Existen algunas habilidades que ayudan a explotar la creatividad.  La primera habilidad es la ASOCIACIÓN , esta es una habilidad co...

¿Cómo piensan los innovadores?


Existen algunas habilidades que ayudan a explotar la creatividad. 

La primera habilidad es la ASOCIACIÓN, esta es una habilidad cognoscitiva que permite a las personas hacer conexiones entre preguntas, problemas o ideas que a simple vista no tienen relación. 


La segunda habilidad es PREGUNTAR, hacerlo sobre todo "¿qué pasa si...?", "¿por qué?" y "¿por qué no?", hacer preguntas frecuentemente brinda ver la imagen más amplia de una situación. 

La tercera habilidad es la OBSERVACIÓN CERCANA DE DETALLES, particularmente los relacionados con el comportamiento de las personas. Y 
la cuarta es EXPERIMENTAR, probar nuevas experiencias y explorar nuevos mundos.

Finalmente, la gente creativa es realmente buena TRABAJANDO EN REDES, concretamente con gente inteligente que tienen poco en común con ellos, pero de las que pueden aprender.

Sin embargo, de todas estas habilidades, PREGUNTAR es el motor para observar, experimentar y trabajar en redes. Pero preguntar en sí no tiene un efecto directo sin el concurso de las demás habilidades. 

Todo esto se puede resumir en la cualidad de SER INQUISITIVO, lo que es un denominador común, que tienen tanto los grandes líderes mundiales como en los niños pequeños.


Los ejecutivos y emprendedores innovadores se diferencias del resto porque ejercitan estas habilidades al extremo de convertirlas en hábitos. Los momentos de "Eureka" vienen entonces con mayor frecuencias y por sí solos.

Hay muchos ejecutivos creativos en las empresas, y alrededor de un 15% de ellos son fuertemente innovadores. Pero el problema es que aun la gente más creativa con frecuencia temen hacer preguntas y exponer ideas por temor a parecer estúpidos, o porque saben que las mismas no van a ser valoradas.


Los niños de 4-6 años se la pasan preguntado y averiguando cómo funcionan las cosas pero en algún momento entre los 6 y los 7 años dejan de hacer preguntas porque aprenden rápido que los maestros valoran más las respuestas "correctas" que las provocativas. Los estudiantes de secundaria son muy poco inquisitivos, y para el tiempo en que crecen y llegan a las empresas, han perdido completamente la capacidad de curiosear.


El 80% de los ejecutivos invierte menos del 20% de su tiempo buscando nuevas ideas a menos, naturalmente, que trabaje para una empresa como Apple o Google. Las personas más creativas se desarrollaron en un ambiente donde se les estimuló a ser inquisitivos, a practicar la experimentación y la exploración. Este rol muchas veces lo juegan familiares, pero en otras ocasiones son vecinos, maestros u otros adultos influyentes. 


La tesis central de ASIT (Pensamiento Inventivo Sistemático Avanzado) es que la creatividad se puede estimular si la persona aprende y practica una serie de herramientas, que les ayude a vencer diferentes barreras mentales que inhiben su creatividad.


En términos generales ASOCIAR es la habilidad clave, porque no se crean nuevas ideas sin conectar problemas o información de formas que no se habían conectado anteriormente.Los demás comportamientos son insumos que la asociación dispara, de modo que se pueden considerar como medios para lograr un propósito creativo.

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES Segunda Parte UN NUEVO ROL PARA EL PERSONAL DE CONTROL DE CALIDAD: Muchas empresas tienen personal de &quo...

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES SEGUNDA PARTE

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES Segunda Parte

UN NUEVO ROL PARA EL PERSONAL DE CONTROL DE CALIDAD:
Muchas empresas tienen personal de "control" o "aseguramiento" de la calidad en sus nóminas. Estas personas tradicionalmente tienen un rol negativo consistente en

1) Tratar de encontrar los defectos que otros han creado
2) Dar sugerencias - no solicitadas- de cómo hacer el trabajo más rápido y eficiente.

Desde los años 80 del siglo pasado comenzaron a aparecer "gerentes de calidad", con la responsabilidad de estimular a los empleados de que hicieran sus propias listas de chequeo, y que modificaran las anomalías en el trabajo en la medida que eran detectadas.

Lo primero que hace el nuevo gerente de calidad es buscar a la gente que está en funciones de control o aseguramiento de calidad para trabajar con ellos y definirles un nuevo rol: analistas de calidad.

