DEDICADO A MIS CLIENTES: QUE CONFÍAN EN NOSOTROS Y NOS CONTRATAN
(LO SIGUIENTE VALE SI ERES: EL DUEÑO, EL PRESIDENTE, EL CEO, EL GERENTE GENERAL, EL DIRECTOR EJECUTIVO, EN FIN, SI ERES EL DIRECTIVO PRINCIPAL DEL NEGOCIO. ES ÚTIL TAMBIÉN PARA TODO GERENTE, JEFE DE DIVISIÓN O FUNCIÓN).
El activo más importante del negocio es su gente.
La fortaleza del negocio reside en la mente de su gente. El dueño mantiene la visión de toda la empresa, y para ello tiene
que pensar acerca de la filosofía y principios del negocio,
desarrollar y validar una visión personal del futuro de la
organización y su estrategia. Esto puede tener un formato organizado
y fácil de entender.
También debe lograr que su Equipo Gerencial piense así, pues la
forma en que se piensa respecto a un problema tiene gran impacto en la
capacidad para resolverlo. La clave está en imaginar cómo pensar
correctamente respecto al problema. Los dueños exitosos dominan
la habilidad para dirigir los esfuerzos de su gente hacia los asuntos
correctos, ganando su compromiso total, y descomponiendo los asuntos
complejos en sus elementos básicos.
LOS FUNDAMENTOS
La lógica del dueño debería comenzar con un
pensamiento claro, basado en la aplicación disciplinada de los
principios fundamentales del negocio: cómo desarrollar una
filosofía de negocios válida y cómo aplicar dicha filosofía
estratégicamente.
PENSANDO CORRECTAMENTE COMO DUEÑO
Se estudia a los dueños exitosos por lo que
hacen (hacer es importante, claro), pero el secreto real del éxito
está en cómo piensan: nadie
tiene éxito si no se ha pensado a fondo en los fundamentos, para
luego implementar los mismos de modo innovador y efectivo.
El dueño piensa sistemáticamente en los fundamentos del negocio. De eso
depende su éxito.
ELEMENTO 1: FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS
En lugar de tener a
los mandos intermedios jugando bajo reglas establecidas y cumpliendo
metas predeterminadas, el dueño tiene la oportunidad y la
obligación de determinar la naturaleza de los sistemas operacionales
fundamentales, la cultura de la compañía, los parámetros del
negocio, y la estructura de la organización. Esto es lo que guía
las decisiones y acciones de todos los niveles. Esto implica, que
para cualquier nivel en la compañía, hay que partir de tres
elementos primarios:
- Los principios fundamentales del negocio
- La filosofía de gestión personal
- Los valores claves
El objetivo de
desarrollar una filosofía de negocios válida es tomar los elementos
teóricos y prácticos de los principios fundamentales de los
negocios (las realidades del mercado que rigen y gobiernan todos los
negocios) y su filosofía personal de gestión (su ideología clave)
y aplicarlas a una oportunidad específica de negocios para llegar a
un conjunto de valores operativos claves (las guías prácticas para
la compañía).
No existe una
“mejor” manera de gestionar. Sólo hay principios operativos
válidos que pueden servir de guía al equipo gerencial. Los negocios
son siempre complejos, difíciles, impredecibles, desafiantes, y
competitivos. No hay secretos ni atajos a la buena gestión. Lo que
funciona en una compañía no tiene por qué funcionar en otra, ni se
puede convertir en una teoría general.
Tener una filosofía
válida no es tampoco una garantía de éxito, pero sí provee una
base para que cada cual juegue mejor su rol en el desarrollo de la
visión y la estrategia.
Un principio es
generar y sostener beneficios únicos o distintivos al
consumidor que sean difíciles de copiar (Propuesta Unica de Valor).
Un concepto original funciona
bien para el negocio hasta que lo copian. Una buena idea que no se
desarrolla hasta ser una competencia clave, corre este riesgo. Sin
competencias claves y altas barreras de entrada, la competencia
copiará fácilmente la estrategia.
