¿INSISTIR O ABANDONAR?

¿INSISTIR O ABANDONAR? 

Se necesitan ambas. 

NO SIEMPRE ES BUENO SER PERSEVERANTE

A todos nos han enseñado que perseverar es bueno, que la FE es seguir avanzando más allá de la lógica. En muchos casos esa es la garantía del éxito. En innumerables ocasiones se abandona el proyecto cuando estaba a un paso del éxito. 

Pero no siempre es sensato perseverar a ultranza. De hecho, la gente más exitosa abandona constantemente lo que no está funcionando. O sea, revisan, ajustan, cambian, y a veces, abandonan.
Como lo dijo HESSE: "Algunos pensamos que mantener las cosas nos hace fuertes, pero a veces es dejarlas ir."

En fin, se requieren ambas posturas: a veces hay que perseverar más allá de toda lógica, y otras veces hay que abandonar lo que no funciona. El problema es ¿cómo saber qué hacer?

A continuación, una forma práctica de analizar y resolver el dilema de insistir vs abandonar.

¿QUÉ TIPO DE FALLO ESTÁMOS TENIENDO?

Si se analiza objetivamente qué tipo de fallo estamos teniendo que nos está impidiendo avanzar, podemos saber qué tipo de acción correctiva es apropiada. Eso suele facilitar la decisión entre insistir - tomando las acciones correctas y haciendo los cambios necesarios- o abandonar el proyecto.  

Hay cuatro tipos de fallos:

1. Tácticos
1. Errores en el "cómo". 
2. Ocurren por la falta de un sistema robusto, por no medir bien, y no atender a los detalles
3. Ocurre cuando se tiene una visión y una estrategia correctas, pero se ejecuta mal.
2. Estratégicos
1. Errores en el "qué"
2. Es cuando la estrategia, aunque bien ejecutada, no es capaz de dar los resultados que se necesitan. 
3. Se sabe por qué se hacen las cosas, cómo hacerlas, y se saben hacer, pero lo que se hace está equivocado. 
3. De Visión
1. Errores en el "por qué."
2. Ocurren cuando la dirección no está clara, la visión no motiva, o no se logra entender por qué se hacen las cosas. 
3. Entonces, aunque se tenga la estrategia correcta, y la misma se ejecute bien, tampoco se obtendrán resultados. 
4. De Oportunidad 
1. Errores de tipo "quién"
2. Falla cuando el entorno no ofrece iguales oportunidades a todos. 
3. Pasa en la sociedad, pasa en los trabajos. 

De los fallos de Oportunidad nos ocuperemos en otra entrada. Ahora no enfocamos a cómo resolver los fallos Tácticos, Estratégicos, y de Visión. Los fallos tácticos son más fáciles de corregir, que los estratégicos, y estos son más fáciles de corregir que los fallos de visión. Esta dificultad no es porque sea más trabajoso mejorar la visión o la estrategia que la táctica(al contrario), sino porque la visión o la estrategia son menos tangibles y en ellas tienen más cabida los egos y las ensoñaciones.

FALLOS TÁCTICOS Y SU SOLUCIÓN

Se puede tener una visión clara y una buena estrategia, pero no saber cómo ejecutarla correctamente. Los fallos de este tipo se resuelven con tres tipos de medidas

1. Mejorar la funcionalidad de los procesos
2. Medir los resultados y las actividades que llevan a esos resultados
3. Revisar y ajustar las tácticas que se han venido usando. 

Como son fallos asociados al "cómo", su lógica de solución está precisamente en mejorar el cómo. Así

1. ¿Cómo es posible que McDonald´s con más de 35 mil tiendas en el mundo tenga una consistencia extraordinaria en su ejecución? Respuesta: Tienen un tremendo sistema para cada proceso. Para cualquier negocio, tener sistemas sólidos es una garantía del éxito repetido. Todo comienza por levantar los procesos, atacar sus disfuncionalidades, y ponerlos "como deben ser."
2. Los objetivos se expresan en metas que hay que lograr en determinado tiempo. Es clave medir cómo se van alcanzando estas metas tanto por indicadores de resultados como de actividad (o sea, aquellas cosas que hay que hacer para obtener el resultado). Normalmente se expresa en indicadores (KPI), tableros de comando, y otras formas de presentar las métricas. 
3. Las tácticas que se han aplicado antes (incluso con éxito), tal vez ya son obsoletas. Lo que antes fue una mala idea, tal vez no lo es ahora. Siempre hay que estar revisando cómo se está haciendo el trabajo. Y se cambia de táctica cada vez que haga falta, sin que ello implique que se está cambiando de estrategia ni de visión. Al mismo resultado por diferente vía.

