CÓMO NETFLIX REVOLUCIONÓ LOS RECURSOS HUMANOS Nada impide innovar en recursos humanos   El gerente de NETFLIX, Reed Hasting, con...

CÓMO NETFLIX REVOLUCIÓ LOS RECURSOS HUMANOS

CÓMO NETFLIX REVOLUCIONÓ LOS RECURSOS HUMANOS

Nada impide innovar en recursos humanos 



El gerente de NETFLIX, Reed Hasting, con ayuda de algunos colegas preparó una presentación de Power Point que explicaba cómo conformar la cultura y motivar el rendimiento en la compañía. No tenían idea que 127 diapositivas sin música ni animaciones,  serían un fenómeno viral, "probablemente, el documento más importante que haya salido jamás del Valle de Silicona."
Sabían que algunas de sus ideas eran pioneras, como el concepto que los trabajadores pueden tomar todo el tiempo de vacaciones que consideren apropiado, y un poco alocadas... hasta que otros comenzaron a copiar sus mismas prácticas.
NETFLIX es  un caso singular porque ha tenido un éxito enorme: durante 2013 sus activos se triplicaron, ganó 3 Premios Emmy, y sólo en EU tiene más de 29 millones de suscriptores. Además, su abordaje a los RH es puro sentido común.
La presentación en cuestión se puede descargar aquí:


Hay dos momentos claves en esta historia:
1. Despidos masivos a finales de 2001.
 NETFLIX había venido creciendo sostenidamente, y llegó a tener 120 empleados. Pero después de la explosión de la burbuja "punto com", y los atentados del 11 de septiembre, las cosas cambiaron. Se vieron obligados a despedir a la tercera parte de los empleados. Fue algo brutal. Los salvó un crecimiento repentino para fin de año de la venta de DVD. A principios de 2002, el negocio de suscripciones de DVD por correos crecía alocadamente. Tenían mucho trabajo con 30% menos de personal.
Sin embargo, el personal estaba más tranquilo. Ya no tenían que perder tiempo conduciendo una manada de gente no tan buena, y corrigiendo sus errores. Es mejor hacer las cosas uno mismo. Y ese resultó ser un pilar de NETFLIX: lo mejor que puedes hacer por los empleados es reclutar solamente a jugadores "A" para que trabajen junto a ellos. Con colegas excelentes, se triunfa en todo lo demás.
2. Un desagradable despido
En 2002 se dio un caso con una empleada, encargada de llevar los libros, que era creativa, brillante, y muy trabajadora, con aportes sustanciales en los primeros años de NETFLIX. Pero, al pasar a una compañía pública, se necesitaban contadores CPA, con todas las credenciales. Y eso no lo cumplía la empleada. Se habló con ella, con mucha pena, y se le ofreció un paquete de desvinculación considerable. Pero de ahí salió otra lección importante: Si queremos solamente jugadores "A" en nuestro equipo, tenemos que estar dispuestos de separarnos de personas cuyas habilidades ya no ajustan a las exigencias, independiente de cuán valiosas fueron sus contribuciones. Aprendieron a pagar generosos paquetes de desvinculación.



Bajo estos dos principios, se conformó el enfoque de NETFLIX al talento, usando los siguientes elementos:
CONTRATAR, PREMIAR, Y TOLERAR SOLAMENTE A ADULTOS BIEN FORMADOS
Si se contrata a la gente adecuada, el 97% de la gente hará lo correcto para aumentar el rendimiento del área de trabajo. No perdieron tiempo escribiendo frondosos manuales para el 3% restante. En lugar de ello, prefirieron no contratar a esas personas, y dejarlas ir si cometieron un error al contratarlas.
El comportamiento adulto significa hablar abiertamente los asuntos con tu jefe, colegas, y subordinados.
Luego de verificar que no se violaba ninguna ley de Californa (pues no existen regulaciones sobre los tiempos de vacaciones), se autorizó a los empleados a tomar todo el tiempo de vacaciones que creyeran apropiado. (Los empleados de los call-center y las bodegas, tuvieron una política más estructurada).  Se pusieron algunas reglas, por ejemplo, si trabajas en el área contable, no debes estar fuera al final o al principio del trimestre, pues son tiempos muy ocupados. Si querías 30 días seguidos de vacaciones, debías ir a RH. Se exigió a los principales directivos que tomaran vacaciones, y se lo informaran a sus empleados, para que actuaran como modelos de cumplimiento de la política.
Otro ejemplo es la política de gastos de NETFLIX: "Actúa en el mejor interés de NETFLIX." Los empleados deben gastar de forma prudente, como si se tratara de su propio dinero. Se delegó el control de los gastos a los supervisores, que es donde pertenece. Los viajes se reservan en línea, y se puso un poco de cuidado en la gente de Tecnología de Información para que no gastaran demasiados comprando complementos.


