ilusión del cambio, en lugar de un real inicio del mismo. El difícil trabajo del cambio transformacional debería iniciar con la definición de los llamados "valores nucleares" (o "valores claves"). Pero este suele ser  un tremendo viaje de cambio, con gente reunida por toda la empresa alrededor de pizarras y pancartas discutiendo los méritos de cada valor. Tras eso, viene una campaña masiva de "despliegue" de los valores. La gente es enviada a talleres donde los directivos les cuentan cómo los valores los han ayudado a conformar sus carreras y cómo servirán para diferenciar a la empresa en el futuro. Se reparte información, videos, protectores de pantalla, tarjetas de presentación, y posters con la declaración de los valores. Por meses la gente comienza a creer que las cosas van a cambiar, y que "estamos juntos en esto." Para algunos es la primera señal de esperanza luego de una gran sequía. El efecto destructivo de esto es desvastador. El daño emocional es irreparable.
Es mejor no tener ningún valor declarado, que declararlos mal y usarlos peor.
En las empresas donde hay verdaderas normas culturales, las mismas llevan a los resultados, están conformadas por la estrategia, y generar un fuerte orgullo en la comunidad. La cultura se vuelve entonces una ventaja competitiva, que atrae talentos bien calificados. Los valores que no significan nada debilitan la confianza de los empleados en la organización, su integridad, y su capacidad para competir. Las verdaderas fuerzas que conforman allí los comportamientos son el pesimismo, la cobardía, y la apatía.

Los valores de una empresa deben reflejar lo que hace a la misma única y exitosa. "Es lo que se necesita para tener éxito aquí." Los procesos como la estrategia, selección, recompensas, gestión del rendimiento, y asignación de recursos, deben ser consistentes con los valores declarados y con la acción en la práctica. Si una empresa no está dispuesta a hacer el pesado trabajo de sumergir los valores en las mismas fibras de la organización, y hacer que la gente los viva responsablemente, debía de ni molestarse en escribirlos.