Recordar que los fallos tácticos, en la mayoría de los casos, están asociados a fallos en los comportamientos deseados de las personas. De nada sirve hacer un esfuerzo en las tres soluciones anteriores si las personsa no hacen lo que deben hacer. Es un buen momento para trabajar los valores, y las normas de conducta.
La mejora continua es atender estas tres acciones de mejora de forma sistemática. Si esto se hace, y se obtienen mejora en los resultados, tal vez hay que seguir insistiendo y no abandonar. NO obstante, hay que revisar los otros dos aspectos que pueden estar fallando: estrategia y visión.

FALLOS ESTRATÉGICOS Y SU SOLUCIÓN 

 Se puede considerar que el fracaso de Walmart para entrar a Alemania fue un gran fallo estratégico.

Los fallos de estrategia se asocian a un QUÉ fallido. La visión puede ser excelente, pero no se tiene claro qué hacer para lograrla. Para arreglar un fallo de estrategia hay que ser ágil en valorar si las ideas están siendo útiles o no, por eso, las herramientas útiles son: 

1.  Lanzar rápido
2. Hacer rápido
3. Revisar rápido

 Ampliando un poco los elementos anteriores, se puede decir que:

1.  Lanzar rápido: nadie sabe a priori qué idea va ser exitosa. Hay que hacer pruebas. Toda la planeación y el diseño es preparatorio para el enfrentamiento con la práctica. Mientras más pronto se pruebe una estrategia, mejor. 
2. Hacer rápido tiene que ver con comprobar las nuevas estrategias de forma barata. Eso permite hacer más pruebas, y si las cosas no salen bien, no perder tanto. Si se invierte mucho tiempo y dinero en una estrategia, resulta más difícil abandonarla, pues se vuelven parte de la identidad de la empresa. Por eso, una vez que la estrategia está razonablemente lista para ser aplicada, pasar a comprobarla rápido, tal vez de forma piloto, y no seguir "mejorándola" teóricamente.
3. Revisar rápido es tener mecanismos para saber, antes que sea demasiado tarde, si la estrategia está funcionando o no. Es no aferrarse a algo que puede no ser lo mejor. Y es, el valor para descartar lo que no está funcionando, o para abandonar del todo el proyecto. 

FALLOS EN LA VISIÓN 

Algunos han tenido sorprendentes y acertadas visiones de futuro, como Julio Verne, que imaginó hace casi 190 años el submarino, las video conferencias, y hasta Internet. (Ver predicciones de Julio Verne)

Pero, a nivel de gestión, son frecuentes los problemas asociados al por qué hacemos lo que hacemos. La visión la definen los líderes. Los fallos de visión tienen que ver con que no se sabe por qué se hace lo que se hace, o porque la visión es egoísta, poco atractiva, o no hace una lectura correcta del futuro deseado. 

Es muy difícil decir qué hacer para resolver un problema de visión. La solución cae "dentro" de la mente de los fundadores y visionarios de la compañía. No obstante, se tienen tres recomendaciones

1. Revisar la visión y los valores personales 

2. Determinar los no negociables 

3. Saber sortear las críticas

Cabe decir que, en este caso, el máximo líder de la empresa debe comenzar por clarificar su visión y valores personales, para ver si están en correspondencia con la visión de futuro de la empresa. Si el líder principal no define su visión, la empresa va a terminar viviendo la visión de otro. Sólo el máximo líder de la empresa es el que puede hacer introspección de sí mismo para esclarecer su propia visión personal, y hacer que esta determine la visión de futuro de la empresa.
Por otro lado, los "no negociables" son las cosas de principio|, dónde no se va a ceder pase lo que pase. De este modo, si el directivo se va a obsesionar con algo, que sea con su visión, no con las formas para lograrla. Junto con tener clara la visión, está tener claro qué no se va a hacer nunca. Entonces, el directivo se aferra a su visión y a sus no negociables. En todo lo demás se puede ser flexible.
Muchos de los fallos parecen ser de visión, cuando en realidad no lo son. Hay muchísimas formas de acercarse a la visión cuando se está dispuesto a ser flexible en los detalles tácticos y estratégicos.
Y las críticas que se reciben suelen ser buenos indicadores de fallos en la táctica y la estrategia, pero rara vez se enfocan a la visión. Si el directivo se compromete a que visión no es negociable, y además, no se rinde ante los problemas, entonces puede navegar por las críticas que se reciben.
Un líder no tiene que disculparse por hacer las cosas que ama, pero tiene que aprendere a lidiar con los que no lo aman.

Conclusión

El gurú del marketing Seth Godin escribió un pequeño libro titulado THE DIP ("EL ABISMO"), dedicado al arte de persistir o abandonar, que es el tema del blog de hoy. He aquí una de sus frases: 

“Es más fácil ser mediocre que aceptar la realidad y abandonar.”
— Seth Godin

 

Para los interesados, revisar este vínculo (EL ABISMO)