HABLANDO DE POLÍTICA EN EL TRABAJO. 

MEJOR NO HACERLO, PERO SI NO TIENES MÁS REMEDIO...

Sabemos que las preferencias políticas, religiosas, y otras son temas propicios a discusiones candentes. En algunas familias, la sabia abuela impide que estos temas sean pláticas en la casa para evitar disgustos y toma de posiciones irracionales. 

CUANDO TE VES FORZADO A HABLAR DE POLÍTICA
En el trabajo se suelen dar situaciones como esta: Su jefe en una reunión hace un comentario bien ácido a favor (o en contra) de algún tema político candente. Usted, como empleado, está totalmente en contra de lo que está diciendo su jefe. 
Tiene muchos deseos de discrepar; pero aprecia su trabajo, sus colegas y hasta su jefe, por lo que quiere permanecer en silencio, aun a riesgo que esto se pueda interpretar que está de acuerdo con lo que se dice (lo que tampoco le gusta). 
Decide permanecer en silencio, y eso puede ser lo más efectivo. Sin embargo, llega un momento en que su jefe, o compañero de trabajo, quiere confirmar que usted, efectivamente, "se ha convertido." Entonces inicia una conversación para que usted exprese en voz alta su punto de vista.
Necesita habilidades para lidiar con una conversación tan desagradable. Si esto no se maneja bien, se corre el riesgo de afectar la relación con colegas que no opinan igual que usted. 
Sin embargo, hay un modo de hacer esto con mucha efectividad. Para los detalles, ver el anexo más abajo. 
Al parecer, los experimentos demuestran que, si no te queda más remedio que "hablar" de tus posiciones políticas, aplicar las cuatro sencillas habilidades siguientes puede hacer que la conversación sea constructiva, incluso agradable. 
Cuando se vea forzado a expresar qué cree, no dude en usar este enfoque. 

CUATRO SIMPLES HABILIDADES PARA COMPARTIR TUS POSICIONES POLÍTICA

1. Foco en aprender

Enfocar la conversación en entender la posición del otro, no en tratar de cambiar su punto de vista. Basta con mostrar curiosidad con qué cree el otro para poder iniciar un diálogo no agresivo. Si el objetivo, por el contrario, es cambiar la creencia del otro, se tiende a usar manipulación, ataques, y coerción. 

"Ya sabes mi posición respecto a éste asunto, pero tengo curiosidad por conocer por qué piensas tan diferente. ¿Estarías dispuesto a conversar sobre el asunto?"

2. Pedir permiso

Luego de establecer el foco en el aprendizaje, se debe pedir permiso para tratar un tema sensible. Puede ser: "No tengo interés en entrar en un debate, ni en cambiar tu posición. Quiero entender por qué nuestros puntos de vista son tan diferentes. ¿Estaría bien si te explico mi perspectiva del asunto?

3. Mostrar respeto

Es clave respetar el punto de vista del otro: "Te aprecio como persona y valoro tu perspectiva. Quiero conocer más. No estoy suponiendo que estoy en lo cierto, ni que estás equivocado."

4. Reforzar lo que es común

Buscar áreas de acuerdo, más que de desacuerdo. Si la conversación se tiende a polarizar, buscar el principio mayor que cubre ambas posiciones, de modo que haya un propósito común aunque dos formas diferentes de lograrlo: "Nuestros puntos de vista son bien diferentes, pero ambos son formas de lograr el mismo objetivo general de. ......"

Puedes usar estas habilidades para navegar con éxito en las conversaciones de política que ocurran en el trabajo (y de hecho, en cualquier parte). Los experimentos continúan para ver la utilidad de estos enfoques en las discusiones de otros temas que no son políticos. 

ANEXO: LOS EXPERIMENTOS REALIZADOS 

Recientemente, en los Estados Unidos se ha pedido a una amplia muestra de posibles votantes que describan las características de las personas "del otro bando." Los calificativos más comunes fueron: enojados, ignorantes, mal informados, racistas, blancos, estrechos, y ciegos. 
Entonces, se procedió a invitar a posibles votantes a un experimento en línea: se pidió a una muestra de casi 4 mil personas que vieran un video de 60 segundos de un "oponente" hablando de alguna medida política de alta sensibilidad (como es en Estados Unidos el tratamiento a los inmigrantes ilegales). 