Existen realidades del
mercado que dictan los parámetros tanto del entorno general de
negocios como del entorno particular de su compañía. Los siete
pasos que siguen pueden guiar para aplicar los principios a su caso
particular.
7 PASOS PARA PENSAR COMO UN BUEN DUEÑO
Paso 1: ¿Estamos en el negocio correcto?
Un negocio correcto:
- Tiene un borde competitivo sostenible soportando por una o más competencias claves en un mercado estable o en crecimiento.
- Está en una industria que tiene altas barreras de entrada para los competidores y de salida para los clientes.
- No depende mucho de unos pocos clientes ni tiene sus compras críticas limitadas a unos pocos proveedores.
- Ha construido defensas contra las fuerzas competitivas o se ha posicionado en un nicho donde es fuerte y donde sus competidores son vulnerables.
Con esto se puede
satisfacer a los clientes a un precio que crea un ROI aceptable. En
un negocio malo, fallan hasta las buenas compañías con buen
personal. Comenzar por ver los negocios actuales, los recursos
disponibles, y los mercados donde se opera. ¿En qué es bueno el
equipo gerencial? Analizar las fortalezas y debilidades en las
habilidades claves para competir, los recursos disponibles, el
rendimiento previo, y las condiciones proyectadas del mercado.
¿Dónde está tu
ventaja competitiva sostenible? Sin ella no hay beneficios
sostenibles.
La ventaja puede provenir
de ofrecer los productos a precios menores, o diferenciar los mismos
de forma atractiva. Puede ser por características únicas de su
diseño o por la forma especial que se presta el servicio. Pero,
sobre todo, esa ventaja debe crecer hasta ser la competencia clave:
en lo que somos buenos. La competencia clave puede residir en una
capacidad especial, un modelo de negocios diferente, o un acceso
único a los recursos.
La tarea del dueño es utilizar una o más de esas competencias claves como ventaja de
mercado. Aumentar la inversión en dicha capacidad, cuidarla,
apoyarla, y mantener la organización enfocada a ella. Estar seguro
en lo posible de que la competencia no podrá fácilmente duplicar
esa ventaja.
La ventaja competitiva
puede crearse cambiando el modelo de negocio. También puede ser vía
especialización.
Hay que tener en cuenta:
las barreras de entrada y salida, los cambios en las regulaciones, la
saturación del mercado, la obsolescencia de los productos, las
amenazas de productos sustitutivos, y la acción de la competencia.
Como dueño:
¿Ha elegido el
negocio correcto?
- ¿Cuáles son las oportunidades y vulnerabilidades de un negocio en su industria?
- ¿Cuáles son sus planes para tratar con dichas oportunidades y vulnerabilidades?
- ¿Qué barreras existen para protegerse de competidores agresivos?
¿Qué está afectando sus competencias claves y
borde competitivo?
- ¿Qué hacemos bien que implica en beneficios únicos o distintivos por los que los clientes están dispuestos a pagar?
- ¿Cuál es su borde competitivo? ¿Qué está haciendo para fortalecerlo?
- ¿Qué amenazas son probables a partir de los clientes existentes, competidores, empleados, o proveedores?
- ¿Qué riesgo hay que entren nuevos competidores al mercado?
- ¿Qué amenaza potencial existe de productos sustitutivos?
- ¿Cómo podría ser afectada la compañía por regulaciones gubernamentales?
- ¿Cómo afectarían los cambios en mercado de capitales en sus costos financieros?
- ¿Cuáles condiciones significativas del negocio o del mercado podrían cambiar en un futuro?
Paso 2: Los elementos que conducen a los resultados
En toda industria hay unos pocos factores críticos
de éxito que separan a los ganadores de los perdedores. Hay
disciplinas o actividades que impactan directamente en el volumen,
márgenes, flujos de caja, y ROI. Hay elementos que determinan la
satisfacción del comprador y del empleado. Una distribución, por
ejemplo, puede descubrir que su éxito está en controlar su
capacidad de inventario, sus márgenes, y la
productividad/efectividad de su sistema de ventas. Los bajos costos,
la alta calidad, las entregas a tiempo, la lectura apropiada del
mercado, la disponibilidad de inventario, y la obtención de recursos
con efectividad en los costos pueden ser esos factores críticos. La
clave está en identificar los factores críticos de éxito y
convertirlos en competencias claves.
