¿ES VÁLIDA LA FORMA DE GESTIÓN TRADICIONAL?

CUESTIONANDO LA MANERA EN QUE SE DIRIGE

EL PROPÓSITO ORIGINAL DE LA GESTIÓN

La gestión se inventó - según el experto Gary Hamel - para resolver dos problemas:
1.  Hacer que empleados con pocas habilidades fueran capaces de realizar tareas repetitivas de forma competente, diligente, y eficiente.
2. Coordinar esos esfuerzos de modo que se pudieran producir bienes y servicios complejos en grandes cantidades.

O sea, para resolver problemas de eficiencia y de escala. La solución encontrada fue la estructura jerárquica, la definición precisa de roles, las reglas y los procedimientos.

La gestión tradicional está ampliamente enraizada y vigente en Nicaragua.

En este método de gestión, las empresas se enfocan a generar utilidades para los accionistas, reducir el porcentaje de defectos,  pagar a tiempo a sus empleados, y a cumplir las obligaciones y regulaciones. 

Al inicio, sobre todo después de la escasez que dejan las guerras y por el aumento del poder adquisitivo del consumidor, la demanda era tan alta que prácticamente todo lo que se producía se vendía. Esto fue inmortalizado en la película de Charles Chaplin "En tiempos modernos". 

Este método de gestión produjo impresionantes resultados en la productividad, que desde principios del siglo 20 a la fecha se ha multiplicado por lo menos en 50 veces, según Peter Drucker. 

El sistema técnico - enfocado a las cosas- predomina sobre el sistema social- enfocado a las personas. Taylor introdujo la llamada "administración científica", algo apropiado y pertinente para la situación económica y social del momento. 

Se hicieron populares métodos como la gestión total de la calidad, la reingeniería de procesos, 6 Sigma, las ISO 9000, los métodos ágiles, etc. En todos los casos es paradigma de fondo es que el trabajo es algo que se puede representar totalmente por procesos, flujos, fichas, planes, dejando por fuera a las personas, con sus atributos, emociones, conocimientos, e interacciones, que los hacen únicos tanto a nivel individual como colectivo. Es la creencia que el sistema técnico basta. El sistema social- las personas- se ve como algo que se puede manipular y sustituir fácilmente en caso necesario.

Pero, cada vez más, ese modelo está dejando de ser el más apropiado. ¿Por qué? 

LAS COSAS HAN CAMBIADO. YA LA GESTIÓN TRADICIONAL NO RESUELVE

Ha continuación cuatro dramáticos cambios que ya están ocurriendo, que ya están aquí en Nicaragua, y que todavía hay resistencia a apreciar y aceptar: 

1. Creciente presencia de los trabajadores del conocimiento, a los que no se sabe dirigir

Con el desarrollo de la productividad aparecieron los "trabajadores del conocimiento", que fueron genialmente caracterizados por Peter Drucker. Su principal capital es el conocimiento que poseen. Entre ellos se encuentran los ingenieros, arquitectos, científicos, profesionales, etc. Son los que "piensan para ganarse la vida." 

Progresivamente, las máquinas y las computadoras se van encargando de las tareas rutinarias, de modo que el estilo tradicional de gestión queda relegado a las actividades productivas más primitivas, o que se realizan mejor de manera individual. En las empresas, cada vez es mayor el porcentaje de personas que tienen conocimientos especializados. 

De los trabajadores del conocimiento se espera que identifiquen las situaciones, piensen en los problemas, y generen soluciones. Eso cambia la relación entre el que hace el trabajo y el que está a cargo del mismo.

A los trabajadores del conocimiento no se les puede supervisar, decirles lo que tienen que hacer, cuán rápido deben hacerlo, etc.  O sea, no se pueden dirigir igual que a un operario que hace tareas repetitivas. Muchas veces, lo que hacen es algo que dominan mejor que sus propios supervisores.   A diferencia de un obrero, el trabajador del conocimiento es propietario de sus medios de producción, sus conocimientos, que están en él y se van cuando él se vaya. Este trabajador se identifica con el desafío que tiene por delante más que en su supervisor. Para él, la organización es un recurso donde aplicar lo que conoce. Y no se gana su lealtad simplemente con un buen salario. Este tipo de persona necesita un ámbito adecuado para desarrollarse. Necesita un equipo,  no un jefe.
Aún así, la gerencia debe crear las condiciones para mejorar la productividad del trabajador del conocimiento, lo que constituye un gran desafío.

No se sabe todavía demasiado acerca de cómo dirigir a los trabajadores del conocimiento. Y a falta de algo mejor, los gerentes siguen haciendo lo que saben: gestionar del modo tradicional. Pero esta no es una buena solución: la jerarquía no funciona bien con los trabajadores del conocimiento.  Su principal impacto negativo es todo el talento que se queda sin explotar en las empresas. Y, como se dice, "se puede hacer que un hombre trabaje como un perro, pero no se puede hacer que un perro piense como un hombre." El trabajador del conocimiento puede fácilmente hacer "huelga de mente caída" y no hay manera de descubrirlo. 

