Existe un proyecto unico de escritura rapida llamado "Speedwords"
(creado por Reginald J. G. Dutton) que permite tomar notas a alta
velocidad. A diferencia de todos los demas sistemas de taquigrafia,
Speedwords solo utiliza letras familiares de nuestro alfabeto y ningun
simbolo especial.

Esto permite tanto la escritura a mano como a maquina lograndose
velocidades nunca vistas en personas que aprenden a practicar el metodo.

La ley de Zipf en linguistica inglesa establece que las palabras que
se usan con mas frecuencia tienden a ser mas cortas que las que se
usan poco. En el sistema Speedwords se lleva este principio al
extremo, de modo que se han tabulado las palabras de uso mas frecuente
para que sean representadas por una sola letra. Luego hay otro
conjunto de palabras que requieren solamente dos letras y asi
sucesivamente.

Solo se tienen que memorizar pocos significados de las letras porque
se pueden agregar sufijos o formar combinaciones cortas. Las
posibilidades de este metodo son interesantes no solo para la
escritura rapida sino para poder acercarse a un idioma internacional
escrito mas practico.

Aunque el creador del metodo fallecio hace varias decadas, existen
seguidores de sus ideas que las utilizan para tomar notas en su
trabajo diario bien directamente o adaptadas a sus necesidades.

En este sistema no hay sinonimos, cada idea tiene solo una speedword
asignada.

En mi caso particular este metodo lo he utilizado desde hace mucho
tiempo asignando solo una letra a palabras de amplio uso. He aqui
algunos ejemplos:

R= reunion
r= revision
p/W = plan de trabajo
P = producto
p= precio
M = mercadeo
m = marca
G = Gerente
C= calidad
c= costo

Digamos que quiero escribir: "Se hizo una reunion para revisar el plan
de trabajo de Mercadeo con el Gerente de Marca, teniendo en cuenta el
precio de los productos, su calidad y costo".

Solo escribo: "R r p/w M con GM ver p,P,C y c"

Tal vez parezca raro, pero yo me entiendo.

Usted puede crear su propio diccionario. Ideal para escribir en una
handheld utilizando signos graffiti o el teclado.

La cita de hoy: "Uno crea sus propios monstruos" (Escuchado por primera vez a Camilo Fernandez Sera, un buen amigo).

LISTA DE COSAS QUE NO VOY A HACER

Una de mis técnicas favoritas para desarrollar la creatividad es "pensar a la inversa". Esto lo practico a veces hasta con los dichos (me gusta pensar que en vez de decir "la fueza de la costumbre" a veces es mejor pensar en "la costumbre de la fuerza"). Piense al reves en el principio de Pareto: "el 20% de las cosas que me hacen perder el 80% del tiempo". Hoy aplicaremos el pensamiento a la inversa a la Lista de cosas por hacer.

Todo el mundo recomienda hacer Listas de Cosas Pendientes o de Cosas por Hacer (las famosas To-Do Lists). Hoy vamos a recomendar la lista inversa: LISTA DE COSAS QUE NO VOY A HACER. Todos hacemos cosas que no tienen sentido y que incluso no nos convienen. Nos quejamos, sufrimos, pero las seguimos haciendo...

Algunos ejemplos: los haragenes se quejan de que no logran hacer dinero. Los soberbios de que no tienen amigos. Los egocentricos no encuentran quien los ame.

La mayoria de las veces las cosas que nos ocurren son provocadas por nosotros mismos. No es culpa de nadie estar pasado de libras, ser desordenado, vago, solitario, etc.

Para empezar pudiera redactar una lista de cosas que NO va a hacer, parecida a la que aparece a continuacion) y tratar de cumplirla. Pueden ayudar a que le ocurran cosas mejores en su vida:

1. No ver TV
2. No comer comida chatarra, pizzas y cosas fritas
3. No ir en auto a donde puedo facilmente ir caminando
4. No aceptar un trabajo que no me aporte lo suficiente
5. No comprar lo que no necesite realmente.
6. Dejar las gaseosas y cosas azucaradas.
7. No incumplir lo que prometo
9. No postergar hacer ejercicios
10. No perder tiempo en internet.
11. Jamas enviar un documento con faltas de ortografia
12. Eliminar las cosas que no uso o necesito
13. No llegar tarde a mis compromisos
14. No dejar que mis bandejas de llenen de cosas sin procesar
15. No dejar luces encendidas ni cosas fuera de su lugar.
(Esto ultimo hace muy feliz a mi esposa!)

