¿ES VÁLIDA LA FORMA DE GESTIÓN TRADICIONAL?
CUESTIONANDO LA MANERA EN QUE SE DIRIGE
EL PROPÓSITO ORIGINAL DE LA GESTIÓN
1. Hacer que empleados con pocas habilidades fueran capaces de realizar tareas repetitivas de forma competente, diligente, y eficiente.
2. Coordinar esos esfuerzos de modo que se pudieran producir bienes y servicios complejos en grandes cantidades.
O sea, para resolver problemas de eficiencia y de escala. La solución encontrada fue la estructura jerárquica, la definición precisa de roles, las reglas y los procedimientos.
La gestión tradicional está ampliamente enraizada y vigente en Nicaragua.
En este método de gestión, las empresas se enfocan a generar utilidades para los accionistas, reducir el porcentaje de defectos, pagar a tiempo a sus empleados, y a cumplir las obligaciones y regulaciones.
Al inicio, sobre todo después de la escasez que dejan las guerras y por el aumento del poder adquisitivo del consumidor, la demanda era tan alta que prácticamente todo lo que se producía se vendía. Esto fue inmortalizado en la película de Charles Chaplin "En tiempos modernos".
Este método de gestión produjo impresionantes resultados en la productividad, que desde principios del siglo 20 a la fecha se ha multiplicado por lo menos en 50 veces, según Peter Drucker.
El sistema técnico - enfocado a las cosas- predomina sobre el sistema social- enfocado a las personas. Taylor introdujo la llamada "administración científica", algo apropiado y pertinente para la situación económica y social del momento.
Se hicieron populares métodos como la gestión total de la calidad, la reingeniería de procesos, 6 Sigma, las ISO 9000, los métodos ágiles, etc. En todos los casos es paradigma de fondo es que el trabajo es algo que se puede representar totalmente por procesos, flujos, fichas, planes, dejando por fuera a las personas, con sus atributos, emociones, conocimientos, e interacciones, que los hacen únicos tanto a nivel individual como colectivo. Es la creencia que el sistema técnico basta. El sistema social- las personas- se ve como algo que se puede manipular y sustituir fácilmente en caso necesario.
Pero, cada vez más, ese modelo está dejando de ser el más apropiado. ¿Por qué?
LAS COSAS HAN CAMBIADO. YA LA GESTIÓN TRADICIONAL NO RESUELVE
Ha continuación cuatro dramáticos cambios que ya están ocurriendo, que ya están aquí en Nicaragua, y que todavía hay resistencia a apreciar y aceptar:
1. Creciente presencia de los trabajadores del conocimiento, a los que no se sabe dirigir
Con el desarrollo de la productividad aparecieron los "trabajadores del conocimiento", que fueron genialmente caracterizados por Peter Drucker. Su principal capital es el conocimiento que poseen. Entre ellos se encuentran los ingenieros, arquitectos, científicos, profesionales, etc. Son los que "piensan para ganarse la vida."
Progresivamente, las máquinas y las computadoras se van encargando de las tareas rutinarias, de modo que el estilo tradicional de gestión queda relegado a las actividades productivas más primitivas, o que se realizan mejor de manera individual. En las empresas, cada vez es mayor el porcentaje de personas que tienen conocimientos especializados.
De los trabajadores del conocimiento se espera que identifiquen las situaciones, piensen en los problemas, y generen soluciones. Eso cambia la relación entre el que hace el trabajo y el que está a cargo del mismo.
A los trabajadores del conocimiento no se les puede supervisar, decirles lo que tienen que hacer, cuán rápido deben hacerlo, etc. O sea, no se pueden dirigir igual que a un operario que hace tareas repetitivas. Muchas veces, lo que hacen es algo que dominan mejor que sus propios supervisores. A diferencia de un obrero, el trabajador del conocimiento es propietario de sus medios de producción, sus conocimientos, que están en él y se van cuando él se vaya. Este trabajador se identifica con el desafío que tiene por delante más que en su supervisor. Para él, la organización es un recurso donde aplicar lo que conoce. Y no se gana su lealtad simplemente con un buen salario. Este tipo de persona necesita un ámbito adecuado para desarrollarse. Necesita un equipo, no un jefe.