 El actor del video tenía dos versiones para plantear sus puntos de vista: una totalmente agresiva (por ejemplo, a los que estaban a favor de deportar de inmediato a los inmigrantes ilegales se les hablaba de que eso era inmoral, dañino a la economía, algo realmente inhumano, etc), y otra versión utilizando las cuatro sencillas habilidades que se explicaron más arriba. 
Cuando se le preguntó a los participantes su opinión respecto a la persona que habían visto en el video (en términos de diplomático, conocedor, persuasivo, y agradable), los resultados fueron sorprendentes: 
Cuando el actor utilizó las 4 habilidades que explicamos más arriba fueron evaluados (con respecto al que usó la versión agresiva) como: 
- 5 veces más diplomáticos
- 4 veces más agradables 
- 3 veces más conocedores
- 140% más persuasivos
- 140% con mejor disposición a entrar en un diálogo con él. 
- 180% más probable de poder tener una relación con esa persona.
Para los que no usaron esas habilidades, los observadores tuvieron calificativos como ignorantes, abrasivos, e indeseables. 
Conmocionados por estos resultados, los experimentadores dieron un paso más: tomaron una amplia muestra de posibles votantes y repitieron el experimento, esta vez escuchando al alguien referirse a una posición política con la que estaban totalmente de acuerdo. Los resultados fueron prácticamente iguales. 
O sea, aun cuando se trata de temas en los que estás de acuerdo, la forma en que se expresan las opiniones tiende a afectar las relaciones. 
En conclusión, parece que es mucho más importante cómo se dicen las cosas que si estás o no de acuerdo con lo que la otra persona dice.

(Para más detalles consultar Harvard Business Review; septiembre 14, 2016)

Las empresas requieren de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda

 El liderazgo tiene muchísimo que ver con la ayuda

Supuestamente, los máximos ejecutivos de una empresa deben ser capaces de dar dirección a la misma y, al enfrentarse a un problema, poder explicar a los demás qué hacer. Por eso nos hemos obsesionado con un estilo de liderazgo que asemeja a la relación que tiene un doctor (el ejecutivo) con un paciente (los demás).

Modelo Doctor-Paciente

Un ejecutivo así, ante un problema tiende a actuar como lo hace un doctor con un paciente: 

1. Conocer los síntomas

2. Diagnosticar. 

3. Prescribir.

4. Implementar

Esto puede funcionar, y funciona, en problemas bien definidos, como los problemas técnicos y las situaciones sencillas. Muchos problemas los puede resolver el propio ejecutivo; además, si no tiene el nivel de preparación técnica específica, lo puede ayudar un experto en el tema correspondiente.

La necesidad de un nuevo modelo

En la medida que van aumentando la complejidad tecnológica, la globalización, el ritmo de los cambios, el nivel de participación, y la diversificación de productos y servicios, las situaciones que hay que enfrentar son también más complejas, y requieren más coordinación, talentos diferentes, y otra forma de abordaje.

Esa realidad, cada vez más intensa, hace inoperante el modelo Doctor-Paciente. Ni el ejecutivo es capaz de conocer a fondo la situación, ni los que hacen el trabajo querrán decir de forma veraz y abierta lo que realmente está ocurriendo. 

Muchos de los problemas en las organizaciones provienen de querer aplicar el modelo Doctor-Paciente en condiciones donde no es efectivo. En realidad, se necesita un nuevo modelo de liderazgo para enfrentar este tipo de situaciones: se requiere de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda.

Pedir y ofrecer ayuda no es tan fácil

Los ejecutivos han ejercido por tanto tiempo el rol de "doctor" (que conlleva a establecer una distancia profesional con el "paciente", y a marcar una relación de poder) y están tan impregnados en ese rol, que muchos creen que pedir ayuda es una señal de debilidad, que además, le otorga poder al que se le solicita.

Bajo esta creencia, ni los ejecutivos piden ayuda porque sienten que eso los pone en una posición vulnerable, ni los demás la ofrecen porque se puede considerar como un desafío mal visto a la autoridad del ejecutivo.

Esto no se puede revertir si no cambia el tipo de relación que existe entre el ejecutivo y el resto del personal. 