Haga su propia lista.

Las organizaciones son sistemas muy complejos. La innovación en ellas ocurre dentro de una contradicción: se trata de romper la estabilidad existente, que se opone a ser modificada. Con pocas variables es posible controlar los procesos y establecer reglas, pero cuando las variables son muchas y la incertidumbre amplia, la guía debe basarse en principios que orienten las decisiones y los comportamientos.

Entendemos por principios aquellas leyes universales que nos rigen y se aplican independientemente de las condiciones o circunstancias.Bien, la innovación tiene algunos principios. Como DAG siempre esta enfrascado en innovaciones organizacionales, es saludable repasar estos principios.

Principios de la Innovación.

Hay tres principios guía que son claves para innovar. Cada uno tiene grandes implicaciones en como se enfocan los esfuerzos para innovar. Al aprenderlos y aplicarlos se podrá trabajar con mayores
posibilidades de éxito.

Primer Principio: Todo esta conectado.

Todas las partes de un sistema intercambian influencias. No estamos claros como funcionan todas las conexiones, tal vez sabemos que hay influencias mas fuertes o mas débiles, pero allí están.

Nos han condicionado a ver el mundo fragmentado (análisis), y no hemos desarrollado suficientes capacidades para apreciar las relaciones entre las partes (síntesis). Para innovar es esencial ver tanto los arboles como el bosque.

En una organización cualquier cambio en una parte se reflejara de alguna manera en el resto de las partes: procesos, personas, estructuras, comunicaciones, y cambios se afectan mutuamente.

Si se tuviera este principio en cuenta: mejorarían las comunicaciones, no hubiera tantos feudos, la gente cooperaría mas, nos interesaríamos mas por los demás, y se evitarían mas errores.

Con frecuencia Mercadeo sobre vende capacidades de producción, los administradores compran sin preguntar al que usa los insumos, se toman decisiones sin evaluar como afectaran a las otras partes, en fin, una lista creciente.

Ante cada cambio hay que preguntarse como afectara el mismo las otras partes de la organización. Es como una prueba ácida que siempre se debería hacer.

Segundo Principio: El pensamiento es generativo

Esta demostrado que las cosas se crean primero en el pensamiento y después en la realidad. El pensamiento es el punto de partida de la innovación. Actuar fluye de pensar. Y nuevos pensamientos crearan nuevas acciones. Es por eso que las organizaciones están moldeadas en mucho por la forma en que la gente piensa y actúa. Para hacerlas mas innovadoras, hay que modificar la forma en que la gente piensa e interactúa. Así de simple.

El primer obstáculo para innovar esta en la forma básica en que pensamos. Si esta forma no cambia, todos estímulos producirán los mismos resultados de siempre. Es por eso que se debe examinar el
proceso de pensamiento (metapensamiento = pensar en como pensamos) para identificar como enfrentamos los problemas y las decisiones. Ese cambio facilita nuevas acciones.

Tendemos a pensar mas en QUE pensamos que en COMO pensamos. Debemos liberarnos del pasado y eso se logra modificando la forma en que se piensa, lo que permite pensar diferente en las cosas que pensamos.

Si este principio se aplicara la gente pensara mas antes de lanzarse a actuar, habría mayores niveles de escucha y menos juicio a los demás, pudiéndose crear ambientes favorables para hacer las cosas de modo diferente.

Tercer Principio: Todo el mundo es creativo.

>uando nacemos la sociedad nos educa de forma rígida y poco imaginativa y después de adultos trata de que desarrollemos la creatividad. No es raro entonces que menos del 5% de los adultos de mas de 45 anos sean creativos, mientras que a la edad de 5 anos, el 90% de las personas lo son. Todos somos creativos, pero nuestra creatividad se ha suprimido.