Cuando el futuro del negocio depende de la contribución de los trabajadores del conocimiento, dejar talento sin explotar es un problema serio de productividad. 

A pesar de la importante del asunto,  sólo 1 de cada 5 trabajadores del conocimiento está totalmente dedicados y comprometidos con su tarea hoy en día. 

No basta con ofrecer empleo, y ni siquiera con un salario bien pagado. El trabajador del conocimiento quiere, además, que el trabajo le satisfaga, en los que pueda hacer una contribución ahora (no dentro de cinco o diez años). En este sentido, las prácticas de gestión tradicionales  no crean el entorno de realización ni contribuyen a la felicidad del que hace el trabajo, y ése es un serio problema económico, social, laboral y moral.

2. El consumidor ahora está informado y tiene más opciones

Los consumidores ahora ya no pueden ser tratados como ignorantes, o mal informados, o sin otras opciones. Antes las empresas no tenían necesidad de complacer a los consumidores, en gran parte, porque no hacía falta. Había enorme demanda y, prácticamente todo lo que se lograra producir, se vendía.
Los oligopolios controlaban los flujos de información. Sólo había un puñado de canales de TV, con comerciales irritantes e insípidos que la gente no quería ver. Esto funcionó hasta que los consumidores comenzaron a tener acceso inmediato a muchísima información, con lo que cambió para siempre la relación entre el vendedor y el comprador. Ahora, a menos que el cliente esté deleitado, se puede ir a otra parte pues tiene más opciones.
Y cada vez más los clientes saben buscar información en Internet, comparar opciones, ver lo que antes sólo era del acceso del vendedor. Me recuerdo de un familiar comprando un iPhone: el vendedor estaba muy por debajo de él en el conocimiento de todas las características, ventajas, y beneficios del producto. ¿Cómo puede tener éxito un vendedor con estas desventajas?

Ante esta realidad, que ya está aquí en Nicaragua, las empresas tienen que encontrar formas de convertir a clientes pasivamente satisfechos en promotores de sus bienes y servicios. Eso usualmente requiere hacer cosas que se sientan, y que sean lo suficientemente diferentes para que la gente hable de ellas.
Ya no basta eliminar defectos. Los clientes esperan cero defectos. Y si ven alguno, se encargan de decir a muchos que los productos o servicios no son confiables. Deleitar a los clientes es ahora el objetivo primario, por encima de las utilidades, el retorno de la inversión, y la participación en el mercado. Esas cosas siguen siendo importantes, pero son más bien consecuencias de deleitar al cliente. Es preciso que en la empresa todo el mundo sepa con claridad cómo está contribuyendo a deleitar al cliente.

3. Fin progresivo de la división entre trabajo, aprendizaje, y diversión
Desde la Revolución Industrial se afianzó la filosofía reduccionista: para entender y mejorar un sistema, descomponerlo en partes y trabajarlas pos separado. Esta forma de pensar lleva a explicar un sistema describiendo sus partes. Fue extraordinariamente importante para entender sistemas complejos en todos los campos del saber.
Sin embargo, el reduccionismo implica el uso de la lógica formal, de las relaciones causa-efecto, del enfoque a las partes más que a las interacciones entre ellas, y a formas mecanicistas de pensar que no se aplican con éxito a situaciones humanas. Es decir, la incapacidad del reduccionismo para apreciar la complejidad de las interacciones humanas es una de sus grandes limitaciones. Y es una de las razones por las que en la gerencia tradicional se aprecian más los elementos técnicos que los humanos, y que se considere que todo se reduce a políticas, procedimientos, y flujos (de hecho, esta creencia es una de las grandes limitaciones de las ISO 9000).
No se comprende la naturaleza del sistema, y las esencias que se pierden cuando no se presta igual atención a las relaciones entre las partes que a las mismas partes. Pero, las principales propiedades de un sistema - las llamadas "propiedades emergentes"- dependen de la interacción entre las partes. Para más detalles,  hacer clic aquí:  "Un reloj desarmado no da la hora."
Una consecuencia del reduccionismo es la separación del trabajo, el aprendizaje, y la diversión. Por eso, en el trabajo no se suele aprender, y mucho menos divertirse. Y en donde se aprende no se trabaja ni divierte la gente. Tampoco en los lugares de diversión hay aprendizaje o trabajo.
El enfoque humano y moderno a la gestión lleva a que las tres cosas converjan en el lugar de trabajo. Así, la gente puede realizarse y ser feliz mientras trabaja. Aprende, se divierte y también trabaja.