Los esfuerzos deben ser
coherentes: si la estrategia está bien, no olvidar cuál es el foco
primario (competencia clave) para fortalecerlo. Es como un carro de
carreras: no hacemos nada con fortalecer las llantas, mejorar las
competencias de lo conductores y otros elementos si no nos enfocamos
en que el motor sea más potente.
¿Cuáles son los
Factores Críticos de Éxito?
- ¿Qué diferencia a los ganadores de los perdedores en su industria?
- ¿Qué factores en su negocio afectan más el volumen, los márgenes, ROI, flujos de caja, y satisfacción del consumidor?
- ¿Qué división/departamento es el que nunca debería perder un cliente?
- ¿Quién o qué en la compañía directamente produce más dinero?
Paso 3: La gente adecuada en el puesto adecuado
El primer paso para
esto es pensar en sus directivos. Comenzar
determinando si son buenas personas, antes de determinar si son
buenos directivos. Enfatizar el valor de la integridad y el carácter:
cómo han enfrentado dificultades o situaciones delicadas en el
pasado, cómo se sienten entre la gente, cuáles son sus amigos y sus
pasatiempos, cómo es su vida familiar. Estos elementos son
importantes.
Buscar historias de
éxito en su pasado, evaluar su nivel de entusiasmo, no comprar al
candidato (el dinero es parte de la ecuación, pero no es el factor
primario: es que su talento y habilidad acoplen a lo que se
necesita).
¿Tenemos a la gente adecuada en los puestos
adecuados?
- ¿Tienen los directivos actuales las fortalezas adecuadas para realizar su trabajo?
- ¿Están todos los directivos generando resultados de manera consistente?
- ¿Requiere algún directivo ser sustituido o actualizado? ¿Cuál es el plan de reemplazo o de entrenamiento?
Paso 4: Enfocar a los temas adecuados
Los temas adecuados son
esas pocas cosas (“pocos vitales”) que cuándo se atienden bien
tienen un impacto mayor en el rendimiento de la compañía. El dueño y su Equipo Gerencial, en el sentido más amplio y
estratégico a nivel de compañía, son los que deben determinar esos
temas y saber cómo pensar y permanecer enfocados en ellos.
La diferencia entre
trabajar sobre los temas adecuados y trabajar sobre hacer las cosas
bien es la diferencia entre efectividad y eficacia. La efectividad es
lograr que la tarea adecuada se complete exitosamente. La eficiencia
es lograr que la tarea se complete usando un mínimo de recursos.
Analogía: la efectividad es remar en bote en la dirección correcta,
y la eficiencia es remar al máximo de velocidad haciendo el menor
esfuerzo. Cuando remas en la dirección correcta progresas más. No
hay desperdicio mayor que hacer con gran eficiencia lo que no se
debería estar haciendo.
Muchos negocios fracasan
porque se enfoca a los temas incorrectos. Si la empresa necesita
alianzas con proveedores, reducir los costos de inventario y
satisfacer a los clientes, pero en lugar de eso está dedicando sus
recursos a mercadeo y ventas, no importa cuán bien bien mercadee y
venda pues eventualmente los problemas reales van a emerger. Elegir
los temas adecuados comienza porque el dueño y el Equipo
Gerencial sean capaces de percibir el problema correctamente.
Los criterios para
identificar los temas giran alrededor de la cantidad, la calidad, los
costos, la inversión, y los intangibles (como clima laboral y
reputación). Si el foco debe estar en corregir las deficiencias del
producto, es un error enfocarse a mejorar la distribución. Es como
si un restaurante quisiera combatir un problema de mal sabor de la
comida con mejor publicidad: llegarán más clientes y habrá más
personas que prueben comida con mal sabor.
¿Se está prestando atención a los aspectos
críticos y las prioridades adecuadas?
- ¿Se han identificado los aspectos claves que tienen el mayor potencial de generar utilidades?