La creatividad no esta limitada a unos pocos y no viene condicionada por la inteligencia. Se puede cultivar y educar por esfuerzos propios y en un entorno favorable. La capacidad se puede desarrollar.

Al iniciar un proceso innovativo no se debe olvidar esto. Cualquiera puede venir con una buena idea e incluso con una gran idea. En un entorno así no se rechazarían de inmediato las ideas, sino que se estudiarían mejor antes de rechazarlas, se hablaría mas directamente, llegarían mas ideas de "gente de fuera", etc.

Poniendo los principios a trabajar

Con la ayuda de estos principios los cambios pueden hacerse de modo mucho mas efectivo y dramático. Piense en como implementar estos principios en su organización y descubra por si mismo su poder. La empresa lo agradecerá.

DAG Consultores se complace en presentar a todos los lectores de Blogger nuestro recién estrenado sitio web:

http://www.dagconsultores.com.ni

Vea quiénes somos, qué hacemos y descargue interesantes artículos sobre gestión, calidad, innovación y otros temas actuales, prácticos y atractivos.

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PRONTO SALDRÁ AL AIRE EL SITIO WEB DE DAG CONSULTORES

DAG CONSULTORES está preparando su sitio Web, con vínculos a Blogger, a nuestro Boletín ASIT NICARAGUA y con una serie de interesantes atractivos para los lectores de habla hispana.

Se dispondrá de foros de discusión sobre temas como la gestión, la calidad, la innovación y la creatividad. Habrán listas de correos y una descripción de los servicios que ofrece DAG CONSULTORES.

Estamos radicados en Managua, Nicaragua, y se nos puede localizar en la dirección electrónica dag@dagconsultores.com.ni.

Piense en el problema siguiente: “La cantidad de flores sobre un lago se duplica cada 24 horas. El primer día de verano hay solo una flor sobre el lago, y sesenta días más tarde el lago está completamente cubierto de flores. ¿Qué día estará el lago cubierto a la mitad de su superficie?”

Las palabras “duplican”, “veinticuatro”, “uno”, “sesenta”, hacen que la mayoría de las personas dividan los sesenta días por dos y propongan como solución el día 30. ¿Qué cree usted?

Esta respuesta es incorrecta. En realidad, el lago estará cubierto a la mitad en el día 59. La fraseología del problema influye en nosotros para que demos la respuesta incorrecta.

Trate de expresar el problema que desea resolver en sus propias palabras, sin utilizar definiciones. El Premio Nobel de Física, Richard Feymann era famoso por la forma sencilla de plantear los problemas. En cierta ocasión presenció una larga discusión en la NASA alrededor de un “oscilador de vorticidad inducida por la presión”, o algo así. Feymann escuchó un rato y luego se levantó todo confuso para preguntar si lo que estaban intentando describir era un silbato. Para su asombro, así era. Una vez que esto se entendió, se resolvió de inmediato.

Las definiciones estándar eran vacías para Feymann. Cuando alguien le dijo que la fricción causaba el desgaste de las suelas de los zapatos, su respuesta fue: “La suela se gasta porque frota contra el suelo, y las pequeñas muescas y bultos del suelo arrancan pedazos a la suela”. Decir simplemente que esto ocurre a causa de la fricción no aporta nada, no indica que se entiende nada, y no tiene sentido.

Ahora piense en un tema, que por cierto es un ejemplo real de uno de nuestros clientes; “La falta de inventarios provoca la caída en las ventas”. ¿Qué hubiera dicho Richard Feymann?