La gestión tradicional, mecanicista y reduccionista no puede concebir esto. No puede entender que los organigramas son un artificio, ni que las personas son complejas, únicas, y NO son máquinas.
Un sistema así de gestión no es capaz de deleitar al cliente. Vive enfrascado en luchas intestinas de egos y poder, y no logra enfocar realmente a lo que importa más ahora: deleitar a los clientes.
La nueva gestión debe asegurar que el trabajo sea una realización personal integral y completa, con un adecuado balance vida-trabajo, y en donde las personas se sientan respetadas, útiles, y en un ambiente apropiado. Sólo así se logrará su compromiso real, sólo así se podrán integrar en equipos para deleitar a los clientes.

4. El sistema ha dejado de entregar
Si bien la infelicidad de los trabajadores y la insatisfacción de los clientes son grandes problemas, la causa raíz de esto es más profunda y menos obvia: en la creencia que la ganancia en productividad se logra concibiendo al trabajo como un sistema que se puede manipular para producir bienes y servicios.
Una vez que se logran producir bienes y servicios, al enfocar en el deleite del cliente aparece un desafío mucho más radical. Producir es algo finito, linear, y bajo el control de la gerencia; deleitar al cliente es diferente, sólo se puede lograr haciendo aproximaciones sucesiva y no es algo que esté asegurado nunca. Lo que gustó hoy, tal vez mañana no gusta. Y, como las expectativas van subiendo, es preciso innovar de modo continuo. La opinión del cliente es muy volátil.
Tampoco funciona la comunicación basada en enviar mensajes a los clientes y en decir a los trabajadores qué deben hacer. Ahora hay que tener conversaciones interactivas con esos actores, usar narrativas auténticas, hacer preguntas abiertas, y estar dispuestos a escuchar de verdad. Ya esto deja de ser una utopía para convertirse en una apremiante necesidad.
Seguimos, sin embargo, pensando que el sistema técnico es más importante que el sistema social, En la creencia que las cosas son más importantes que las personas.

Ya no basta con ofrecer al consumidor productos y servicios sin defectos y a tiempo. Eso es algo esperado. Si no se logra deleitar a los clientes, se irán a otra parte.
Para asegurar crecimiento a largo plazo, la empresas deben lograr que sus clientes sean promotores de los productos y servicios que se les ofrecen. Eso implica buscar constantemente nuevas formas de satisfacer, deleitar y sorprender al consumidor. Implica poner a toda la organización en función del objetivo principal de deleitar al cliente. Esto requiere conocer sus gustos, tendencias, preferencias, y sus necesidades explícitas e implícitas. Esto es demasiado importante para dejarlo en manos de Mercadeo.  Es algo que tiene que estar en manos de los equipos que reiteradamente están en contacto con los clientes.
Esta realidad también exige que la gerencia cree los principios y las prácticas que permitan lograr este objetivo. Pero, ¿sabe hacerlo?

EL SISTEMA ES EL PROBLEMA

El problema central de la gestión está en el sistema implementado (la gestión tradicional) que constantemente restringe la capacidad de contribución de las personas, y prácticamente asegura que los consumidores estén insatisfechos. La gestión actual es como un carro empantanado. No hay forma de sacarlo ileso. Es mejor buscarse uno nuevo.

Hay otras formas de gestionar, que ya se practican y revelan resultados impresionantes.Donde esto se ha implementado,  la gente la pasa bien en el trabajo y mejoran su rendimiento de manera continua. Esta forma emergente de gestionar no sólo es más productiva que la tradicional, sino que libera las pasiones y energías de las personas, de modo que se fomenta un espíritu empresarial agradable y que permite deleitar al consumidor. Entonces los clientes se hacen promotores de los productos y servicios que estas empresas les ofrecen. De hecho, son sus mejores vendedores.
No se logra la productividad trabajando más horas extras, ni con sub-contratos o despidos. Se trata de aplicar un conjunto de principios de forma consistente y creativa.
Sí, deleitar al cliente cada vez implica que sus expectativas sean mayores en cada iteración. Esta espiral positiva sólo se puede lograr innovando de forma incesante para encontrar nuevas formas de deleitar al cliente con productos, servicios, experiencias, tecnologías, y modelos de negocios.
El nuevo sistema, que supera radicalmente a la gestión tradicional, se fomenta en 7 Principios.

LOS PRINCIPIOS

Los 7 Principios se refuerzan en un ciclo virtuoso. La gestión radical comienza definiendo el objetivo correcto: el propósito del trabajo es deleitar al consumidor (no sólo producir bienes y servicios que generen dinero para los accionistas). (Principio 1)

El foco en deleitar el cliente conduce a crear equipos auto-organizados, pues son los que mejor pueden generar la innovación continua necesaria para mantener al cliente feliz.  (Principio 2).