DECIR LA VERDAD RESPECTO AL RENDIMIENTO
Eliminaron las revisiones formales del desempeño. Son demasiado ritualistas para tener sentido. Se le pidió a los directivos y trabajadores que tuvieran pláticas francas sobre el rendimiento. En el enfoque tradicional se piensa que hay que "documentar" el rendimiento de alguien por si hay que despedirlo. En otras empresas, a los empleados de bajo rendimiento los ponen en Planes para Mejorar el Rendimiento. Pero en NETFLIX detestan esto. Prefieren decir la verdad, por ejemplo, la tecnología ha cambiado, también la compañìa, y tus habilidades ya no encajan con esto. Un buen paquete de desvinculación y es mejor que la persona se vaya.
Las evaluaciones formales se sustituyeron por evaluaciones de 360 grados hechas por pares. Y la retroalimentación se da de frente.
Muchos no pueden creer que una empresa del tamaño de NETFLIX no tenga una evaluación estructurada del desempeño.


LOS GERENTES SON LOS DUEÑOS DEL TRABAJO DE CREAR GRANDES EQUIPOS
Uno va a la guerra con el ejército que tiene, no con el quisieras tener. En los negocios es exactamente al revés: crear el equipo antes de ir a la batalla. A los directivos se les pregunta que se imaginen viendo un documental de su equipo dentro de 6 meses. ¿Qué resultados específicos ven? ¿Cómo es diferente el trabajo a ahora? Luego se les pregunta qué habilidades necesita el equipo para que las imágenes del documental se hagan realidad. En ninguna parte del proceso se le aconseja que piensen en el equipo que tienen ahora. Es hasta que se hace el trabajo de visualizar el resultado ideal, y el conjunto de habilidades necesarias para lograrlo, que se comienza a pensar como sus equipos actuales cumplen con lo que se necesita.
En un entorno que cambia tan rápido, como la tecnología, se tendrán desencajes, y eso ameritará una conversación franca con los miembros del equipo que deben irse. Y también hay que reclutar a nuevas personas, con las habilidades requeridas.
 Cuando NETFLIX pasó de la venta de DVD a los servicios en línea, tuvo que almacenar volúmenes masivos de archivos en la nube e imaginar como una enorme cantidad de usuarios podrían acceder a los mismos. Necesitaban a gente con gran experiencia en en servicios en la nube, que trabajaran en gigantes como Google, Amazon, eBay, y Facebook. Esos no son los lugares más fáciles donde reclutar personal.
Ayudó la filosofía de compensación. En NETFLIX nunca se han pagado bonos por rendimiento porque creen que son innecesarios sin se contrata a las personas correctas. También creen que un pago basado en el valor del mercado le diría a la gente lo que vale su puesto, de modo que se estimula a los aspirantes a que vayan a entrevistarse a la competencia y traigan lo que se les está ofreciendo. Es información valiosa.
A los empleados se les deja elegir qué prefieren: acciones (y se les reduce el salario), o no. Ellos deciden qué es mejor. Distribuyen acciones cada mes, y se pueden convertir en dinero de inmediato (a diferencia de otras compañias que no permiten convertir las acciones hasta en 4 años, pensando en poner "unas esposas de oro" a los empleados de más talento). Pero no creen que eso tenga sentido. Si ves una oportunidad mejor en otra parte, se te debe permitir tomar lo que has ganado e irte. Si no quieres trabajar en NETFLIX, no te quieren allí como rehén.
A los directivos se les dice que su tarea principal es crear el equipo. No se les mide por si son excelentes coaches o mentores, o si entregan el papeleo a tiempo.