Boletín 115: DESARMADORES ASIMÉTRICOS
La cita de hoy: “Si le hablas a Dios estás orando. Si Dios te habla, estás equizofrénico”. Thomas Szasz.
BOLETIN No. DESARMADORES ASIMÉTRICOS
Pensamos simétricamente. Es una fijación mental que nos impide dar concebir soluciones creativas. En varios boletines hemos tratado con la herramienta de ASIT para vencer esta fijación: LA RUPTURA DE LA SIMETRÍA.
Ahora veamos como se puede hacer, de modo sistemático, tomando un objeto común y corriente: un desarmador (o destornillador, como se le dice en algunos lugares).
Veamos el procedimiento para romper la simetría:
Primero, hacemos una lista de las características principales del objeto: mango, cuerpo, punta.
A continuación elaboramos la lista de dimensiones según los grupos siguientes:
Dimensiones espaciales: longitud, ancho, forma, etc.
Dimensiones temporales: horas laborales, fines de semana, etc.
Dimensiones del usuario: carpinteros, electricistas, esposos, etc.
Dimensiones del entorno: casa, taller, auto, etc.
Hay dos dimensiones más (de grupo y de características), pero basta con esto para comenzar.
Pensamos ahora en las características principales de un desarmador: torque, agarre, presión en dirección del tornillo, forma de la punta, materiales, color, etc.
El truco para aplicar la Ruptura de la Simetría al desarrrollo de productos está en seleccionar una característica y una dimensión y crear un producto virtual según el patrón:
“Para diferentes valores de la dimensión, habrán diferentes valores de la caraterística”
Eso es todo, comencemos tomando, por ejemplo, la dimensión espacial y la característica torque. El producto virtual será:
“Para diferentes dimensiones espaciales el desarmador tendrá diferentes torques”
¿Qué nos sugiere esto? Que modifiquemos las dimensiones espaciales del desarmador en busca de más torque. De modo inmediato saltan a la cabeza algunas ideas:

1. Un desarmador que tenga el mango más ancho, de modo que se pueda hacer girar con ambas manos.


2. Un desarmador cuyo mango se pueda poner a un ángulo de 90 grados con el cuerpo, de modo que sea más fácil girarlo.


3. Un desarmador con un agujero en el mango por el que se le pueda pasar una barra auxiliar y permita girarlo de la misma forma que un maneral.


4. El desarmador será modificado en la punta para que agarre mejor el tornillo. Por ejemplo, la punta puede tener un reborde que abraza el tornillo e impide que se resbale.


5. El mango del desarmador se podrá mover como mismo lo hace la bomba de aire de una bicicleta. Al hacer esto, el aire ejerce el torque necesario para atornillar sin tener que hacer tanta fuerza.


6. El largo del desarmador, o el grueso del mango se puede cambiar a voluntad, según la exigencia del trabajo a realizar.

Usted puede continuar. Algunas ideas parecen obvias, otras no tanto. Note que apenas hemos utilizado una herramienta, una dimensión y una característica. Tome por ejemplo, el color y la dimensión temporal. ¿Qué se le ocurre? (Por ejemplo, un desarmador que cambia de color en dependencia de la hora, o del día de la semana, o de cualquier otra condición temporal. ¿Qué utilidad podría tener esto?)
Imagine lo que puede resultar de un equipo de personas trabajando sistemáticamente alrededor del producto, aplicando de manera formal todas las herramientas, buscando beneficios y nuevos usuarios, para desarrollar proyectos de innovación que sorprendan al mercado y a la competencia.
NOTICIAS DE NICARAGUA
1. DAG Consultores se está preparando para realizar un esfuerzo importante en la diseminación de ASIT entre un grupo seleccionado de PYMEs con potencial competitivo. Los detalles se los plantearemos en la próxima semana, una vez que se ultimen algunos trámites.