Y como deleitar al cliente es algo que se hace iterativamente, se necesita que los equipos trabajen de esa forma con los consumidores (Principio 3). En cada interacción con el cliente, se le debe agregar valor (Principio 4).

Para lograr esto, los equipos deben ser totalmente transparentes respecto a los impedimentos que tienen para la mejora (Principio 5), lo que permite crear un contexto de mejora continua del equipo (Principio 6).

Un requerimiento básico para los principios anteriores es la comunicación interactiva, auténtica, basada en preguntas abiertas, y la escucha profunda. Sin ella, ninguno de los otros principios va a funcionar.

Cuando se establecen equipos auto-dirigidos y se les apoya con estos principios, ellos solos evolucionan de manera natural a ser equipos de alto rendimiento, mucho más productivos y satisfactorios.

En su conjunto, estos 7 Principios conforman una forma diferentemente radical de gestionar.
Si se piensan bien los principios, se terminan deduciendo las prácticas para implementarlos.  Una idea de las diferencias de este método con la gestión tradicional se puede ver aquí:

(T= Tradicional   R= Radical)

Objetivo:

T: Producir bienes y servicios

R: Foco en deleitar al cliente.

Organización del trabajo:

T: Los individuos reportan a un jefe

R: Trabajan en equipos auto-organizados

Comunicaciones:

T: Restringidas a lo que la gente debe saber

R: Totalmente abiertas respecto a lo que impide el progreso

Mejoras

T: El jefe es responsable

R: El equipo es responsable

Foco competitivo principal:

T: Reducir los costos. Economías de escala

R: Entregar más valor al cliente lo más pronto posible

CONCLUSIONES

Hoy en día, la situación sobrepasa las capacidades del sistema tradicional de gestión. Esto ya está ocurriendo. No se ve, pero las empresas que sigan utilizando la gestión tradicional están muriendo poco a poco sin darse cuenta. No se comprende que la situación ha cambiado, también los trabajadores y los clientes.  No han servido - ni servirán- los parches ni las curas a medias. Se necesita un cambio radical.
En DAG Consultores nos hemos propuesto cambiar la forma en que se gestionan las empresas en Nicaragua. Nuestros esfuerzos con los equipos de gestión apuntan progresivamente en esa dirección. Hay mucho que hacer. !LLÁMENOS!

UNIVERSIDAD PRIVADA.... DE DOCENTES Y DE INVESTIGACIÓN

 "Y me hice maestro, que es hacerse creador." José Martí

(Esta foto es de Ecuador. Allí hay el equivalente al CNEA de Nicaragua)
La Universidad Privada en Nicaragua es una necesidad y un desafío. Es una necesidad porque las Universidades Públicas carecen de capacidad para asimilar a la creciente población con edad universitaria, y tienen, además, otros problemas asociados a su calidad académica, politización, masividad, malas condiciones, etc. que hacen que no sea la opción posible o preferencial de muchos jóvenes. 

Pero la Universidad Privada, a su vez, es un enorme desafío. Los principales retos que enfrenta cualquier universidad privada son: 

1. Sostenibilidad económica
2. Oferta académica diferenciada y de calidad
3. Investigación
4. Infraestructura

Estos cuatro elementos tienen raíces comunes.

1. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

TRISTE REALIDAD:
Ninguna Universidad Privada se puede sostener teniendo como única fuente de ingreso el pago de los aranceles de sus ofertas de pregrado. Si se tratara de cubrir los costos operacionales (pagos a docentes, planilla administrativa, recursos didácticos, gastos corrientes, etc.) sobre la base de aranceles,  las cuotas serían prohibitivas y no habría suficiente demanda de los servicios de esa universidad. 

Pero, hacer "ofertas competitivas" en comparación con otras universidades similares, lleva a reducir costos que no se pueden reducir y a pagar salarios por hora a docentes que no tienen atractivo alguno. De esta manera, los docentes tienen que "migrar" de una universidad a otra prestando sus servicios académicos para ir configurando una entrada económica decente. 

Tampoco alcanza para tener una adecuada estructura administrativa de soporte, ni servicios eficientes de biblioteca, caja, recreación, y mucho menos laboratorios docentes o de investigación. 

Entonces, la universidad se reduce a alumnos, amontonados en aulas de clase (para ahorrar espacios y docentes), y a profesores que, mal pagados, tratan de cumplir con un programa que nadie supervisa, que no está sometido a mejora continua, y que no obedece a ningún modelo educativo que el profesor entienda.

Y no lo puede entender porque ese profesor solo está contratado para impartir clases, no para hacer trabajo metodológico, para dar consultas a los estudiantes, o dirigir a los estudiantes en tareas de investigación y vinculación con la comunidad. 