- ¿Qué eventos significativos no anticipados o sorpresas hemos experimentado? ¿Qué se puede hacer para evitar ocurrencias similares en el pasado?
Paso 5: Medir el rendimiento, el progreso, y a uno mismo
El dueño, para
saber cómo se está enfocando en los temas correctos, necesita
métodos de medición oportunos, precisos, relevantes, y
comprensibles. Si buenas mediciones es difícil pensar de forma clara
y proactiva sobre los temas.
Lo que se mide es
lo que se gestiona. Es importante cómo se mide. Medir
el propósito verdadero de cada recurso clave (a veces no basta el
rendimiento, hay que medir la actitud, el aprendizaje).
¿Cómo se mide el
rendimiento? Se necesita un sistema de retroalimentación que de
forma regular, consistente y clara comunique a todos lo que se espera
de ellos y cómo lo están logrando. También hay que medir el
rendimiento de los procesos y comunicarlo a todos los que tienen que
ver con el mismo. A menos que esta retroalimentación sea regular y
confiable, no será efectiva.
Con los sistemas
informáticos es fácil desarrollar sistemas de medición complicados
y complejos que tienden a capturar cada detalle de cada actividad. Se
tiende a confundir datos con información útil. Medir demasiado es
tan dañino como medir poco. Enfocar a las mediciones estrechando su
enfoque y limitando las mismas a los temas de rendimiento
importantes. Además de medir volumen, márgenes, satisfacción de
clientes, y relaciones con los empleados, se pueden necesitar otras
mediciones específicas a la compañía.
Una empresa de
distribución, por ejemplo, puede preocuparse por las ventas perdidas
y el cumplimiento de los tiempos de entrega, por las devoluciones y
el nivel de servicio de los proveedores. Tener en mente que el
propósito verdadero de la retroalimentación es generar una
respuesta informada de aquellos que son responsables de hacer el
trabajo. Medir cosas que no tienen impacto es perder el tiempo.
¿Tiene montadas las medidas de rendimiento
adecuadas?
- ¿Se mide el rendimiento de forma precisa y oportuna?
- ¿Saben los responsables cómo lo están haciendo y pueden percibir incluso pequeñas mejoras o retrocesos en su rendimiento? ¿Están midiendo su propio rendimiento?
- ¿Están las mediciones enfocadas a los aspectos críticos?
- ¿Está en una posición donde puede satisfacer a los empleados y a los clientes, y aun así generar utilidades?
Paso 6: Delegando la estrategia y su ejecución
Delegar no es solo
una habilidad importante, es también un indicador clave de si usted
está pensando o no como un dueño. Si se tiene a la gente
adecuada, con el foco adecuado, y con las mediciones adecuadas, los
directivos deben ser capaces de ejecutar las estrategias y los planes
de acción por sí mismos.
El dueño tiene, por supuesto, un rol en esto: sus ideas se necesitan par
asegurar que sus gerentes se enfoquen en la dirección adecuada. Si
bien quiere permanecer accesible y visible a la fuerza de trabajo, no
se puede obsesionar con las decisiones de las áreas. Como dueño usted tiene otras responsabilidades. Si
no puede resistir la tentación de involucrarse en el día a día de
una división o un departamento particular, es mejor que busque a
otro para que dirija su compañía. Dirigir un área clave en una
organización grande no es un trabajo de tiempo parcial, sea cual sea
su experiencia.
La única excepción
para esta regla son los negocios pequeños, que piensan seguir siendo
pequeños. Aquí que requiere que todos, incluyendo el dueño,
usen varios sombreros. Pero eso no funcionará cuando la compañía
comience a crecer. Entonces el dueño tiene el rol de proveer la
perspectiva global, y eso requiere un esfuerzo de tiempo completo.
Aprender a delegar
en una compañía que está creciendo puede ser un problema, sobre
todo si el fundador ha jugado un rol clave en la organización. El
dueño de una empresa se queja de que las cosas “iban mejor cuándo
él las atendía directamente”, y no puede entender por qué las
personas que tiene a cargo ahora no pueden hacer las cosas cómo él
las hacía. El problema es que ni delegó la
responsabilidad en los demás ni creó los sistemas que empoderan a
las personas a gestionar esto.