Aún así, la gerencia debe crear las condiciones para mejorar la productividad del trabajador del conocimiento, lo que constituye un gran desafío.
No se sabe todavía demasiado acerca de cómo dirigir a los trabajadores del conocimiento. Y a falta de algo mejor, los gerentes siguen haciendo lo que saben: gestionar del modo tradicional. Pero esta no es una buena solución: la jerarquía no funciona bien con los trabajadores del conocimiento. Su principal impacto negativo es todo el talento que se queda sin explotar en las empresas. Y, como se dice, "se puede hacer que un hombre trabaje como un perro, pero no se puede hacer que un perro piense como un hombre." El trabajador del conocimiento puede fácilmente hacer "huelga de mente caída" y no hay manera de descubrirlo.
Cuando el futuro del negocio depende de la contribución de los trabajadores del conocimiento, dejar talento sin explotar es un problema serio de productividad.
A pesar de la importante del asunto, sólo 1 de cada 5 trabajadores del conocimiento está totalmente dedicados y comprometidos con su tarea hoy en día.
No basta con ofrecer empleo, y ni siquiera con un salario bien pagado. El trabajador del conocimiento quiere, además, que el trabajo le satisfaga, en los que pueda hacer una contribución ahora (no dentro de cinco o diez años). En este sentido, las prácticas de gestión tradicionales no crean el entorno de realización ni contribuyen a la felicidad del que hace el trabajo, y ése es un serio problema económico, social, laboral y moral.
2. El consumidor ahora está informado y tiene más opciones
Los consumidores ahora ya no pueden ser tratados como ignorantes, o mal informados, o sin otras opciones. Antes las empresas no tenían necesidad de complacer a los consumidores, en gran parte, porque no hacía falta. Había enorme demanda y, prácticamente todo lo que se lograra producir, se vendía.Los oligopolios controlaban los flujos de información. Sólo había un puñado de canales de TV, con comerciales irritantes e insípidos que la gente no quería ver. Esto funcionó hasta que los consumidores comenzaron a tener acceso inmediato a muchísima información, con lo que cambió para siempre la relación entre el vendedor y el comprador. Ahora, a menos que el cliente esté deleitado, se puede ir a otra parte pues tiene más opciones.
Y cada vez más los clientes saben buscar información en Internet, comparar opciones, ver lo que antes sólo era del acceso del vendedor. Me recuerdo de un familiar comprando un iPhone: el vendedor estaba muy por debajo de él en el conocimiento de todas las características, ventajas, y beneficios del producto. ¿Cómo puede tener éxito un vendedor con estas desventajas?
Ya no basta eliminar defectos. Los clientes esperan cero defectos. Y si ven alguno, se encargan de decir a muchos que los productos o servicios no son confiables. Deleitar a los clientes es ahora el objetivo primario, por encima de las utilidades, el retorno de la inversión, y la participación en el mercado. Esas cosas siguen siendo importantes, pero son más bien consecuencias de deleitar al cliente. Es preciso que en la empresa todo el mundo sepa con claridad cómo está contribuyendo a deleitar al cliente.
3. Fin progresivo de la división entre trabajo, aprendizaje, y diversión
Desde la Revolución Industrial se afianzó la filosofía reduccionista: para entender y mejorar un sistema, descomponerlo en partes y trabajarlas pos separado. Esta forma de pensar lleva a explicar un sistema describiendo sus partes. Fue extraordinariamente importante para entender sistemas complejos en todos los campos del saber.
Sin embargo, el reduccionismo implica el uso de la lógica formal, de las relaciones causa-efecto, del enfoque a las partes más que a las interacciones entre ellas, y a formas mecanicistas de pensar que no se aplican con éxito a situaciones humanas. Es decir, la incapacidad del reduccionismo para apreciar la complejidad de las interacciones humanas es una de sus grandes limitaciones. Y es una de las razones por las que en la gerencia tradicional se aprecian más los elementos técnicos que los humanos, y que se considere que todo se reduce a políticas, procedimientos, y flujos (de hecho, esta creencia es una de las grandes limitaciones de las ISO 9000).