Las aulas carecen de condiciones, de recursos didácticos, no hay buenas bibliotecas, no hay laboratorios, y los alumnos estudian sobre la base de fotocopias y métodos de "clase magistral", sin tiempo ni interés para innovar o para explorar nuevas formas de aprendizaje.

No hay suficiente actividad de postgrado, en parte porque no hay vínculos con las industrias, no hay profesores con títulos, ni un enfoque efectivo a la educación continua. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR: 
Las universidades privadas podrían generar recursos más que suficientes prestando servicios a la industria, realizando investigaciones de interés a los productores del país, y presentando una sólida oferta de post-grado en todas las variantes; desde la formación a cajeras, jefes de bodega, o supervisores de ventas o producción, hasta entrenamientos a gerentes y técnicos en aspectos que no necesariamente llevan a obtener una Maestría o un Doctorado, pero que sí suplen las carencias de formación profesional que existen en el país. 

Con un enfoque así, se podría ofrecer a los docentes más competentes opciones de ingresos que sean a al vez, atractivas y estén vinculadas a la misma universidad. Un profesor no debería "completar" su salario repitiendo una y otra vez las mismas clases, sino trabajando en investigación, prestación de servicios, y formación de personal de las industrias y empresas relacionadas con su profesión. Y esto lo podría hacer con la seguridad financiera de ser parte de una institución, en lugar de con el riesgo tremendo de ser un trabajador independiente. 

Hay que llevar a la industria la idea que en las universidades están las respuestas a sus problemas de competencia del personal que tienen contratado. Un problema que, lamentablemente, la misma universidad ha contribuido a crear. Y que esas competencias se pueden desarrollar usando métodos activos, realistas, y vinculados a la situación concreta de cada empresa, a costos accesibles y sin interrupciones de las funciones de la persona en su puesto de trabajo.

2. OFERTA ACADÉMICA DIFERENCIADA Y DE CALIDAD

TRISTE REALIDAD: 
¿Se le ocurriría a usted que sus vendedores anduvieran también promoviendo los productos de la competencia? Bien, eso es exactamente lo que ocurre en una universidad cuando el profesor que imparte una asignatura también lo hace en varias universidades más. 

Si esta universidad lograra desarrollar una metodología diferenciada de enseñanza, altamente productiva y enfocada en el aprendizaje del estudiante, y lograra que el profesor la asimilara a cabalidad, corre el riesgo que ese profesor vaya a todas partes usando la metodología aprendida, y con ello, se liquida la oportunidad de tener una oferta académica diferenciada. 

O peor aún, el profesor jamás aprende la metodología de la universidad, pues no le interesa ni tiene tiempo para ella, además no le pagan para que la aprenda y, simplemente, repite una y otra vez su mismo viejo y probado método: la clase magistral, donde el profesor habla y el alumno escucha. 

Por supuesto, la Universidad Privada tiene que trabajar una didáctica consistente con su Visión, Misión, Valores y Modelo Educativo. Pero..., no hay quien lo haga. Las universidades no tienen a esos expertos, y aunque los tuviera, no hay a quien enseñarle esos métodos, salvo a unos pocos profesores horarios (un 10% que la ley exige), que están sobrecargados de todo tipo de tareas, y no siempre son los idóneos para desarrollos de alto nivel en los procesos de enseñanza y aprendizaje. 

Entonces, lo que ocurre es que no existe, ni puede existir una verdadera diferenciación. No hay una metodología de enseñanza que sea consistente con el credo de esa universidad. No hay suficiente trabajo metodológico, ni siquiera los diseños curriculares están revisados a la luz de la visión y misión de la Universidad. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR: 
La universidad necesita personal de talento a tiempo completo que desarrolle la metodología propia de dicha universidad, según su modelo educativo. Un rol clave es el Director Académico, que debe ser el verdadero artífice de la expresión a nivel operativo, en el mero proceso de enseñanza y aprendizaje, de la Misión, la Visión, y los Valores de la Universidad. Una persona que ame profundamente la profesión, que la comprenda y tenga la capacidad para diseñar, experimentar y mejorar continuamente una forma de aprender que sea acorde a nuestros tiempos (con uso de las nuevas tecnologías, con una participación mucho más activa del estudiante y un rol de facilitador del docente, con vínculos tempranos a las actividades de la profesión, contactos claros con las industrias relacionadas, con la vida y con la construcción del carácter del adolescente). 