LOS LÍDERES SON LOS DUEÑOS DEL TRABAJO DE CREAR LA CULTURA
Los líderes no suelen tener un programa para hacer crecer la cultura. Y eso lo notan los trabajadores. Y eso les afecta el rendimiento. Es perder el tiempo hablar de cultura y valores si no se modela por los líderes y no se premian los comportamientos deseados.
Hay que comunicar a todos cómo gana dinero la compañía y cuáles son los comportamientos que la llevan al éxito. Si bien los ingresos crecen, también importan los gastos.
Otra característica de las empresas de tecnología es la tensión entre el personal de ingeniería y el de ventas. También se ve en otras áreas. Por ejemplo, cuando se quiso pagar con cheques, hubo que recordar al departamento financiero que muchos empleados no tenían siquiera cuenta bancaria. Por eso, los gerentes deben entender las sub-culturas, pues hay que gestionarlas, posiblemente, de forma diferente.


PENSAR PRIMERO COMO INNOVADORES Y LUEGO COMO RECURSOS HUMANOS
Con demasiada frecuencia, las áreas de RH se empeñan en colocar a la compañía en las listas de "Mejores Lugares para Trabajar," y hasta se ha contratado a "Gerentes de la Felicidad".
El Jefe de Desarrollo de Talento de NETFLIX dice que "en 30 años en el negocio, nunca he visto una iniciativa de RH que mejore la moral. Pueden organizar encuentros y repartir camisetas, pero si el precio del mercado está bajando, o los productos de la compañía no están siendo tan exitosos, la gente en la fiesta se va a quejar, y usarán las camisetas para lavar sus carros."
En lugar de pensar como animadores, la gente de RH debe pensar como innovadores, ¿qué es bueno para la compañia? ¿cómo se lo comunicamos a los trabajadores? ¿cómo le ayudamos a entender a cada trabajador lo que es un gran rendimiento?
He aquí una pequeña prueba: Si su compañía tiene un bono por incentivos, vaya y pregunte a cualquier empleado qué tiene que estar haciendo, específicamente y ahora mismo, para ganarse el bono. Si la persona no puede responder, el equipo de RH no está dejando las cosas tan claras como deberían estar.
Nada impide que un equipo de RH también sea innovador. El caso de NETFLIX lo demuestra.
(Tomado de un artículo de Patty McCord, fundadora de PattyMcCord Consulting, y ex- Gerente de Talento en NETFLIX:https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr)
ANEXO: LECTURA ALTAMENTE RECOMENDADA PARA GERENTES Y JEFES DE RH 
RESUMEN DEL DOCUMENTO RECTOR DE NETFLIX: 
UNA CULTURA DE LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD
Siete aspectos de nuestra cultura
  • Los valores son lo que valoramos
  • Alto rendimiento
  • Libertad y responsabilidad
  • Contexto, no control
  • Altamente alineados, acoplados flexiblemente
  • Pago al tope del mercado
  • Promociones y desarrollo.
Muchas compañías tienen declaraciones de valor que suenan bien, como ENRON (integridad, comunicación, respeto, excelencia), que estaban grabados en mármol a la entrada, pero que no tenían nada que ver con los valores reales de la organización.  Los verdaderos valores de la compañía, por el contrario, se demuestran por quiénes se premian, se promueven, y se dejan ir. Los valores reales son los comportamientos y habilidades que valoramos particularmente entre nuestros colaboradores. 
Y valoramos, de manera particular estos nueve comportamientos y habilidades: 
JUICIO:
  •  Tomas decisiones apropiadas a pesar de la ambiguedad. 
  •  Vas más allá de tratar los síntomas, buscamos las causas raíces
  •  Piensas estratégicamente, y puedes articular lo que estás y lo que no estás tratando de hacer. 
  •  Separas de manera inteligente lo que se debe hacer ahora bien de lo que se puede mejorar después.  
COMUNICACIÓN
  • Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido, para que puedas entender mejor. 
  • Eres conciso y articulado al hablar y escribir. 
  • Tratas a la gente con respeto independientemente de la jerarquía o el desacuerdo contigo.
  • Mantienes una postura calmada aun en las situaciones de tensión. 
IMPACTO
  • Logras una cantidad impresionante de trabajo importante.
  • Demuestas consistentemente un rendimiento tan fuerte que tus colegas pueden confiar en tí. 
