SISTEMAS POR DOQUIER
El mundo en que vivimos está hecho de sistemas interrelacionados e interdependientes. Nuestro éxito en cualquier ámbito (negocios, familia, personal) proviene de entender y gestionar los sistemas subyacentes. Al aplicar los principios, leyes, y mejores prácticas que gobiernan los resultados, podemos ser capaces de mejorar los sistemas en beneficio de nuestro mundo, nuestro trabajo, nuestra familia.
Todo lo que vemos y hacemos es parte de un sistema. Los sistemas de negocios se crean para encontrar clientes, fabricar productos, prestar servicios, obtener utilidades, etc. Su trabajo es parte de un sistema, y es un sistema. Dependemos del sistema informático, del sistema vial, del sistema inmune. Todo es parte de un sistema.
Algunos sistemas están bien pensados y logran de forma eficiente sus objetivos; otros están improvisados y causan todo tipo de problemas. Si un gerente entiende cómo crear sistemas y tiene la capacidad de hacerlo, puede conseguir de modo consistente lo que desea. De hecho, es la única forma de lograrlo.
EL CREDO DE UN PENSADOR DE SISTEMAS
Hay principios que no se pueden obviar sin consecuencias negativas. A continuación una lista de creencias positivas de un pensador de sistemas que sirven de guía para evaluar hasta qué punto su negocio está siendo dirigido con una óptica de sistemas.
Los pensadores de sistemas creemos que:
- Los sistemas de negocio efectivos constituyen las bases de un negocio exitoso y rentable; su propósito primario es encontrar y retener clientes, eliminar desperdicios operacionales, y crear diferenciación y dominio en el mercado.
- La ley de Causa-Efecto gobierna todos los resultados; de modo que es preciso aplicar leyes, principios, y mejores prácticas para gestionar y mejorar los sistemas de negocio vitales.
- Los sistemas efectivos proporcionan calidad, eficiencia, y productos/servicios de bajo costo, dando más valor agregado a los clientes y mayor retorno a los inversionistas.
- Los dueños y gerentes de los negocios deben dominar la habilidad de desarrollar sistemas. Todas las funciones (mercadeo, finanzas, operaciones, etc.) caen dentro del enfoque de esta habilidad "maestra".
- Con buenos sistemas mejora la eficiencia, se logran los objetivos, y se satisface al consumidor siempre. Esta es la solución al bajo rendimiento, el desperdicio de recursos, la insatisfacción de clientes, la rotación de empleados, los costos excesivos, el pobre crecimiento en ventas, el flujo de caja reducido, márgenes bajos, y frustraciones diarias.
- Personas ordinarias trabajando en sistemas bien diseñados generan resultados extraordinarios; buenos sistemas operados por personas bien entrenadas.
- Un desarrollo de sistemas sostenido promueve el aprendizaje continuo, el crecimiento, y la mejora de las personas y las organizaciones; la innovación a nivel de sistema guía todo el progreso.
- Medir los sistemas, y los procesos relacionados, crea una organización orientada a los resultados, una cultura de disciplina y excelencia.
- El beneficio financiero de los sistemas de negocio de alto rendimiento superan con creces los costos de su desarrollo; los resultados son con frecuencia visibles e impactantes.
- El verdadero valor de un negocio se encuentra en la madurez de sus sistemas de negocio, su capacidad para producir de modo consistente los resultados deseados.
UN SISTEMA ES...
Un sistema es un conjunto de partes que se relacionan entre sí para lograr un propósito.
Los sistemas son como las muñecas rusas "matrioskas": unos se anidan dentro de otros. Todo sistema pertenece a un sistema de nivel superior, y tiene sub-sistemas.
Un ejemplo de geografía ayuda:
- Sistema: Managua
- Sub-sistemas: Barrios de Managua (podría ser también Zona Norte, Zona Sur, etc.)
- Súper-sistema: Nicaragua (podría ser también Centro América)
Si el sistema es su empresa, ¿cuáles son los sistemas que la componen? ¿Cuáles son los sub-sistemas de cada uno de ellos?
Un buen instrumento para descubrir esto es hacer un organigrama "funcional" (qué procesos, actividad, tareas realiza cada parte del organigrama). Así, el sub-sistema de Gestión de los Recursos Humanos tiene procesos de reclutamiento, clima organizacional, entrenamiento y desarrollo, evaluación del desempeño, salarios, etc. Cada uno de esto procesos se ejecuta realizando una serie de actividades. De nuevo se observa la estructura de sistemas.
¿CUÁLES SON LOS SISTEMAS CLAVES EN SU EMPRESA? ¿CÓMO FUNCIONAN?
Una vez que se puede hacer la lista de los sistemas y sub-sistemas importantes en la empresa (que en este caso es el "super-sistema"), se pueden priorizar aquellos que requieren atención inmediata. Una buena guía es identificar aquellos sistemas que generan insatisfacción de clientes, reprocesos, urgencias, pérdidas, y enfocar en ellos (este enfoque es "empujar" a partir de lo que no funciona bien). Otro enfoque es identificar los procesos claves que generan valor al cliente y mejorarlos sin cesar (este enfoque es "halar" a partir de lo que más valor genera).
Una buena guía para evaluar la salud de sus sistemas es usar las categorías siguientes:
- GRADO BAJO: Procesos no documentados, entrenamiento oral, sistemas rudimentarios inventados por los que ejecutan el trabajo, cambios frecuentes descontrolados, discrecionalidad, gestión por crisis, frustración, rotación, insatisfacción, muchos defectos, reprocesos, desperdicios, desorganización, baja confiabilidad, e inestabilidad.
- GRADO MEDIO: Algunos procesos documentados con políticas, listas de chequeo, fichas; soluciones a problemas por prueba y error; sistemas de software incompleto; problemas de control de calidad, operaciones con poco control; sistemas de apoyo y dirección menos desarrollado que los sistemas de producción; a veces cumplimos a veces no.
- GRADO ALTO: Documentación en tiempo real y actualizada, incluyendo detalles y excepciones, mejores prácticas, foco en exceder las expectativas, apropiación, rendición de cuentas, reportes, estándares de rendimiento, retroalimentación, alto rendimiento, prevención de errores y atrasos, cultura de resultados, crecimiento, nos ven como excepcionales, líderes, envidia de la competencia.
UNA ACLARACIÓN FINAL
El gran Peter Drucker solía decir que "hay que hacer bien lo que está bien". Lo que está bien hacer lo define el modelo de negocio (que incluye la visión, la misión, los valores, la propuesta única de valor, la estrategia, etc.). Esto guía qué es lo que hay que hacer bien.
Sin la guía de lo que está bien hacer, se puede correr el riesgo de tratar de hacer cada vez mejor lo que no se debería hacer. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se insiste en seguir produciendo algo que no tiene mercado: de nada serviría hacer cada vez mejor lo que ya no tiene sentido hacer.