Unos profesores del ciclo básico que dominen a la perfección la metodología creada, y la practiquen a diario, para ir mejorando su uso y creando la base de conocimientos apropiada. Esos profesores son contratados a tiempo completo, pero no están "reventados" con horas de clases directas ni trabajos administrativos tediosos, sino que son la base para el desarrollo de las líneas de investigación y vinculación con la sociedad y la industria de la universidad. Esos profesores hacen trabajos de consultoría y prestación de servicios a nombre de la universidad por los que reciben ingresos adicionales. Y no tienen que ir a otra parte a completar sus ingresos, sino que viven una excelente experiencia laboral en la universidad y tienen una realización profesional en la misma. 

Además, una red de profesores "exclusivos" que tienen puestos en la producción y los servicios pero que, bajo condiciones de contrato, solamente imparten docencia en la universidad en cuestión. Se puede desarrollar un conjunto de motivadores que faciliten la firma contratos con empresas donde abunden este tipo de profesionales para que se acepte una oferta de esta naturaleza a nivel institucional y se le ofrezca a sus profesionales la posibilidad de ser también profesor universitario: facilidades para los post-grados (lo mismo para impartirlos que para recibirlos), categorías académicas, dirección de trabajos de investigación, realización de trabajos de diploma en la empresa a la que pertenecen, prioridad de estudiantes de pasantía en su empresa, participación en publicaciones, eventos, seminarios de actualización, y elección de su empresa para recibir servicios que presta la universidad o para realizar tareas propias de la universidad. Además, uso de las instalaciones de la empresa, como "laboratorios vivenciales", y participación de la universidad en la solución de los problemas y desafíos que enfrenta su empresa, así como facilidades para el acceso de la empresa a las instalaciones de la universidad. 

De este modo, el ciclo básico estaría cubierto por docentes altamente comprometidos y preparados, que aseguren la retención y el interés del estudiante en los primeros años, y el resto de la estancia en la universidad (hasta concluir la carrera y luego en post-grado) esté a cargo de personas que los vinculan con la industria, que también profesan los mismos valores, y que tienen una relación sobre bases institucionales con la universidad. 

Solo así, y con apoyo de relaciones internacionales con otras universidades y empresas, se podrá lograr una real y verdadera diferenciación de la oferta. Habrá más atracción para el pregrado, y luego un "encadenamiento" productivo de esa persona a su universidad durante toda su vida laboral. 

3. INVESTIGACIÓN

TRISTE REALIDAD: 
Las universidades privadas en Nicaragua no "investigan" porque no tienen con qué, ni con quién, ni saben sobre qué investigar. La universidad tiene una comprensión vaga y teórica del término INVESTIGAR. En realidad, nunca nadie se ha sentado a crear un sistema que merezca recibir el nombre de "sistema de investigación de esta universidad." 

Aparte de lo mencionado arriba (¿qué personas van a dirigir las investigaciones, a incorporar a los estudiantes, y a producir nuevos conocimientos?), y de lo que viene más adelante (¿con qué recursos financieros y de infraestructura/equipos va a investigar la universidad privada?), están otros problemas aun más graves. 

Lo primero es definir qué significa operativamente "investigar" en esta universidad. Muchos que hablan de eso nunca han estado realmente en una investigación, o trabajado en un centro de investigación, o han resuelto cotidianamente problemas a las industrias desde la universidad. Nos llenan de "metodologías de la investigación", impartidas por persona que no tienen un historial demostrable de solución de problemas reales o de generación de nuevos conocimientos. 

En realidad, qué importa ahora si lo descubrió usted o si ya se sabía, lo que importan ahora es que Nicaragua está llena de desafíos y problemas por todos lados, que las empresas, organizaciones, instituciones enfrentan a diario y para los que no cuentan (ni siquiera lo valoran como opción) con el recurso de las universidades privadas. 

A veces me pregunto por qué una universidad no puede crear una empresa consultora como la nuestras (www.dagconsultores.com), que utiliza métodos que no se imparten en las universidades, pero que son prácticas cotidianas en empresas del primer mundo, que son desconocidos para las empresas nacionales, y por las que están dispuestas a pagar. 

O por qué es tan difícil definir una orientación preferencial de nuestras búsquedas para que refuercen el currículo y, a su vez, utilicen lo que se enseña en el currículo para resolver problemas. Seguimos pensando en la publicación científica, en el doctorado, y en millones de dólares de recursos cuando hay opciones viables para investigar ya, utilizando los conocimientos disponibles, aplicando lo que existe a las condiciones de Nicaragua y haciendo uso del recurso más dilapidado de todos: el talento de las personas. 

Haga una prueba. Pregunte a cualquier profesional que conozca, por ejemplo, si sabe lo que es TRIZ (Teoría de Solución de los Problemas Inventivos), o TOC (Teoría de las Restricciones), o cualquiera de sus aplicaciones (a producción, a distribución, a contabilidad, a proyectos), o cómo utilizan la matriz RACI en su empresa, o el CMMI-P para el desarrollo de la gestión humana, por poner algunos ejemplos de las metodologías de trabajo que usamos en DAG a diario. Ojalá que lo supieran. Pero si, sorpresivamente, es así, pregunte si lo utilizan en su empresa, y por qué. Se puede sorprender.