No se comprende la naturaleza del sistema, y las esencias que se pierden cuando no se presta igual atención a las relaciones entre las partes que a las mismas partes. Pero, las principales propiedades de un sistema - las llamadas "propiedades emergentes"- dependen de la interacción entre las partes. Para más detalles, hacer clic aquí: "Un reloj desarmado no da la hora."
Una consecuencia del reduccionismo es la separación del trabajo, el aprendizaje, y la diversión. Por eso, en el trabajo no se suele aprender, y mucho menos divertirse. Y en donde se aprende no se trabaja ni divierte la gente. Tampoco en los lugares de diversión hay aprendizaje o trabajo.
El enfoque humano y moderno a la gestión lleva a que las tres cosas converjan en el lugar de trabajo. Así, la gente puede realizarse y ser feliz mientras trabaja. Aprende, se divierte y también trabaja.
Un sistema así de gestión no es capaz de deleitar al cliente. Vive enfrascado en luchas intestinas de egos y poder, y no logra enfocar realmente a lo que importa más ahora: deleitar a los clientes.
La nueva gestión debe asegurar que el trabajo sea una realización personal integral y completa, con un adecuado balance vida-trabajo, y en donde las personas se sientan respetadas, útiles, y en un ambiente apropiado. Sólo así se logrará su compromiso real, sólo así se podrán integrar en equipos para deleitar a los clientes.
4. El sistema ha dejado de entregar
Si bien la infelicidad de los trabajadores y la insatisfacción de los clientes son grandes problemas, la causa raíz de esto es más profunda y menos obvia: en la creencia que la ganancia en productividad se logra concibiendo al trabajo como un sistema que se puede manipular para producir bienes y servicios.
Una vez que se logran producir bienes y servicios, al enfocar en el deleite del cliente aparece un desafío mucho más radical. Producir es algo finito, linear, y bajo el control de la gerencia; deleitar al cliente es diferente, sólo se puede lograr haciendo aproximaciones sucesiva y no es algo que esté asegurado nunca. Lo que gustó hoy, tal vez mañana no gusta. Y, como las expectativas van subiendo, es preciso innovar de modo continuo. La opinión del cliente es muy volátil.
Tampoco funciona la comunicación basada en enviar mensajes a los clientes y en decir a los trabajadores qué deben hacer. Ahora hay que tener conversaciones interactivas con esos actores, usar narrativas auténticas, hacer preguntas abiertas, y estar dispuestos a escuchar de verdad. Ya esto deja de ser una utopía para convertirse en una apremiante necesidad.
Seguimos, sin embargo, pensando que el sistema técnico es más importante que el sistema social, En la creencia que las cosas son más importantes que las personas.
Para asegurar crecimiento a largo plazo, la empresas deben lograr que sus clientes sean promotores de los productos y servicios que se les ofrecen. Eso implica buscar constantemente nuevas formas de satisfacer, deleitar y sorprender al consumidor. Implica poner a toda la organización en función del objetivo principal de deleitar al cliente. Esto requiere conocer sus gustos, tendencias, preferencias, y sus necesidades explícitas e implícitas. Esto es demasiado importante para dejarlo en manos de Mercadeo. Es algo que tiene que estar en manos de los equipos que reiteradamente están en contacto con los clientes.
Esta realidad también exige que la gerencia cree los principios y las prácticas que permitan lograr este objetivo. Pero, ¿sabe hacerlo?
EL SISTEMA ES EL PROBLEMA
El problema central de la gestión está en el sistema implementado (la gestión tradicional) que constantemente restringe la capacidad de contribución de las personas, y prácticamente asegura que los consumidores estén insatisfechos. La gestión actual es como un carro empantanado. No hay forma de sacarlo ileso. Es mejor buscarse uno nuevo.