Estas personas ahora conocen cosas de la empresa y cómo se articular las piezas de la organización. Saben dónde están los problemas, qué procesos son más propensos a fallar y cómo arreglar las cosas.

Como analistas su nuevo rol es poner sus habilidades a la disposición de otros directivos, gerentes, jefes, supervisores y empleados como entrenadores, maestros, y motivadores. Esto significa apartarse del viejo rol autoritario y pasar a ser una fuente confiable y accesible de recursos de conocimiento.

A este cambio se tienen que ajustar tanto el personal de calidad como el resto de los operarios. Lo mejor es que sean los propios empleados los que inviten al personal de calidad a ver su trabajo y ofrecer sugerencias. En un escenario así el trabajo del personal de calidad es llevar buenas noticias en lugar de malas.

El objetivo es entrenar a todos los empleados para aprovechar este conocimiento como un verdadero activo de la empresa.

LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD:
Esto es un concepto, más que una ciencia exacta, donde se trata de expresar en un número - como un porcentaje de las ventas netas- la cantidad de dólares invertidos en detectar y corregir errores. En algunos casos se incluyen los costos de prevención.

La determinación del costo de la no calidad se debe hacer como un estimado, no buscndo un número muy preciso. Su estimación puede jugar un importante rol en la educación y como señal de alerta. Es importante involucrar a los empleados en la determinación de los costos de no calidad.

PROCESOS:

Medir la no conformidad con los requisitos es un paso importante en la mejora de procesos. Medimos para comunicar e identificar si es necesario tomar acciones correctivas.

Al implementar las mediciones en su área tener en cuenta que todo trabajo es un proceso, y que la mayoría de los problemas los causan los procesos, no las personas.

A continuación varias preguntas que se deben responder al iniciar cualquier esfuerzo de medición:

  1. ¿Què proceso se va a medir?
  2. ¿Contra cuáles requisitos se va a realizar la medición?
  3. ¿Por qué se elige este proceso o requisito?
  4. ¿Cómo se van a recolectar los datos?
  5. ¿Quién será responsable de recolectar los datos?
  6. ¿Qué tipo de gráfico se utilizará para representar los datos?
  7. ¿Quién será responsable de registrar la información en el gráfico?
  8. ¿Quién debe estar rutinariamente al tanto del comportamiento de los gráficos?
  9. ¿Cómo se le comunicará la información a estos responsables?
  10. ¿Quién es responsable de tomar acción correctiva en caso de ser requerida?
Una Política de Medición de la Calidad podría ser:
  1. Se medirán procesos, entradas y salidas, no a individuos. 
  2. Todos los empleados serán entrenados para que entiendan el proceso de medición. 
  3. Cada grupo de trabajo medirá la conformidad de los procesos, entradas y salidas. Los empleados de cada grupo determinarán qué y cómo medir. 
  4. Solamente se mostrarán aquellas salidas que no cumplen con los requisitos (no conformes). Las entradas medidas desde fuera del grupo no serán reflejadas. 
  5. Los grupos de trabajo dentro de la empresa utilizarán los mismos tipos de gráficos y formas de representar los datos. 
  6. Los gráficos de las mediciones serán colocados en lugares prominentes dentro de la planta, y podrán ser vistos por los operarios.
  7. Los gráficos de las mediciones se actualizarán regularmente.
  8. Se compartirán entre las áreas las historias de éxito de los grupos.

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES Las mediciones son una parte esencial de la calidad: dicen dónde estamos y cómo lo estamos haciendo. Una v...

CALIDAD EN ACCION: MEDICIONES - PRIMERA PARTE

CALIDAD EN ACCIÓN: MEDICIONES
Las mediciones son una parte esencial de la calidad: dicen dónde estamos y cómo lo estamos haciendo.

Una vieja regla (Análisis de Pareto) es una medición que nos ayuda a priorizar: el 80% de los efectos se produce por el 20% de las causas. Enfocar a ese 20% de causas es una buena idea pues cualquier mejora allí tendrá un efecto muy grande.

SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA: Uno de los primeros sistema de este tipo lo usan los Boy Scouts: rodear el campamento con un alambre en el que hay amarradas latas, así cualquier intruso hará un gran ruido y señalará por donde es que trata de penetrar al campamento.

Para los padres, la temperatura de sus hijos sirve como un sistema de alerta. Los carros tienen también un sistema de alarma, así como las casas, pero hay sistemas más sofisticados, como la exigencia en Estados Unidos de que los colegios publiquen sus niveles de graduación y de actividad criminal para que los padres puedan escoger. Del mismo modo, las aerolíneas controlan las llegadas a tiempo y el porcentaje de valijas extraviadas por mes.