Creando nuevos niveles de veracidad y confianza

Se necesita un mayor acercamiento entre el ejecutivo y los demás: una relación más "personalizada", donde la veracidad y la apertura van aumentando poco a poco, en la medida que van ocurriendo situaciones que refuerzan que: 

1. El que pide ayuda sepa que el otro no se va a aprovechar de la situación.
2.  El que recibe la ayuda está dispuesto a darla tratando de comprender la situación y lo que le preocupa realmente al que la pide. 
3. Ambos (el que pide y el que da) sean veraces y abiertos en relación al tema de la ayuda, colaborando para encontrar una solución.
4. El que ayuda se enfoque en ayudar, y que no en menospreciar al que la pide, ni dar consejos prematuros, ni tratar de imponer "su solución". 
5. El que pide ayuda colabore para esclarecer la situación, de modo que se resuelva el problema real entre manos. 
6. Ambos pregunten con humildad sobre lo que no conocen, teniendo una curiosidad genuina por entender lo que pasa, un compromiso por ayudarse mutuamente, y un cuidado de la relación entre ambos. 

Al repetir esto una y otra vez, se va generando y reforzando una relación de cada vez más confianza entre el ejecutivo y el resto. Esto se puede aprender con más detalle en el excelente libro de E. Schein "Preguntar con Humildad."

A veces, la ayuda solicitada es "técnica", de modo que el que recibe la solicitud de ayuda puede resolver  la situación actuando como un "doctor". En otras, cuando hay un entorno humano que complica la situación, tiene que actuar como un consultor (que puede ser interno o externo) que ayuda a su "cliente" a resolver la situación. 

El modelo Consultor-Cliente

Esto significa que, para entender lo que ocurre, se requiere que el liderazgo haya creado un clima de trabajo donde: 

1. Exista suficiente veracidad y apertura para que las cosas se digan tal como son.
2.  Las personas se sientan motivadas a decir lo que está ocurriendo, sin temor a represalias.
3.  Las mismas personas, trabajando juntas, sean las descubran qué se debe hacer para seguir avanzando.

Cada vez más, a la luz de los cambios y del tipo de situaciones que se suelen presentar en las organizaciones, este modelo de Consultor-Cliente es más útil que el modelo Doctor-Paciente.

Entonces, un ejecutivo entiende que su liderazgo es lograr que los equipos trabajen en un proceso de ayuda mutua perpetua, sobre la base de sólidas relaciones de veracidad y apertura a lo largo y ancho de la organización. Hay mucho talento dentro de la propia empresa. Un ejecutivo inteligente los forma y utiliza como "consultores internos."

Sugerencias a los ejecutivos

1. Entender que el modelo Doctor-Paciente no es el más útil para tratar con las situaciones organizacionales típicas que enfrentan los ejecutivos. Para estos casos, es mucho más efectivo un modelo Consultor-Cliente.
2. La ayuda efectiva ocurre únicamente cuando ambas partes están dispuestas a dar y a recibir ayuda. Esto requiere una disposición emocional, que implica una relación más personal entre las partes.
3. El valor de tener una mentalidad Consultor-Cliente está en que permite que la ayuda sea efectiva: el foco está en entender la situación, y en crear las condiciones para explorar la misma en conjunto. Esa es una mezcla poderosa.
4. En toda interacción de ayuda, el que hace el rol de "consultor" debe comenzar con la menor cantidad de supuestos posibles, dejando que el que hace el rol del "cliente" conserve tanto la propiedad de la situación, como la decisión de la acción a ejecutar.
5. A lo largo del proceso de solución el "consultor" pide con frecuencia retroalimentación respecto a qué es y qué no es útil. Es una manera de comprobar que el modelo Consultor-Cliente se está usando de forma que es útil para el "cliente" y que lo que se está haciendo está funcionando.

La Gerencia Tiene Que Asumir Su Responsabilidad

A ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí".

La raíz de la mayoría de los problemas 

  

Es hora que los líderes enfrenten con honestidad los hechos brutales de la realidad actual, en particular, por qué la empresa no cumple con sus metas. 

Las explicaciones de por qué las metas no se cumplen, suelen estar equivocadas: problemas de actitud, de calidad, de servicio al cliente… o que su competidor está gastando una inmensa cantidad de dinero para sacarlo del juego. Pero todas esas explicaciones no tocan la verdad brutal: la empresa tiene un problema con su cultura.