A eso se puede sumar que, en algunos puestos, no tiene al personal
adecuado. Hay que contratar gente nueva, entrenarlos en lo que él
sabe, y delegar la responsabilidad. Hay que establecer mediciones de
rendimiento y sistemas de retroalimentación, definir la autoridad y
los parámetros de operación, a la vez que se mantiene a esas
personas responsables por hacer el trabajo. El proceso de crecimiento
puede ser largo, duro y costoso, sobre todo si el fundador no está
dispuesto a hacer lo que ahora tiene que hacer.
¿Están delegadas la estrategia y su ejecución
a los gerentes claves?
- ¿Tienen delegada la autoridad adecuada sus gerentes operacionales?
- ¿Disponen los recursos adecuados?
- ¿Comprenden realmente las tareas a lograr, los estándares de calidad a aplicar, y las fechas de entrega asociadas a ellos?
Paso 7: Midiendo su progreso al enfocar a resultados
El dueño y su
Equipo Gerencial se mantienen enfocados en los resultados al
monitorear con los gerentes claves de modo regular el rendimiento
actual contra el planeado en los elementos críticos. Eso no
significa ignorar los detalles que le llaman la atención. El diablo
se esconde en los detalles. Pero no se debe dejar que las cosas
pequeñas “se cuelen” y promuevan la atención a los detalles a
costa de no observar lo que es relevante. Mantener la mayor
parte del tiempo y los recursos enfocados a las cosas importantes que
te hacen competitivo: satisfacción de clientes, relaciones con
empleados, oportunidades de crecimiento, flujos de caja, y márgenes.
Una empresa tenía ese
mismo problema. Su problema principal estaba en la necesidad de
conseguir nuevos clientes. Pero su dueño invertía mucho tiempo en
reducir los costos y cumplir con la burocracia. Sabía que para tener
éxito tenía que buscar nuevos clientes, y que ninguna cantidad de
reducción de costos o acciones para cumplir las formalidades le iba
a generar esto. La situación se resolvió cuando el dueño delegó los
detalles a los supervisores de base y se enfocó él mismo y a su
fuerza de ventas en conseguir nuevos clientes.
En muchas empresas ocurre
que el dueño y el GG fallan en mantenerse enfocados a los
aspectos que son centrales a su negocio. Una empresa de distribución,
que era muy exitosa porque había logrado construir sólidas alianzas
con los proveedores, estaba haciendo un buen trabajo en logística,
ventas, y gestión del inventario. Pero no lo había hecho bien en
estudiar el mercado y obtener retroalimentación del mismo. El éxito
obtenido años atrás hizo a su equipo tan complaciente que dejaron
de estar en contacto con el usuario final de los productos y fallaron
en obtener información sobre las recomendaciones para mejorar los
productos. Esta falta de atención les llevó a perder participación
en el mercado.
Si se hacen reuniones
formales, con horarios definidos y agendas organizadas, se puede
mantener a todo el mundo enfocado en cómo sus esfuerzos están
generando los resultados deseados. Cuando un gerente tiene que
preparar una presentación formal, está obligado a buscar en los
detalles para ganar perspectiva de como evaluar el progreso general.
Cuando esas sesiones no se programan formalmente, el monitoreo del
rendimiento y los ajustes a la estrategia en función de los
resultados se atrasan o se ignoran. Este énfasis en enfocar a los
resultados parece demasiado básico para ser mencionado. Pero muchas
compañías se han ido desplazando sin darse cuenta de la práctica
sana de analizar y debatir sus resultados de manera regular. No hay
por qué estar aprendiendo de nuevo lo que ya sabemos.
¿Está midiendo su progreso en función de los
resultados?
- ¿Está ayudando a los gerentes a mantenerse sobre la ruta revisando regularmente sus planes y progresos?
- ¿Cuáles departamentos o divisiones están dentro del marco del plan o cuáles fuera?
- ¿Las operaciones actuales están en línea con su visión general de la compañía?