La información que se recibe usando estos métodos no es particularmente precisa. Se trata de una herramienta de diagnóstico de bajo costo que indica a una organización que existe un problema sin aportar para nada en la solución.

Un sistema de alerta temprana es un mecanismo de defensa contra las sorpresas. Pero, como ocurre con todo tipo de medición, el sistema está limitado por la gente que lo opera. Ninguna medición es protección suficiente contra malas decisiones.

ALERTA: Así cómo las máquinas funcionan mejor cuando reciben el mantenimiento apropiado, lo hacen las relaciones cliente-proveedor. El mejor "lubricante" para evitar partes que hagan chirridos y se puedan romper es el servicio al cliente y el seguimiento.

Sin embargo, al oir "parte haciendo chirridos", por ejemplo de opiniones de clientes, se puede actuar a tiempo y con determinación para impedir que se comience a perder posición en el mercado.

ENCUESTAS: En el entorno de la mejora de la calidad hay tres tipos de encuestas: a los clientes externos, a los empleados, y a las actitudes. Una encuesta sencilla y formal puede ser muy efectiva. Las encuestas son una forma válida y valiosa de medición.

Las encuestas tienen ciertas reglas: deben repetirse de forma regular, los resultados de las mismas se deben comunicar a las personas apropiadas, y debe haber un plan de respuesta a los hallazgos. 

FOCO EN EL CLIENTE: La calidad tiene muchas definiciones. Por ejemplo, J. Juran define que algo tiene calidad si es "apropiado al propósito" para el que se diseñó. Una alternativa es esta definición de tres partes:
- Calidad de hecho: cumplir con nuestras propias especificaciones.
- Calidad de percepción: cumplir con las expectativas de los clientes
- Foco en el cliente: todo aquel al que proveemos productos, servicios o información.

DOCUMENTACIÓN: Hay que aprender a respaldar las opiniones con hechos. Y documentar las soluciones para que todos entiendan lo mismo y contribuir a que el problema resuelto no vuelva a presentarse.

EFECTIVIDAD: Siempre que vea un desperdicio de tiempo, dinero o recursos físicos, hay una forma mejor de trabajar. Es mucho más fácil "no ver" que hay problemas o buscar excusas, pero esto no resolverá la situación y los desperdicios continuarán creciendo.

EXPERIENCIA: Es mucho más fácil declarar que "los empleados son nuestro mejor activo" que ir y decirles: " Ustedes saben lo que está bien. Establezcan sus propios estándares y cúmplanlos". Creer en los empleados, que son adultos que quieren que la empresa tenga éxito y actúan bajo ese criterio, es algo que cuesta mucho a la gerencia aplicar. Si a los empleados se les da apoyo y oportunidades, establecerán y mantendrán estándares muy elevados.

Las mejoras se obtienen cuando se ponen los datos apropiados en las manos correctas y los dejamos actuar en base a la información recibida.

FUNCION: Un proceso de calidad se hace dos preguntas: ¿estamos haciendo lo que es correcto? y ¿estamos haciendo las cosas bien? Lo ideal es hacer bien lo correcto, puesto que podemos estar haciendo mal las cosas correcta o bien las cosas incorrectas, con lo que no mejorariamos nada.

Se han desarrollado herramientas para saber si estamos haciendo lo correcto, como el Análisis del Valor y el Mapa de Servicios. En el análisis del valor (Miles, 1947) el foco pasa de los aspectos físicos del producto a su función. Este cambio permite determinar si la secuencia de operaciones en su conjunto consume la menor cantidad de recursos preservando el valor para el cliente. La herramienta se aplica a productos, procesos, áreas, buscando formas de eliminar, combinar, simplificar, reorganizar, sustituir o modificar de alguna forma los insumos para maximizar el valor para el cliente.

Por ejemplo, para reestructurar un departamento el método funcionaría así: Se planifican varias reuniones con las personas que toman decisiones. El objetivo de las mismas es generar una lista de recomendaciones. La etapa de análisis requiere describir la función del departamento en dos palabras: un verbo y un nombre. Se describen las actividades que realiza el departamento usando el mismo método. Luego las actividades se dividen en primarias (que contribuyen esencialmente a la función del departamento) y las secundarias (que apoyan a las primarias pero no contribuyen directamente a la función principal). Todo esto se representa en un diagrama funcional. Las actividades y tareas que no son primarias ni secundarias son candidatas a su eliminación.