2. También estamos a muy corto tiempo de lanzar al aire nuestro sitio web, que será http://www.dagconsultores.com.ni. Esperamos que esto ocurra pronto y que usted, querido lector(a), nos visite con frecuencia.
3. Finalmente, producto de su contrato con The Nature Conservancy (TNC), DAG Consultores tiene a su cargo la responsabilidad de impartir un taller regional sobre mecanismos de financiamiento de áreas protegidas. Sobre esto también estaremos abundando en los próximos números.
Y DE PRONTO USTED ES UN CREADOR
Una persona muy querida para mi es ortodoncista y bastante entretenida. Sumida en los trabajos de terminar la instalación de su nuevo y flamante consultorio, recibió solicitud de consulta de dos pacientes.
Imaginen su ansiedad, pues se trataba de los dos primeros clientes allí, y era necesario hacerlo todo a la perfección. Sin embargo, las peores cosas suceden en las mejores familias, y a la hora de la cita, uno de los pacientes canceló, y cuando el otro paciente llegó, nuestra entretenida profesional descubrió, con gran pesar, que la llave se había quedado encerrada en el consultorio.
¿Qué haría usted en un caso así?
Luego de la confusión inicial, la heroína de este relato se recuperó admirablemente e invitó a su recién estrenada paciente a una cafetería cercana. Bebiendo café y en un ambiente mucho más relajado, le pudo explicar los pormenores del tratamiento, el tiempo estimado, los costos, las formas de pago y otros detalles.
La paciente se fue encantada. A la doctora el dolor en el pecho no se le quitó hasta el otro día... pero sin proponérselo descubrió un método muy interesante para hacer primeras citas: fuera del consultorio.
Ahora está pensando seriamente en hacer esto de modo regular, como una diferenciación interesante. Desarrollando un poco la idea, se podría concebir que las clínicas tengan áreas específicas que no tengan ningún ambiente médico, sino relajado, y que esté adaptado para una conversación privada, amistosa entre el especialista y su paciente.
De hecho, esta es una aplicación de romper la simetría de grupo: no todos los pacientes se recibirán en el mismo lugar.

Atrévase a hacer algo diferente hoy en la empresa. He aquí algunas sugerencias "inusuales":

• Pida a cada empleado que envié una idea para mejorar la empresa. Cree un comité y premie a las 3 mejores ideas. Reconozca a todos.


• Haga un evento fuera de la empresa en el que cada departamento proponga una idea de mejora. Cree un ambiente festivo


• Pida a la cafetería que preparen hoy una comida inusual. Uno de los platos estará "fuera de especificación" (por ejemplo, con mucha sal)


• Envíe tarjetas a cada jefe de área con un desafío planteado y palabras de estímulo para que lo enfrenten.


• Invite a los hijos de los empleados y pídales ideas de cómo mejorar la empresa.


• Pegue grandes papeles en los baños y otras paredes para que la gente escriba lo que quiera. (Saben que serán leídos…)

Cambie, déle vida a su empresa. Y recuerde que "si no cambiamos, no crecemos. Y si no crecemos, no estamos viviendo realmente".

Muchas empresas quieren evaluar el desempeño de sus trabajadores y directivos, pero pocas lo hacen, y poquísimas lo hacen realmente bien.
El problema es que sin tener en marcha un buen sistema de medición, con exigencias claras, sistematicidad y mediciones objetivas, toda la operación se vuelve un sistema arbitrario e injusto.
Para aspirar a tener un buen sistema de evaluación del desempeño hay que comenzar por una buena definición de los puestos (usando, por ejemplo, la metodología DACUM- Development of a Curriculum), criterios de cómo medir los indicadores claves, preparación de los mandos intermedios, regularidad en el monitoreo, y seriedad en todo asunto.
Además, se deben diseñar los sistemas de recompensas y estímulos, así como los planes de desarrollo de personal.
Lamentablemente, en la concepción de muchos directivos, el área de Recursos Humanos se debe limitar a tareas tediosas y rutinarias de personal (pagos, reclutamientos, despidos, conflictos) y no a cuestiones realmente estratégicas como la gestión del capital más importante y menos valorado de la empresa: su gente.
Deming decía que desarrollo no es lo mismo que crecimiento. Y en nuestras empresas hay muy poco desarrollo del potencial humano. Todos quieren reducir el desperdicio, pero ¿se ha preguntado alguien cuánto cuesta a las empresas que su personal no esté motivado, y no haga todo lo que realmente puede hacer?
No está mal evaluar el desempeño. Lamentablemente, no se puede hacer en corto tiempo y sin un arduo trabajo. Tampoco será posible si ni siquiera hay un área de Recursos Humanos en la empresa o si la existente se limita a lo más básico y menos estratégico.
La gerencia debe despertar, o sus competidores se encargarán de hacerlo.