Y, si estos problemas no se enfrentan, la cultura se hace aun más inoperante; nadie dice la verdad, nadie se interesa por resolver el problema de fondo. Pero es la responsabilidad del gerente saber por qué realmente está ocurriendo. 

Los gerentes se equivocan al tratar el problema cultural como un asunto de rendimiento de las personas. Los líderes de esas empresas no pueden o no quieren mirar la cultura, y eso por eso se mueven de una iniciativa a otra, cambian la estructura, y escriben nuevos objetivos estratégicos, a los que nadie hace caso.

Ninguna de esas acciones está tratando de reparar lo que realmente está mal. Ningún programa de recompensas  o castigos va a arreglar el problema cultural. Nada se va a componer hasta que no se plantee de frente y claro el verdadero problema.

Pero a ningún gerente le gusta admitir que "tenemos una cultura pésima. Ya nadie quiere trabajar aquí." Prefieren permanecer en negación porque han crecido en la creencia que, si algo va mal, es la falla de alguien. Y temen mucho aceptar que sea la suya propia. 

Diez señales que la empresa tiene un problema de cultura:

1. En la empresa un día es "bueno" cuando se cumple la rutina. 
No discutimos sobre nada, no se trata de mejorar algo, de asumir nuevos riesgos, dejar de hacer cosas que no agregan valor. 

El éxito se define por lo que imponen los de arriba, y los que hacen el trabajo no pueden ponerse sus propias metas, ni decidir cuál es la mejora manera de hacer el trabajo. 

2. La empresa tiene una política y un procedimiento para todo. Cada uno está acostumbrado consultar antes de decidir algo. 

Culturalmente, la empresa se asemeja a una prisión de baja seguridad, y no a una comunidad de colaboradores creativos en busca de un propósito común.

3. Cuando la gente se va, no hay casi discusión al respecto. 

La salida de un empleado, aunque sea brusca e inesperada, no lleva a una conversación donde se pregunte "¿Por qué ocurrió esto? ¿Cómo es la calidad de vida en esa área? ¿Qué deberíamos mejorar? 

Los empleados temen mencionar el nombre de su ex-colega, como si es persona hubiera dejado de existir.

4. El departamento de Recursos Humanos (si es que existe) se dedica temas "duros"

Recursos Humanos se dedica a las reglas y las políticas, la compensación y los beneficios, expedientes, nóminas, y otros temas "duros". 

Los temas "blandos", tales como conflictos, carga de trabajo, balance vida/trabajo, choques entre roles, objetivos/metas en conflicto, y ambiente del trabajo no son del interés de Recursos Humanos. 

Los empleados no van a Recursos Humanos con sus preocupaciones y sugerencias; los jefes, por su parte, ven el trabajo de Recursos Humanos como algo sin relevancia. 

5. Los gerentes pasan su tiempo supervisando más que haciendo coaching o dando retroalimentación a su gente. 

Todos saben que cuando el gerente habla, no puede ser cuestionado. A los "líderes" no le interesa saber lo que piensa la gente, ni entender cómo se sienten. El único mecanismo de RA disponible es la Evaluación del Desempeño una o dos veces al año, con la que no se logra tener una conversación honesta entre el directo y el directivo, ni fomentar la confianza entre ellos.

6. Se le presta gran atención a pequeñas cosas. 

El código de vestir, las horas de llegada y salida, son grandes temas. Nadie habla de la energía tóxica que se respira en la empresa, pero todos la viven. El ausentismo y la rotación de personal son señales muy seguras de una cultura rota.

7. Todo lo que hacen los empleados se quiere medir y evaluar. 

Los se sienten vigilados, no entienden por qué se les miden tantos detalles, ni por qué se les recuerda a cada rato que "si no quieren hacer bien el trabajo, hay muchos más fuera dispuestos a hacer lo mismo, hasta por menos dinero."

8. Los gerentes tal vez conocen la parte técnica del trabajo, pero no tienen ninguna formación en dirección de personas. 

Por eso, y a falta de otra guía, dirigen a ciegas. Nadie está feliz. No se aprende de los errores. Los gerentes no estudian, ¿para qué? (Creen que NO es responsabilidad de ellos). 

9. No hay una buena comunicación interna

Hay planes y proyecciones y estrategias para todo... que no se comunican a las bases. Son frecuentes los malos entendidos y que las cosas no se coordinen entre las áreas.