Luego comienza la fase creativa, dedicada a decidir formas alternativas de mejorar a ejecución de cada tarea. Estas ideas se evalúan, se priorizan teniendo en cuenta el punto de vista del cliente y se hacen recomendaciones. Para que las recomendaciones sean aprobadas, hay que presentar las mediciones que van a verificar el progreso de la implementación de la decisión que se tome

El Mapa de Servicio (Shostack, 1984) comienza considerando el servicio como un sistema integrado por tres elementos: procesos (tareas y actividades), medios (personas y bienes) y evidencias (lo que el consumidor experimenta). Un cambio en cualquiera de estos elementos, afecta a los demás. En esta metodología se hace un mapa de cómo funciona el servicio: líneas de comunicación y secuencias de tareas que agregan valor.

Al hacer estos diagramas se evidencian serias anomalías y puntos de fallas potenciales. Cada paso, actividad y evento se cuantifica por el costo de tiempo que requiere. El servicio actual se compara con este modelo para descubrir oportunidades de mejora. Los mapas - principales y subsidiarios - se usan para entrenar a los empleados y comunicar mejor. Son especialmente importantes para ganar conciencia en lo que el cliente ve y lo que no ve de nuestro servicio.

Estas herramientas se pueden usal mal. Hace falta que los empleados se sientan libres para innovar, resolver problemas y realizar sus funciones sin miedo a ser criticados.

OBJETIVOS: En los campos donde la innovación y la creatividad son esenciales, pensar en "cero defectos" es totalemente inapropiado. Explorar nuevos campos y alternativas requiere experimentar y aprender del error.

Pero la vida tiene muchas acciones repetitivas donde hacer siempre las cosas dentro de las especificaciones es algo con mucho sentido. Si, por ejemplo, en este tipo de cosas se tolerara un 1% de defectos ocurrirían desgracias como:

* 20 mil recetas mal administradas en hospitales
* 30 mil recien nacidos se les caerían de las manos a las enfermeras
* Cada uno tomaría agua contaminada al menos 4 veces al año
* No habría electricidad por los menos 15 minutos al día en cada parte del mundo
* No habría servicios de televisión al menos 15 minutos al día
* No se entregarían periódicos 4 veces al año.
* Habría al menos dos accidentes de aviación diarios como promedio

Todos esperamos ser beneficiarios de la perfección. ¿Qué tal si nuestro corazón decide tomar un receso del 5% cada día? Tendríamos un parao de 72 minutos cada 24 horas. Pero beneficiarse de la perfección y producir la perfección son dos cosas muy distintas.

Cuando las acciones son de vida o muerte, los empleados producen a menudo un trabajo con 100% de confiabilidad aun si no se les reconoce. A veces no comprendemos que hacemos muchísimas cosas sin defectos. Por ejemplo, salir del trabajo y llegar a nuestra casa, que es una de mas de 250 mil que hay en la ciudad. Esto lleva literalmente millones de decisiones parciales (de hecho, una en cada esquina en la ruta a la casa). Pero logramos el objetivo aunque haya obstaculos, como un tranque, un semáforo descompuesto o un accidente.

¿Qué controla esta perfección? Parece que este difícil problema de navegación se maneja con tanto éxito porque a) la persona elige el objetivo final, b) entiende el valor de lograrlo, c) tiene control sobre la secuencia de decisiones para alcanzarlo. Dicho de otro modo, la persona "es dueña" del proceso.

En la Segunda Guerra Mundial los paracaidistas norteamericanos sufrían de "problemas de calidad": sus paracaídas no abrían. No muchos eran defectuosos, de hecho, la cantidad de defectos estaba "dentro de los límites de control". Pero es muy difícil decir a alguien que se va a estrellar contra el piso que la situación está bajo control estadístico.

La solución a este problema fue ir donde los empacadores de los paracaídas y - en el idioma moderno- involucrarlos en el desarrollo de un proceso de alta calidad diciéndoles en esencia: "Felicidades. De ahora en adelante, de vez en cuando, y sobre bases aleatorias, cada uno de ustedes va a saltar de un avión usando el último paracaídas que ha empacado".

El porcentaje de paracaídas correctamente empacados saltó de inmediato al 100% y se mantuvo así hasta el fin de la guerra.

Se ha dicho: "busquen siempre la perfección, pero permitan el error humano". El presidente de Motorola, G. Fisher en 1988, estaría de acuerdo con eso, pero agregando: "pero no mucho!". Habla de una calidad 6 Sigma, que trata con objetivos de 3.4 errores por millón. Pronto se hablará de errores por mil millones. Esto es cercano a la perfección

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