Una de las grandes posibilidades de ASIT está en su capacidad para desarrollar productos a partir de los que ya existen. Hoy vamos a experimentar un poco con la Herramienta de Unificar.

Tomamos un objeto cualquiera, digamos una Tarjeta de Crédito y nos preguntamos ¿Para qué otra función nos podría servir un producto así? ¿Cómo le podemos agregar valor?

ASIT sugiere que hagamos la lista de objetos (y servicios) en el entorno inmediato del producto. El objetivo es evaluar si nuestro producto (la tarjeta) puede asumir el rol, la acción o la función de algún objeto del entorno.

El entorno se suele dividir en tres "mundos": operacional, del mercado meta, y del ciclo de vida. Esto nos ayuda a ser sistemáticos.

- Mundo operacional (lugares en que se usa la tarjeta): banco, supermercados, cines, hospitales,  y otros establecimientos comerciales en los que ocurren transacciones.

- Mundo del mercado meta (segmentos que usan el producto): jóvenes y adultos con cierto poder adquisitivo

- Mundo del ciclo de vida (entrega, explotación, vencimiento, reposición, descarte)

Ahora escogemos un "mundo", por ejemplo el segmento "adultos" del mercado meta, y comenzamos a poblarlo con objetos que tienen tres niveles de similitud con la tarjeta:

A) Similitud funcional (objetos que llenan una necesidad similar)
B) Similitud tecnológica (por la forma en que funciona o por las partes de que está hecho)
C) Proximidad física (objetos cercanos físicamente a la tarjeta en ese mundo)

Poblemos un poco el mundo del mercado meta con objetos de estos niveles:

Similitud funcional: cheques, libretas de banco, dinero en efectivo.
Similitud tecnológica: cédula de identidad,  licencia de conducir, tarjetas de celulares
Proximidad física: anteojos,  llaves, billetera, ropa, portafolio, papeles, celular

Ahora comienza la diversión: comenzamos a inventar ideas para las tarjetas de crédito (no se exponen todas las ideas posibles por razones de espacio; sin embargo, usted puede hacerlo)

Idea 1: La tarjeta hará la función de una libreta de banco y una chequera
La tarjeta será un chip de memoria. El usuario puede llegar a cualquier computadora en un banco o cajero e insertar su tarjeta activándola con una clave (que puede ser sus huella digitales). Al hacerlo, se abre su chequera y su cuenta bancaria. A partir de allí puede consultar, emitir cheques, imprimir o hacer compras electrónicas sin otro trámite.

Idea 2: La tarjeta hará la función de llaves de la casa o del auto
La tarjeta podrá encender su vehículo, activar la alarma  o abrir su casa sin necesidad de usar llaves (similar a como se abren las puertas del hotel). Será opción del dueño si las tarjetas adicionales gozan o no de estos privilegios. Si la tarjeta se pierde, nadie podrá usarla pues tiene una clave con sus huellas digitales.

Idea 3. La tarjeta hará la función de los anteojos
La tarjeta tendrá una lupa en alguna parte no utilizada y servirá para que el usuario pueda ver las letras pequeñas sin dificultad. (También podría tener luz propia, para los sitios oscuros).

Idea 4: La tarjeta activará el celular puntualmente
Se introduce la tarjeta a un celular (el suyo o cualquier otro), y la llamada se carga a la tarjeta de crédito. El celular se puede configurar para que solo pueda llamar de esta manera de modo que se ahorre más y todas las cuentas estén consolidadas.

Hay más, mucho más. Nada de esto es imposible ahora, es cuestión de ¿cuánto cuesta? Se invita a los lectores a que envíen ideas al respecto.

Comentario final: ¿por qué no hace un paseo ordenado con sus productos o servicios actuales para generar ideas de este mismo modo? Las posibilidades de ASIT son grandes, apenas hemos usado una herramienta y miren los resultados.