10. Los empleados no se sienten seguros

Los empleados reciben señales claras de que su permanencia en el puesto está en manos del gerente, y que sus vidas personales son su problema particular. Pero, a pesar de ello, siempre están siendo presionados para que entreguen parte de su tiempo personal en tareas de la empresa. O se les dice siempre: "tus asuntos personales los ves en tu horario libre.”

Lo que se puede hacer

Se  puede resolver fácilmente un problema cultural (aunque puede llevar tiempo)  si la gerencia es capaz de salirse del marco convencional donde el gerente da las órdenes y los empleados las ejecutan. 

No se necesita gran cosa: La solución a un problema de cultura es coraje. 

Lleva a que los líderes estén dispuestos a decir: "Hemos permitido que florezca la cultura actual, que se ha desintegrado a un extremo intolerable. De eso tenemos que hablar, queremos hacerlo y vamos a arreglar este problema."

Es fácil crear veracidad en la empresa: basta que puedas decir, cualquiera que sea tu puesto, lo que creas a ti mismo y a tus colegas. Y que se pueda hablar de manera franca y clara sobre la situación actual, por muy brutal que sea. Sin perder la fe en que se puede resolver, con la participación de todos.

El Gerente Suele ser el cuello de botella

Sólo hay una cosa más desconcertante que alguien que no merece un puesto de gerencia lo logre: que no lo pierda.

LOS GERENTES MICRO-GESTIONAN

Es desconcertante ver la cantidad de gerentes que micro-gestionan. Esto es, que tienen que aprobar, controlar, decidir, y pensarlo todo. No confían en el buen juicio de sus directos. Creen que si delegan pierden el control de lo que pasa, y que las decisiones que se tomen no serán las mejores. 
Un gerente así nunca tiene tiempo, y se convierte en el cuello de botella de la empresa. Si no está, no pasa nada, el mundo se detiene hasta que regrese. 
No forma sustitutos, de modo que cuando el gerente que micro-gestiona abandona la empresa, nadie sabe bien lo que puede hacer o no. 
La raíz de la micro-gestión es la "ilusión de estar en control", así como la falta de trabajo sistemático con los directos para prepararlos a asumir tareas cada vez de mayor nivel de dirección. La micro-gestión es una señal de incompetencia y, lamentablemente, tiene dimensiones de epidemia. 

LOS GERENTES NO COMUNICAN BIEN, PERO CREEN QUE SÍ LO HACEN

Muchos gerentes creen que, porque se "comunican" de forma abundante con sus directos, se  están comunicando bien. Eso le da un sentido de seguridad que resulta ser falso.

 La mayoría de los gerentes hace su comunicación con una especie de "piloto automático", y siguen así hasta que algo sale mal. Entonces la comunicación se vuelve más caliente y urgente, a veces más aguda y efectiva. El gerente se mete más cuando hay problemas.

La mayoría de los gerentes piensa que "todo está bien. Sólo que tenemos muchos fuegos que apagar a diario, y eso nos dificulta tener buenas rutinas: Cada vez que intentas seguir una buena rutina, explota una crisis en algún lado."

Pero esos gerentes no se percatan que están atrapados en un círculo vicioso:  La gestión por piloto automático:

Los pequeños problemas tienen chance de nutrirse y crecer-inevitablemente los problemas explotan- Los gerentes y otros pasan a modo de apagar incendios- Se logra restablecer la normalidad- Se regresa al piloto automático.

SOLUCIÓN: REGRESAR A LOS FUNDAMENTOS 

La solución a esta situación tan común es simple (aunque no es fácil): aplicar los fundamentos (ver más sobre esto aquí):  

1. Al gerente lo miden por obtener resultados y retener al personal apropiado. 
2. Los gerentes deben practicar habitualmente cuatro comportamientos: 
1. Conocer bien a sus directos - Hacer reuniones 1:1 con ellos de manera regular. 
2. Retroalimentar constantemente a cada directo sobre su rendimiento hacia los resultados
3. Exigir más, haciendo uso del coaching. 
4. Delegar trabajo.   

Cuando no se aplican los fundamentos anteriores, se está micro-gestionando.  

¿Por qué los gerentes no practican de manera consistente los fundamentos?