(40 Principios de la Invención, utilizados en miles de patentes creativas. ¿A qué estudiante se le enseñan estas cosas?)

O tome un gran desafío de una empresa y haga una simple pregunta: ¿por qué pasa esto? No va a tener la misma respuesta. ¿Por qué no se tiene la misma respuesta? ¿Cuáles son las posibles explicaciones (hipótesis)? ¿Cómo podemos comprobar si son ciertas o no? ¿Qué experimentos sencillos se pueden hacer? 

De pronto, está investigando. Sin mucho alboroto, sin mucha fanfarria, pero está siendo útil, está aprendiendo, está aplicando, está saliendo de la caja. De nuevo, ¿por qué no hacemos esto en nuestra práctica cotidiana? Por eso mismo no investigamos:  Estamos acostumbrados a dirigir los negocios y actuar en la vida por inercia, como siempre ha sido, sin pensar, sin buscar causas raíces, sin entender realmente lo que ocurre. 

SOLUCIÓN A EXPLORAR: 
No es difícil comenzar a investigar. Tuve la oportunidad a lo largo de mi vida en ver nacer la investigación en Física de Metales en mi Universidad, donde ahora existe un Centro de Investigaciones de Soldadura (CIS), y ver cómo resolver una y otra vez problemas a las industrias, utilizando para ellos las ideas de los mismos estudiantes. También, años después en la Central Nuclear Juraguá, donde nació en CEMEX (Centro Experimental de la Construcción y el Montaje).

(Mis amigos del CIS, donde fui Jefe de Metalografía: los doctores Alejandro Duffus Scott, compañero de toda la vida y Director del CIS , y Rafael Quintana Puchol, Jefe del Laboratorio de Rayos X, al otro señor no lo conozco o no lo recuerdo. Ver sobre el CIS aquí)
Para investigar no hace falta un laboratorio. Hace falta una mente. El laboratorio se crea, se encuentra en la práctica, y finalmente, se puede comprar. Pero, ¿de qué sirve comprar un laboratorio que nadie usará? ¿De qué sirve gastar en equipos que se echarán a perder porque nadie sabe como aplicarlos a resolver problemas? Por eso, para iniciar la investigación hay que comenzar a cambiar las mentes, hay que aprender a tener un "modo de resolver problemas" que usa herramientas que están al alcance de la mano, como el fabuloso método israelita (basado en TRIZ) que se llama ASIT (Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado)

De hecho, tampoco "hace falta" un laboratorio para aprender física y hacer experimentos. Incluso, con clases de Artes Marciales se puede aprender mucho de mecánica y movimiento de los cuerpos sólidos. Cada máquina, cada utensilio, tiene una historia, fue un descubrimiento en su momento, tiene un principio de trabajo, tiene una distribución de fuerzas y campos. ¿Por qué nos encasillamos en un "laboratorio" en el sentido convencional? 

Los problemas a resolver son los que tiene la industria. Pero ¿los conocemos? 

La universidad tiene que conectar a sus docentes y estudiantes con los problemas que tienen los productores y los empresarios. Nadie les está ayudando a resolverlos. ¿Qué estamos esperando? 

Mañana mismo se puede comenzar a investigar.... si tenemos a la persona con ganas y talento para hacerlo. 

4. INFRAESTRUCTURA

La bella Universidad donde estudié y me hice Físico en 1995.
Edificio de Ciencias. Allí teníamos en 1980:
Segundo piso: Laboratorio de Física Molecular, Laboratorio de Electricidad y Electrónica, Laboratorios de Química Orgánica. Laboratorio de Metalografía. Aulas y baños. 
Primer piso. Laboratorio de Difracción de Rayos X, Laboratorio de Análisis Térmico Diferencial, Laboratorio de Espectrometría, Laboratorio de Óptica y Física Nuclear, Laboratorio de Polímeros. Aulas y Oficinas. 
En el edificio Anexo y en el edificio de Ingeniería Mecánica: Laboratorio de Soldadura, Laboratorio de Propiedades Mecánicas. Microscopía electrónica de difracción y de barrido. 
La Universidad es una ciudad. Circulaba una ruta interna. Tenía un ingenio azucarero (que funcionaba), áreas de experimentación agrícola, una conejera, un Centro de Experimentación de Biotecnología de las Plantas, un Centro de Reactivos Furánicos, el Centro de Investigaciones de Soldadura, un Jardín Botánico, un Planetarium, un comedor, una piscina olímpica y otra de clavados, áreas deportivas externas y bajo techo, y muchísimas instalaciones, edificios, etc. 
Una estructura de primer nivel, con maestros de primer nivel, equipos de altísima tecnología. 
Eso era la Universidad Central de las Villas, donde ingresé en 1970 como estudiante, y salí para la Central Nuclear en 1990. 
Edificio del Rectorado, a cuyo extremo está el Teatro Universitario: 