- ¿Tienen los planes la potencia para lograr que el trabajo se haga? Si somos efectivos al ejecutar esos planes, ¿se obtendrán los resultados que esperamos?
Principios Fundamentales del Negocio: Los primeros pasos
LISTA INICIAL:
- Sin una competencia clave (difícil de copiar) no hay ventaja competitiva sostenible.
- Sin ventaja competitiva sostenible, no hay utilidades sostenibles.
- Las organizaciones y las personas con poder de negociación lo usarán para su propia ventaja.
- Si las barreras de entrada/salida son bajas y los beneficios son altos, se está invitando a la competencia a entrar.
- Siempre hay amenazas potenciales de sustitución de productos y de nuevos competidores en el mercado.
- El retorno debe exceder los costos de capital.
- El rendimiento económico positivo, más y más clientes satisfechos, y la liquidez son las señales de una estrategia exitosa.
- Prioridades: clientes, empleados, crecimiento, y rentabilidad.
- No hay tal cosa como una explosión de mercado sin fin.
- Los recursos se deben enfocar para que sean efectivos.
- Se gestiona lo que se mide.
- La gente será como han sido.
- El negocio debe ser estructurado para tener éxito con personas comunes.
- Trabajar sobre las cosas correctas, antes de trabajar en hacer las cosas adecuadamente.
- La mejora continua es una necesidad
- Hay consecuencias positivas del buen rendimiento, y consecuencias negativas del malo.
- La gente buena es más importante que los sistemas buenos.
- La clave para comprometer al trabajador es involucrarlo.
- La gente se siente mejor consigo mismo cuando rinden mejor.
- Pensar acerca del propósito verdadero de los recursos es crítico para gestionar dichos recursos.
- Toda la gestión es personal.
ELEMENTO 2: DOCUMENTAR SU FILOSOFÍA DE GESTIÓN PERSONAL
Para el éxito es
necesario dominar los principios de un negocio sólido, pero no es
suficiente. Hay que acompañar esto de una filosofía de gestión
personal bien pensada. El proceso intencional de analizar sus
supuestos personales, visión, y creencias acerca del negocio hará
de usted el tipo de líder cuyas operaciones se basan en principios
conscientes en lugar de creencias vagamente definidas y hábitos
viejos. Como dueño, usted debe ser quien determina la moral, los
estándares éticos y códigos de conducta sobre la base de sus
creencias personales. Sólo usted decide el propósito de la
organización. Al analizar sus propias motivaciones y pasiones, no
sólo se conocerá mejor, sino que estará en una posición más
efectiva para determinar el rol más efectivo que puede jugar en la
compañía. Usted decidirá si su objetivo primario para el negocio
es generar utilidades, flujos de caja, proveer empleo, o dar un
servicio a la comunidad. Y su filosofía personal de gestión debe
guiar sus acciones y sus valores.
Algunos dueños son buenos motivadores, otros buenos vendedores o estrategas, y otros
son buenos gerentes. Independiente de dónde se sienta más cómodo o
sea más eficiente, todos los dueños necesitan un sentido de
urgencia hacia la excelencia y estar alerta contra la complacencia.
Debe pensar cuáles son las cosas claves para proveer guía firme y
comunicar/vender su visión de una forma que venza la resistencia
natural al cambio. Dentro del dominio de la alta gerencia cae definir
objetivos claros, modelos operativos consistentes con la estrategia,
y fechas de cumplimiento firmes. Un dueño efectivo encuentra
líderes dentro de su organización para iniciar los cambios y nombra gerentes para anclar esos cambios en las prácticas cotidianas. Si
dirige el paquete o lo facilita desde dentro, debe siempre tener un
apego firme a su propio estilo gerencial más efectivo.
El proceso implica
también pensar en el rol que sus principales gerentes y otros
actores claves deben jugar dentro de la organización. Un análisis
efectivo revela sus puntos de vista sobre lo que cree que está
funcionando y lo que no, sus creencias sobre la mejor forma de
interactuar con los demás, el tipo de gente que le impresiona
favorablemente y el que no. Debe mostrar la forma en que le gusta
trabajar con los clientes, empleados, accionistas, proveedores,
competidores, y pares. Y dar una perspectiva de su ética de trabajo,
carácter, expectativas, recompensas, reconocimientos, y juego
limpio. En resumen, un análisis a conciencia le ayudará a definir
el tipo de gente con el que quiere trabajar y la forma en la que le
gusta hacer negocios.