Practicar los fundamentos requiere disciplina y rigor. No es fácil mantener un diálogo  con cada una de las personas a su cargo que sea bien estructurado, con contenido, en reuniones 1:1 regulares y bien orientadas.  Esto es lo se requiere para ejecutar bien los los fundamentos. 

Si un gerente no está haciendo esto, ¿cómo puede decir con base que está "gestionando" a alguien o a algo?

Un gerente tiene poder sobre la carrera y la vida del directo, su capacidad para agregar valor, ganar dinero, y poner la comida en su mesa.  Es una gran responsabilidad. Lo menos que puede hacer el gerente es aplicar los fundamentos.

Si bien lo único que necesita es aplicar los fundamentos, hacerlo bien es más difícil de lo que parece. Los datos demuestran de modo inobjetable: el 90% de los gerentes falla en aplicar los fundamentos.

Un gerente efectivo se concentra en desarrollar las fortalezas de su gente.

Es muy agradable y productivo sentir el impacto tremendamente positivo que se logra cuando el gerente regresa a los fundamentos. 

Nunca eres tan bueno el algo (en cualquier cosa) que no necesites practicar los fundamentos.

Hay una trampa: No es fácil

Las barreras que hacen difícil aplicar los fundamentos son: 

1. Lograr que el gerente haga la transición y aprenda a comunicar bien.

Ir de no mantener diálogos 1.1 de alta estructura y contenido con cada directo a una ejecución regular, es un gran cambio. El gerente se tiene que preparar para ese cambio, tanto personal como profesionalmente. Y tiene que preparar tanto a los que tiene debajo como los que tiene arriba. La clave es una comunicación bien orientada y estructurada, no un bombardeo de información inoportuna e inútil.  

2. El gerente no tiene tiempo 

Esto ocurre sobre todo al principio. Regresar a los fundamentos suele requerir una generosa inversión de tiempo extra. Hay que seguir apagando fuegos, y a la vez, montar el nuevo sistema. Esto hasta que los fuegos se comiencen a reducir y el gerente comience de nuevo a disponer de su tiempo. Pero no será enseguida. Hay que apegarse a la idea y no soltarla. 

3.  El gerente no le ve la utilidad a los fundamentos

Los gerentes tienen muchas prioridades en competencia. Suelen sacrificar por ello las reuniones 1.1 con sus directos. Y prefieren "aprovechar" las muchas reuniones que existen (así como los correos, las llamadas y los contactos) para dar y recibir información, sin comprender que esto es totalmente inoperante para comunicar. Sin mencionar que de vez en cuando sí hay una emergencia verdadera que afecta a todos y los deja atrasados en todo. 

Lo más duro para la mayoría de los gerentes es lograr mantenerse apegados a los fundamentos pase lo que pase. La experiencia demuestra que esto no es fácil, y que hasta el mejor gerente puede olvidarse de los fundamentos cuando está en medio de una crisis fuerte. Y, naturalmente, todos gestionan bajo mucha presión en estos días. 

La mayoría de los gerentes invierte el tiempo en actividades nocivas

La gran mayoría de los gerente invierte su tiempo en 4 actividades nocivas:

1. Yendo a reuniones mediocres
2. Luchando contra una marea de correos
3. Tocando base, gritando al viento: ¿Cómo va la cosa? ¿Todo va bien? 
4. Interrumpiendo y siendo interrumpido. 

 Los gerentes enfrentan desafíos inevitables con mucha regularidad

 

Las investigaciones demuestran que hay problemas que se repiten una y otra vez. Los principales son:

• Discontinuidad en el personal: rotación, movimientos
• Cambios constantes que vienen desde cualquier dirección
• Interdependencia: coordinación con otras áreas.
• Restricciones de recursos: nunca hay recursos suficientes para algo
• Los empleados son humanos: tienen necesidades y cometen errores

¿Qué hacen los mejores gerentes?

Al parecer, cosas muy diferentes al resto. De manera consistente, involucran a cada directo en reuniones 1.1 altamente estructuradas, ricas en contenidos respecto al trabajo a realizar por esa persona. Las cosas van mejor cuando se dejan claras las expectativas y se proporciona una retroalimentación honesta acerca del comportamiento y los resultados. Las reuniones de equipo sólo se usan para lo que son efectivas.

Esto produce buenos resultados.
Los buenos gerentes actúan, bajo la guía de los fundamentos.