  • Te enfocas en grandes resultados más que en el proceso. 
  • Muestras un sesgo hacia la acción, y no caes en la parálisis por análisis.  
CURIOSIDAD
  • Aprendes rápido y con hambre. 
  • Buscas entender nuestra estrategia, al mercado, a los proveedores, y a los suscriptores. 
  • Tienes un conocimiento global del negocio, la tecnología y el entretenimiento. 
  • Contribuyes efectivamente fuera de tu especialidad. 
  INNOVACIÓN
  • Reconceptualizas las cosas para descubrir soluciones prácticas a problemas difíciles. 
  • Desafías los supuestos corrientes cuando se toman por seguros, y sugieres mejores enfoques
  • Creas ideas nuevas que demuestran ser útiles. 
  • Minimizas la complejidad y encuentras tiempo para simplificar. 
 CORAJE
  • Dices lo que piensas aunque sea controversial.
  • Tomas decisiones duras sin agonizar por ello. 
  • Asumes riesgos inteligentes. 
  • Cuestionas las acciones que son inconsistentes con los valores. 
PASIÓN
  • Inspiras a otros con tu sed de excelencia. 
  • Te preocupas intensamete por nuestro éxito.
  • Celebras las victorias
  • Eres tenaz. 
 HONESTIDAD
  • Eres reconocido por ser directo. 
  • No eres político cuando estás en desacuerdo con alguien
  • Sólo dirás cosas de otro que les repetirás en la cara. 
  • Eres rápido para aceptar errores.
 ORIENTACIÓN
  • Buscas lo que es mejor para NETFLIX, en lugar de lo que es mejor para ti o tu grupo.
  • Dejas el ego a un lado a la hora de buscar nuevas ideas. 
  • Encuentras tiempo para ayudar a los colegas. 
  • Compartes información de modo abierto y proactivo. 
 Queremos trabajar con gente que viva estos nueve valores. Los valores se refuerzan al contratar, en las revisiones de 360 grados, en los despidos y en las promociones. 
Como toda compañía tratamos de contratar bien, pero a diferencia de las demás, practicamos que incluso con un adecuado rendimiento puedes rescibir un generoso paquete de separación. 
Somos un equipo, no somos una familia. Un equipo de alto rendimiento, no una organización para recrear niños. El trabajo de todo directivo en NETFLIX a cualquier nivel es contratar, desarrollar, y cortar con inteligencia, de modo que tengamos ESTRELLAS en cada puesto. 
Nuestros directivos se preguntan: "¿Por cuáles miembros de mi equipo lucharía para retener en NETFLIX si me dice que se va a otra empresa?" Los demás, deberían recibir un generoso paquete de desvinculación AHORA, de modo que abramos un espacio para traer a una verdadera estrella. 
Para evitar sorpresas debes preguntar a tu jefe inmediato "Si te digo que me quiero ir, ¿cuán duro lucharías para que cambie de idea y me quede en NETFLIX?
Si una estrella pasa por una mala racha, trataremos de ayudarlo porque creemos que puede serlo de nuevo. Esperamos lo mismo: que si NETFLIX cae en una mala racha, se queden con nosotros. Pero no queremos una lealtad ilimitada ni a una empresa en decadencia ni a un empleado inefectivo. 
No medimos a la gente por cuántos fines de semana pasa en su cubículo. Los medimos por cuán bien, cuán rápido, y cuantas veces hacen el trabajo que hay que hacer, especialmente contra una fecha de entrega. 
Toleramos diversos estilos, siempre que se cumpla con los 9 valores. Pero el trabajo en equipo nos cuesta demasiado para tolerar asnos inteligentes o lobos solitarios.  
Somos maníaticos del alto rendimiento porque en un trabajo rutinario los mejores rinden 2 veces más que el resto, y en un trabajo creativo, 10 veces más. Tiene enormes beneficios crear equipos efectivos con los mejores miembros. 
Para nosotros una persona "responsable": Está automotivada, está alerta, es autodisciplinada, mejora, actúa como un líder, no espera que le digan qué debe hacer, nunca piensa que "éste no es mi trabajo", recoje cualquier basura que vea en el piso, y se comporta como un dueño. 
Nuestro modelo es estimular la libertad de los empleados a medida que crecemos. para continuar atrayendo y desarrollando a gente innovadora, asegurando así una mejor oportunidad para tener un éxito continuado a largo plazo. 
Las compañías exitosas (a corto plazo) están guiadas por los procesos: