LA GRAN FLECHA QUE ALINEA COMPORTAMIENTOS
UNA POBRE EJECUCIÓN ARRUINARÁ CUALQUIER BUENA ESTRATEGIA
El Gerente General de una importante empresa de publicidad tiene problemas para dormir. Está en una industria donde los cambios son más que rápidos, pero su insomnio no es por preocupaciones de tipo estratégico: Tiene un sólido plan donde se saca ventaja de las nuevas tecnologías, y tanto la Junta como el Equipo Gerencial están alineados alrededor del mismo. De hecho, reorganizaron la estructura de modo que soporte mejor a la estrategia. No, lo que le preocupa al Gerente General son las PERSONAS.
Es que, si bien es complicado es diseñar una estrategia inteligente, es diez veces más complicado hacer que las personas la ejecuten. Y una estrategia mal ejecutada, no importa cuán inteligente sea, es un problema. En general, el desafío estratégico mayor no es el "pensamiento estratégico", es la "ejecución de la estrategia." Si esto se fuera a representar gráficamente sería pasar de acciones individuales y locales desorientadas
a acciones alineadas en la dirección de la estrategia (observar la Gran Flecha que engloba a todas las flechas individuales):
El meollo del asunto es cómo pasar del primer gráfico al segundo. La mayoría de las organizaciones confían en los planes de comunicación para hacer este cambio. Pero, desafortunadamente, la comunicación estratégica aunque la hagas a diario, no es lo mismo que, ni sirve para la ejecución de la estrategia.
Es que el desarrollo de la estrategia y la comunicación se enfoca a conocer algo, mientras que la ejecución de la estrategia tiene que ver con hacer algo. Y la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace es, con frecuencia, enorme. A esto se le puede añadir la necesidad de alinear a todos alrededor de la estrategia y a cooperar, lo que hace el desafío todavía mayor.
(RECUERDEN QUE SHELDON COOPER APRENDIÓ A NADAR POR INTERNET)
La causa por la que la esto es tan complicado reside en que no se trata de un desafío estratégico, se trata de los comportamientos de las personas. Para obtener resultados estelares las personas deben estar hiper-alineadas y totalmente enfocadas a las acciones de alto impacto: las que generan los principales resultados de la organización. Pero, incluso en las organizaciones estables y bien dirigidas, las personas no están alineadas, su foco es demasiado ancho, y trabajan sobre varios propósitos a la vez.
Esto es crítico para las organizaciones que están en entornos que cambian rápido, para las que están siendo agredidas por la competencia, las que tienen nuevo liderazgo, y las que están tratando de cambiar sus viejos paradigmas. En todo momento es crítico enfocar en la estrategia, y la pregunta más importante a resolver sigue siendo: ¿Cómo alinear los esfuerzos de todos y ayudarlos a enfocar a las tareas más importantes para la organización?
Una solución que funcionó para ayudar al GG de la organización mencionada arriba se llamó EL PROCESO DE LA GRAN FLECHA. Esta solución se esboza a continuación.
Definiendo la Gran Flecha
En la empresa en cuestión, con ayuda de consultores calificados, se trabajó con el Gerente General y su Equipo Gerencial para identificar los resultados más importantes que la organización debería lograr en los siguientes 12 meses. En ese caso, su Gran Flecha tenía que ver con crear una estrategia y una ruta para el desarrollo de productos que fuera apoyada por todo el Equipo Gerencial. La parte más difícil de todo esto es definir la cosa más importante, aquello que podría potenciar el logro del resto de la estrategia.
Una vez que se logró definir la Gran Flecha, la misma fue verificada mediante una serie de preguntas. (Si las respuestas a todas ellas son "Sí", es muy probable que la Gran Flecha dé en el blanco):
- ¿Si tenemos éxito con la Gran Flecha se potencia la misión de la organización?
- ¿Apoya la Gran Flecha al logro de los objetivos primarios del negocio, y es, a su vez, apoyada por ellos?
- ¿Definir la Gran Flecha sirve para declarar a toda la organización qué es lo más importante?
- ¿Servirá la Gran Flecha para conducir la ejecución de la estrategia?
- ¿Trabajar sobre la Gran Flecha es el "estirón" apropiado que se necesita?
- ¿Lograr la Gran Flecha es algo excitante para el Equipo Gerencial? ¿Se logra una conexión con ello?
Además de definir con claridad el resultado deseado, se crea también una claridad en los comportamientos más importantes que llevarían a lograr dicho resultado. En la organización mencionada se trataba de colaborar con veracidad y transparencia. Esto se determina respondiendo unas pocas preguntas:
- ¿Qué comportamientos se observan ahora en la organización que dificultan el logro de la Gran Flecha y hacen que sea menos probable su éxito?
- ¿Cuáles son los comportamientos opuestos a esto, que favorecen el logro de la Gran Flecha?
- ¿Qué otros nuevos comportamientos son deseables?
Identificando a las Personas de Mayor Impacto
Una vez que la Gran Flecha está clara, se trabaja con el Gerente General y el Gerente de Recursos Humanos para identificar a las personas que son más esenciales para lograr el objetivo. Esto es algo crítico porque se quiere enfocar los esfuerzos y recursos en las personas que tendrán mayor impacto sobre la Gran Flecha. En el caso de la organización mencionada, se identificaron 10 personas claves, cuyos puestos eran esenciales para proyecto, y que tenían además, la autoridad organizacional y estaban muy bien conectados en la organización. En otros casos, se puede tener más personas en diferentes niveles jerárquicos.
Al pensar en quiénes serían estas personas, es apropiado hacer las preguntas siguientes:
- ¿Quiénes tienen la mayor capacidad para empujar hacia delante la Gran Flecha?
- ¿Quiénes son las personas influyentes en la organización?
- ¿Quienes tienen un impacto grande en el resultado y/o los comportamientos que deseamos lograr?
Determinar en qué se deben enfocar estas personas
Una vez que se definen las personas claves, se trabaja con cada una de ellas y sus gerentes para determinar su:
- Contribución clave para mover hacia delante la Gran Flecha
- La fuerza de pivote que le permitirá hacer sus contribuciones claves.
- La cuestión que si esa persona mejora, impactará más sobre su capacidad de hacer sus contribuciones claves.
Una de las cosas que hace exitoso este proceso es su simplicidad. Es por eso que se define una fortaleza pivote y una cuestión clave. La ejecución de la estrategia necesita tener un foco láser, y uno de los más grandes impedimentos para ello es tratar de empujar con igual prioridad todo el trabajo. La simplicidad requiere tomar decisiones. Elegir qué es lo que tendrá mayor impacto. Y luego asegurar que eso ocurra.
Sesiones de Coaching para mantener el Enfoque Láser
Una vez que se tiene a las personas adecuadas con el enfoque adecuado, los consultores externos pueden hacer sesiones de coaching de 30 minutos con cada uno. El coaching se usa con frecuencia para ayudar a los líderes a mejorar cosas, pero en este caso el enfoque es diferente: es para ayudar a los líderes a mantener el foco sobre su contribución clave a la Gran Flecha. Esas conversaciones solo se enfocan a los patrones de comportamiento más generales que se necesitan para lograr la tarea entre manos.
Colectar y compartir datos
Debido a que se hace coaching sobre diferentes personas, es preciso tanto mantener la confidencialidad con los individuos entrevistados, así como colectar datos respecto a las tendencias y obstáculos organizacionales que enfrentan. Estas tendencias y obstáculos se reportan al Gerente General y al Equipo Gerencial. No se trata de un sondeo de opinión, sino de los obstáculos reales que impiden a las personas claves en la organización hacer sus prioridades más importantes.
Un obstáculo común es la falta de colaboración entre áreas. Con ese insumo, el Gerente General abordó el asunto directamente: sentó en una reunión a la gente clave y hablaron abiertamente del asunto. Eventualmente, el Gerente General inició un proceso entre las áreas funcionales en la Gran Flecha, que incluyó a los líderes de los grupos que no estaban cooperando, se identificó lo que necesitaban lograr para juntos romper las barreras entre áreas y grupos, y cómo debían rendir cuentas de los avances en esto.
Y de esta forma, ése Equipo Gerencial entendió cómo es que se trabaja sobre la estrategia con miras a implementarla con éxito.