El análisis y
desarrollo de su filosofía personal de gestión será más poderoso
si lo escribe, de modo que otros puedan verlo. Esto hará la
filosofía más concreta y facilitará la selección de personal y
estrategias que funcionarán para usted. Además, le ayudará a
comunicar y vincular visión, estrategia e implementación. Las compañías exitosas reflejan la ideología y las creencias claves de
sus líderes. Al tomarse el tiempo para articular su filosofía
personal de negocios ganará mucha paz mental y mejorará el
rendimiento de toda la organización.
Una filosofía personal de negocios
Estos son los 10
elementos más importantes de mi filosofía personal de negocios:
- La fortaleza del negocio reside en la mente de su gente. Gestione acorde a ello.
- Pensar con claridad es la base para la gestión efectiva. Llene a sus compañía con gente que piense bien.
- La integridad es un requisito. Operar con veracidad, honestidad y candor.
- Involucrarse, percibir, pensar, y adaptar (no necesariamente en ese orden). Enfrente con agresividad los desafíos.
- Los clientes y los empleados deben estar satisfechos. Sub-prometa y sobre-cumpla.
- Los sistemas son necesarios, pero la gente adecuada son más importantes que los sistemas apropiados (la gente buena crea los sistemas que hacen falta). No tolerar la mediocridad y nunca perder a un buen ejecutor por dinero.
- La buena gestión incluye la mejora continua de las cosas adecuadas. Establecer prioridades claras y atacar el estatus quo.
- El precio siempre es un tema. Conozca sus costos.
- El buen rendimiento es la única base para las políticas de la compañía. Contratar, promover, y dar aumentos solo a los que rinden bien.
- La burocracia es un enemigo. Centralizar el papel, pero descentralizar el poder y la gente.
A continuación
algunos insumos para elaborar su propia filosofía
SEPA EN QUÉ ES
“IGNORANTE”
Es decir, sepa que
es lo que no sabe (ignorancia cognitiva). Un problema es cuando usted
no sabe lo que no sabe (ignorancia no cognitiva). Lo que causa
problemas no es lo que no sabemos, es lo que sabemos y está
equivocado. No hay peor error de gestión que no dedicar tiempo a
analizar sus propias capacidades y experiencias para determinar dónde
su conocimiento es débil y dónde le faltan habilidades.
A veces el éxito
genera arrogancia y falso orgullo, lo que conduce a malas decisiones
y pérdida de dinero. Es fácil salir de un proyecto exitoso y
lanzarse sin miedo al siguiente proyecto. No es malo tener un poco de
miedo, especialmente si se enfrenta a algo en lo que no es bueno.
Sepa en qué es bueno y hágalo. Sepa cuándo buscar ayuda o coaching
para ayudarlo en dónde es “ignorante.”
CONOCE QUIÉN ERES,
Y QUIÉN NO, COMO PERSONA Y COMO COMPAÑIA
Exprese esto en forma de valores y políticas. Haga que su filosofía la
conozca toda su gente. Esclarecer
estas creencias ha sido clave en este caso de éxito.
ELEMENTO 3: ESTABLECIENDO LOS VALORES OPERATIVOS CLAVES
El paso final para
desarrollar una filosofía de negocios válida es aplicar sus
principios fundamentales de negocio y su filosofía personal de
gestión a una oportunidad específica de negocio. El propósito de
este paso es convertir lo teórico en práctico. El resultado será
desarrollar unos lineamientos operativos útiles – los valores
operativos claves- basados en oportunidades y amenazas reales para un
negocio real. Para ser efectivos, estos valores operativos claves
Todo negocio opera bajo
ciertos valores, sean explícitos o implícitos. La mayoría de los dueños de PYMES nunca han analizado, discutido, ni documentado a
totalidad esos valores. Aparentemente, no han aprendido la lección o
no ven la necesidad de usar valores operativos bien definidos para
definir la forma en que la empresa planea hacer negocios. Cuando son
bien pensados, los valores comunican una filosofía, definen la
cultura, y crean lineamientos para todos en la organización. Son las
formas deseables de comportarse y competir en ese negocio e industria
específicos.