TRISTE REALIDAD: 
Se han hecho esfuerzos en infraestructura, eso es innegable, en casi todas las universidades privadas. Es fácil, una vez que se consigue el dinero. No es así en investigación o en didáctica, no se resuelve firmando un cheque. Pero la infraestructura deja mucho que desear en algunos aspectos: servicios al estudiante, biblioteca, espacios para deportes y recreación, y aulas especializadas. Hay que usar la infraestructura para un propósito (de hecho, para cumplir la misión y la visión de la universidad), por eso no es cualquier estructura, es una estructura intencional, que va más allá de paredes y divisiones y piensa en espacios de aprendizaje de todo tipo. 

¿Dónde estudian los alumnos? ¿Dónde preparan clases los profesores? ¿Dónde son los espacios para crear y generar conocimientos? ¿Cómo se usan los recursos de infraestructura de los aliados estratégicos de la universidad? ¿Cuáles son los recursos virtuales disponibles que no usamos? 

SOLUCIÓN A EXPLORAR: 

Se puede hacer un uso mejor de los recursos pensando en el "sistema ampliado", no sólo en la universidad, sino en todo el complejo de relaciones que la universidad tiene, incluyendo los propios hogares de los estudiantes, en donde se podrían realizar actividades académicas. 

Un ejemplo clásico de sub-utilización de los recursos son los celulares. En algunas partes se prohíbe su uso en clases (algo parecido a como se opuso la iglesia al uso de los tenedores, a los que consideraba una "herramienta del diablo.") 

Pero resulta, por ejemplo, que el celular es un laboratorio de física en miniatura. Hice esta búsqueda en google: "using cell phones as a physics lab" y me salieron cosas maravillosas (VER vínculos en el ANEXO)

O te vas a tu celular y descargas la aplicación "EXPERIMENTOS DE FÍSICA, PUZLE" para ver soluciones creativas haciendo uso de los principios de la física. 

¿Quién dice que no tenemos un laboratorio? ¿No será que falta preparación, imaginación, voluntad y otros ingredientes de la pasión por enseñar y aprender?

Termino con el resumen de un trabajo publicado por mi entrañable amigo y tutor, el Doctor Daniel Codorniú Pujals:

"El desarrollo, utilización y difusión de la ciencia y la tecnología depende de múltiples e

innumerables interrelaciones que, en el contexto actual, determinan como nunca antes,

el desarrollo de la sociedad. Disponer de profesionales con capacidad para evaluar

esas interrelaciones, asumir cambios, enfrentar retos y hacerlos de manera sistemática

e intencionada, o sea, de cuadros técnicos con una actitud innovadora, es una

necesidad impostergable. Lograr esa actitud desde la Universidad requiere incorporar

en la formación curricular y de manera sistémica, nuevas asignaturas, antes solo

consideradas para el posgrado."

El reto de la formación de profesionales innovadores: una experiencia desde el pregrado (PDF Download Available). Available from: https://www.researchgate.net/publication/291614663_El_reto_de_la_formacion_de_profesionales_innovadores_una_experiencia_desde_el_pregrado [accessed May 1, 2017].

Conclusión: 

La universidad necesita "lanzarse" a la creación. Necesita tener gente apasionada por la educación. Y que sea capaz de arrastrar a los estudiantes en una aventura del saber, en contraer un virus por aprender del que jamás se curarán. 
Los dejo disfrutando este video de cómo se puede usar un celular- con el software apropiado- para explicar Mecánica Clásica: 

Pensándolo bien, nunca he puesto una foto mía en el blog. Pues ahí va: 

ANEXO

1. http://physicsbuzz.physicscentral.com/2015/01/your-smartphone-can-do-physics.html
2. http://www.teachhub.com/how-use-cell-phones-learning-tools
3. http://www.rrp.infim.ro/2014_66_4/A30.pdf (MOBILE PHONES IN THE MODERN TEACHING OF PHYSICS)
4.  http://blog.coursera.org/post/57768927679/mooc-physics-with-lab-via-your-mobile-device
5. -The physics of cell phones (http://www.yale.edu/ynhti/curriculum/units/2003/4/03.04.07.x.html)
6. https://itunes.apple.com/us/app/spectrasnapp/id582838193 (Ver las demás aplicaciones de Física)
7. https://writescience.wordpress.com/2013/02/25/rocket-science-in-my-pocket-2/
8. https://arxiv.org/pdf/1211.0307.pdf (Enseñanza de la mecánica clásica con celulares)