EJECUTIVOS: AYUDAR Y DEJARSE AYUDAR

Las empresas requieren de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda

 El liderazgo tiene muchísimo que ver con la ayuda

Supuestamente, los máximos ejecutivos de una empresa deben ser capaces de dar dirección a la misma y, al enfrentarse a un problema, poder explicar a los demás qué hacer. Por eso nos hemos obsesionado con un estilo de liderazgo que asemeja a la relación que tiene un doctor (el ejecutivo) con un paciente (los demás).

Modelo Doctor-Paciente

Un ejecutivo así, ante un problema tiende a actuar como lo hace un doctor con un paciente: 

1. Conocer los síntomas

2. Diagnosticar. 

3. Prescribir.

4. Implementar

Esto puede funcionar, y funciona, en problemas bien definidos, como los problemas técnicos y las situaciones sencillas. Muchos problemas los puede resolver el propio ejecutivo; además, si no tiene el nivel de preparación técnica específica, lo puede ayudar un experto en el tema correspondiente.

La necesidad de un nuevo modelo

En la medida que van aumentando la complejidad tecnológica, la globalización, el ritmo de los cambios, el nivel de participación, y la diversificación de productos y servicios, las situaciones que hay que enfrentar son también más complejas, y requieren más coordinación, talentos diferentes, y otra forma de abordaje.

Esa realidad, cada vez más intensa, hace inoperante el modelo Doctor-Paciente. Ni el ejecutivo es capaz de conocer a fondo la situación, ni los que hacen el trabajo querrán decir de forma veraz y abierta lo que realmente está ocurriendo. 

Muchos de los problemas en las organizaciones provienen de querer aplicar el modelo Doctor-Paciente en condiciones donde no es efectivo. En realidad, se necesita un nuevo modelo de liderazgo para enfrentar este tipo de situaciones: se requiere de un líder que sea capaz tanto de dar como de recibir ayuda.

Pedir y ofrecer ayuda no es tan fácil

Los ejecutivos han ejercido por tanto tiempo el rol de "doctor" (que conlleva a establecer una distancia profesional con el "paciente", y a marcar una relación de poder) y están tan impregnados en ese rol, que muchos creen que pedir ayuda es una señal de debilidad, que además, le otorga poder al que se le solicita.

Bajo esta creencia, ni los ejecutivos piden ayuda porque sienten que eso los pone en una posición vulnerable, ni los demás la ofrecen porque se puede considerar como un desafío mal visto a la autoridad del ejecutivo.

Esto no se puede revertir si no cambia el tipo de relación que existe entre el ejecutivo y el resto del personal. 

Creando nuevos niveles de veracidad y confianza

Se necesita un mayor acercamiento entre el ejecutivo y los demás: una relación más "personalizada", donde la veracidad y la apertura van aumentando poco a poco, en la medida que van ocurriendo situaciones que refuerzan que: 

1. El que pide ayuda sepa que el otro no se va a aprovechar de la situación.
2.  El que recibe la ayuda está dispuesto a darla tratando de comprender la situación y lo que le preocupa realmente al que la pide. 
3. Ambos (el que pide y el que da) sean veraces y abiertos en relación al tema de la ayuda, colaborando para encontrar una solución.
4. El que ayuda se enfoque en ayudar, y que no en menospreciar al que la pide, ni dar consejos prematuros, ni tratar de imponer "su solución". 
5. El que pide ayuda colabore para esclarecer la situación, de modo que se resuelva el problema real entre manos. 
6. Ambos pregunten con humildad sobre lo que no conocen, teniendo una curiosidad genuina por entender lo que pasa, un compromiso por ayudarse mutuamente, y un cuidado de la relación entre ambos. 

Al repetir esto una y otra vez, se va generando y reforzando una relación de cada vez más confianza entre el ejecutivo y el resto. Esto se puede aprender con más detalle en el excelente libro de E. Schein "Preguntar con Humildad."

A veces, la ayuda solicitada es "técnica", de modo que el que recibe la solicitud de ayuda puede resolver  la situación actuando como un "doctor". En otras, cuando hay un entorno humano que complica la situación, tiene que actuar como un consultor (que puede ser interno o externo) que ayuda a su "cliente" a resolver la situación. 

El modelo Consultor-Cliente

Esto significa que, para entender lo que ocurre, se requiere que el liderazgo haya creado un clima de trabajo donde: 

1. Exista suficiente veracidad y apertura para que las cosas se digan tal como son.
2.  Las personas se sientan motivadas a decir lo que está ocurriendo, sin temor a represalias.
3.  Las mismas personas, trabajando juntas, sean las descubran qué se debe hacer para seguir avanzando.

Cada vez más, a la luz de los cambios y del tipo de situaciones que se suelen presentar en las organizaciones, este modelo de Consultor-Cliente es más útil que el modelo Doctor-Paciente.

Entonces, un ejecutivo entiende que su liderazgo es lograr que los equipos trabajen en un proceso de ayuda mutua perpetua, sobre la base de sólidas relaciones de veracidad y apertura a lo largo y ancho de la organización. Hay mucho talento dentro de la propia empresa. Un ejecutivo inteligente los forma y utiliza como "consultores internos."

Sugerencias a los ejecutivos

1. Entender que el modelo Doctor-Paciente no es el más útil para tratar con las situaciones organizacionales típicas que enfrentan los ejecutivos. Para estos casos, es mucho más efectivo un modelo Consultor-Cliente.
2. La ayuda efectiva ocurre únicamente cuando ambas partes están dispuestas a dar y a recibir ayuda. Esto requiere una disposición emocional, que implica una relación más personal entre las partes.
3. El valor de tener una mentalidad Consultor-Cliente está en que permite que la ayuda sea efectiva: el foco está en entender la situación, y en crear las condiciones para explorar la misma en conjunto. Esa es una mezcla poderosa.
4. En toda interacción de ayuda, el que hace el rol de "consultor" debe comenzar con la menor cantidad de supuestos posibles, dejando que el que hace el rol del "cliente" conserve tanto la propiedad de la situación, como la decisión de la acción a ejecutar.
5. A lo largo del proceso de solución el "consultor" pide con frecuencia retroalimentación respecto a qué es y qué no es útil. Es una manera de comprobar que el modelo Consultor-Cliente se está usando de forma que es útil para el "cliente" y que lo que se está haciendo está funcionando.