Los valores operativos
reflejan la visión y estrategia del dueño. Los valores se
convierten en la base para los procedimientos operativos
individuales. Estos procedimientos se deben especificar para los
recursos disponibles, la competencia, el entorno económico, su
estilo personal, y su visión del entorno competitivo. La tarea de todo
directivo es cómo hacer exitoso su negocio específico y cómo
mantener el borde competitivo en su mercado concreto. Todo ello debe
estar en el corazón de sus valores operativos.
Los valores se documentan y comparten con todos. Son específicos de esa
compañía y tal vez no sean útiles para otra. Son, para ellos, la
mejor forma de conducir su negocio. Los valores son variables e
individuales, pero dada su importancia crítica se deben definir y
declarar.
UNA FILOSOFÍA VÁLIDA DE NEGOCIO = RECETA PARA EL ÉXITO
Las filosofías de
negocio y de gestión existen en todas las organizaciones. Algunas
son explícitas y otras, no. Se toman a diario decisiones sobre la
asignación de los recursos, la tarea de los empleados, que reflejan
las verdaderas creencias de la compañía. La pregunta, sin embargo,
no es si las decisiones o los recursos están siendo asignados en
base a en enfoque particular; sino si el patrón de decisiones
y asignaciones está basado en un enfoque válido, o sea, razonado y
racional, con el objetivo de satisfacer a los clientes y al logro de
los objetivos.
Una sólida filosofía de
negocio inspira a la gente buena a buscar y alcanzar agresivamente
causas válidas, e incluso, nobles. Al coordinar actividades
esenciales es crítico desarrollar un marco de gobierno corporativo
que sea capaz de ajustarse a los cambios de mercado.
Muchos dueños y gerentes,
especialmente en las PYMES, consideran todo esto muy académico. Van
al trabajo a diario, trabajan duro, y dejan que su día vaya según
las llamadas y reuniones que van cayendo o están planificadas.
Sienten que tienen una visión general del negocio, y creen que
pueden tomar buenas decisiones sobre la marcha. Son ante todo,
reactivos y en su filosofía la acción es más importante que el
análisis. El problema es que esta acción sin la visión es tan
dañina como la visión sin acción. Una filosofía válida de
negocios puede proveer la confianza que se necesita para seguir su
pasión, y esto es lo que produce el éxito.
Es la pasión del dueño por una idea en particular lo que provee la energía para
convertir la filosofía en acción. Pueden haber presiones que
comprometan esto en pos de resultados de corto plazo. Pueden haber no
creyentes que cuestionen la visión. Pueden haber demandas de cambio
desde distintos grupos dentro de la compañía. Un buen dueño,
con una creencia apasionada en su filosofía personal y de negocios
es un factor estabilizador para la compañía y la mantiene enfocada.
Las fuerzas competitivas
están permanentemente desafiadas por el entorno de negocios, la
tecnología, la logística, las actitudes de los compradores, la
acción de la competencia, y las expectativas de los empleados. Las
organizaciones están gobernadas por fuerzas de mercado
incontrolables, muchas de las cuáles generan inevitablemente
patrones predecibles de resultados. Los valores, en combinación
con los otros dos elementos primarios de su filosofía de negocios
son los principios que guían el establecimiento de políticas,
acciones, y su modelo operativo específico. Ayudan a validar la
visión.
Una compañía debe estar
siempre cambiando y buscando cómo diferenciarse de sus rivales. La
única prueba de la validez de la filosofía de negocio es la
compañía siempre floreciente, con más y más clienets satisfechos,
y un rendimiento económico sostenible. Si no está satisfecho con
los resultados que se obtienen, tal vez es hora de revisar la
filosofía de negocio.
Todo esto debería ocurrir como fundamento para elaborar la estrategia de la empresa.