Hay otras formas de gestionar, que ya se practican y revelan resultados impresionantes.Donde esto se ha implementado, la gente la pasa bien en el trabajo y mejoran su rendimiento de manera continua. Esta forma emergente de gestionar no sólo es más productiva que la tradicional, sino que libera las pasiones y energías de las personas, de modo que se fomenta un espíritu empresarial agradable y que permite deleitar al consumidor. Entonces los clientes se hacen promotores de los productos y servicios que estas empresas les ofrecen. De hecho, son sus mejores vendedores.
No se logra la productividad trabajando más horas extras, ni con sub-contratos o despidos. Se trata de aplicar un conjunto de principios de forma consistente y creativa.
Sí, deleitar al cliente cada vez implica que sus expectativas sean mayores en cada iteración. Esta espiral positiva sólo se puede lograr innovando de forma incesante para encontrar nuevas formas de deleitar al cliente con productos, servicios, experiencias, tecnologías, y modelos de negocios.
El nuevo sistema, que supera radicalmente a la gestión tradicional, se fomenta en 7 Principios.
LOS PRINCIPIOS
Los 7 Principios se refuerzan en un ciclo virtuoso. La gestión radical comienza definiendo el objetivo correcto: el propósito del trabajo es deleitar al consumidor (no sólo producir bienes y servicios que generen dinero para los accionistas). (Principio 1)
El foco en deleitar el cliente conduce a crear equipos auto-organizados, pues son los que mejor pueden generar la innovación continua necesaria para mantener al cliente feliz. (Principio 2).
Y como deleitar al cliente es algo que se hace iterativamente, se necesita que los equipos trabajen de esa forma con los consumidores (Principio 3). En cada interacción con el cliente, se le debe agregar valor (Principio 4).
Para lograr esto, los equipos deben ser totalmente transparentes respecto a los impedimentos que tienen para la mejora (Principio 5), lo que permite crear un contexto de mejora continua del equipo (Principio 6).
Un requerimiento básico para los principios anteriores es la comunicación interactiva, auténtica, basada en preguntas abiertas, y la escucha profunda. Sin ella, ninguno de los otros principios va a funcionar.
Cuando se establecen equipos auto-dirigidos y se les apoya con estos principios, ellos solos evolucionan de manera natural a ser equipos de alto rendimiento, mucho más productivos y satisfactorios.
En su conjunto, estos 7 Principios conforman una forma diferentemente radical de gestionar.
Si se piensan bien los principios, se terminan deduciendo las prácticas para implementarlos. Una idea de las diferencias de este método con la gestión tradicional se puede ver aquí:
Si se piensan bien los principios, se terminan deduciendo las prácticas para implementarlos. Una idea de las diferencias de este método con la gestión tradicional se puede ver aquí:
(T= Tradicional R= Radical)
Objetivo:
T: Producir bienes y servicios
R: Foco en deleitar al cliente.
Organización del trabajo:
T: Los individuos reportan a un jefe
R: Trabajan en equipos auto-organizados
Comunicaciones:
T: Restringidas a lo que la gente debe saber
R: Totalmente abiertas respecto a lo que impide el progreso
Mejoras
T: El jefe es responsable
R: El equipo es responsable
Foco competitivo principal:
T: Reducir los costos. Economías de escala
R: Entregar más valor al cliente lo más pronto posible
CONCLUSIONES
Hoy en día, la situación sobrepasa las capacidades del sistema tradicional de gestión. Esto ya está ocurriendo. No se ve, pero las empresas que sigan utilizando la gestión tradicional están muriendo poco a poco sin darse cuenta. No se comprende que la situación ha cambiado, también los trabajadores y los clientes. No han servido - ni servirán- los parches ni las curas a medias. Se necesita un cambio radical.
En DAG Consultores nos hemos propuesto cambiar la forma en que se gestionan las empresas en Nicaragua. Nuestros esfuerzos con los equipos de gestión apuntan progresivamente en esa dirección. Hay mucho que hacer. !LLÁMENOS!
En DAG Consultores nos hemos propuesto cambiar la forma en que se gestionan las empresas en Nicaragua. Nuestros esfuerzos con los equipos de gestión apuntan progresivamente en esa dirección. Hay mucho que hacer. !LLÁMENOS!
