¿Cómo saber si un directivo trabaja bien?

El desempeño de un directivo

(Esta entrada es una ampliación de esta otra, que ha sido una de nuestras entradas más descargadas por los lectores. Le invitamos a leerla)

Resultados más Retención

La dirección tiene que ver, en esencia, con resultados y retención. Esto es consecuencia de trabajar bien los procesos y las personas.

Por eso, la efectividad de un directivo se mide porque es capaz de entregar los resultados que se esperan de su área de responsabilidad, y hacerlo con la gente que tiene a cargo, reteniendo al personal.  (Aclaración: un directivo es una persona que tiene bajo su responsabilidad a otros, que se llaman sus "directos.")

Ocurre, sin embargo, que la mayoría de los directivos no puede nombrar los 5 resultados claves que debe entregar este año. Y mucho menos tenerlos en forma de metas específicas a lograr dentro de un tiempo definido. Cuando esto ocurre, el directivo no puede hacer elecciones inteligentes de dónde enfocar sus esfuerzos. Cree que todo es importante y, en su empeño de hacerlo bien, tratar de hacer un poco de todo. 

Todo directivo puede imaginar cuáles son esos resultados e ir a conciliar con su jefe. O, simplemente, le puede preguntar a su jefe qué espera de él, qué cosas subjetivas le son importantes. (El problema es que muchas veces el jefe del directivo tampoco es capaz de expresar lo que quiere en forma diáfana y específica).

(¡¡Debes revelar exactamente lo que se necesita
hacer antes de esperar verlo hecho!!)

Una vez que se tienen claras las expectativas, el directivo puede pensar en qué acciones hacer para lograr esto y así, organiza su tiempo para dedicar la mayor parte al logro de estos resultados. No debe olvidar que su jefe siempre lo está evaluando. A veces le dice cómo, a veces no sabe cómo, pero lo hace. 

¿Queremos un directivo que obtenga los resultados que se esperan de su área?

Sí, claro, pero esto no puede ser a cualquier costo, sobre todo, al costo de tratar mal a las personas y de tener una gran rotación de personal en su área.El fin (los resultados) no justifica los medios (el maltrato al personal). 

Por esto, la segunda gran responsabilidad de un directivo es RETENER AL PERSONAL. Y por ello también hay que evaluar al directivo.

Retener al personal comienza por un buen proceso de selección. Luego por la inducción a esas personas, más un salario justo, formas de progresar dentro de la empresa, y oportunidades de carrera. Cada vez que se va alguien bueno, la empresa pierde. Queremos un gerente que sea efectivo: que obtenga los resultados esperados y retenga a su gente. 

¿Qué debe hacer un G entonces para tener éxito en estas dos métricas?

Hay cuatro comportamientos críticos de un directivo que hacen que sea efectivo: 

1. Conocer a sus directos
2. Comunicar el rendimiento
3. Pedir más
4. Enviar trabajo abajo

1. Conocer a sus directos

Esto es lo más eficiente e importante que un directivo puede hacer para ser efectivo. Cuando un directivo conoce a sus directos, mejora notablemente en su rol. 

La mejor forma de hacerlo es estar tiempo con ellos, comunicando, creando una relación de veracidad entre el directivo y el directo. No es hablando de estrategia, de planeación, de tareas ni de prioridades. Es conocer a la gente que tiene las habilidades y a quienes harán el trabajo. Un directivo debería ser capaz de decir los nombres del cónyuge y los hijos de cada uno de sus directos.

Sí, un directivo podría mejorar el rendimiento en el corto plazo usando su poder y amenazando a los directos. Con ello lo que logra es obediencia. Pero si la retención de personal es un objetivo, esta técnica no es adecuada.

Conocer un poco más al personal produce resultados desproporcionadamente superiores.

Cada persona espera (y merece) ser tratada individualmente. Lamentablemente, muchas veces los directivos tratan a las personas  "cómo a ellos les gustarían que los trataran", y no cómo a la persona le gustaría ser tratada. 

El problema con este enfoque es que no todo el mundo es igual al directivo, y cada cuál quiere ser tratado de la manera que a cada cuál le gusta. Recordar que los resultados provienen de las personas y de sus comportamientos, no de los sistemas, de las máquinas, ni de las computadoras. Los resultados son la responsabilidad primaria del directivo. Y se logran con personas únicas, de modo que no hay un trato universal para todos.

Y para tener resultados, la mayor palanca de todas es crear relaciones veraces con los directos. La herramienta para esto son las "Reuniones Uno a Uno". 

Esto no se logra en reuniones de trabajo, ni uno se hace "amigo" de un directo por conversar con él 30 minutos a la semana.

No porque estemos "en contacto" casi diario por motivos de trabajo, se está creando una relación. La mayor parte de esta "comunicación" es en una sola dirección: del directivo al directo. Esto casi no tiene influencia en la creación de una relación de veracidad con el directo.

Cuando el directivo habla a un directo, éste cree que es porque "quiere algo". No es una buena premisa para iniciar una conversación de construir relaciones. Claro, el directivo usualmente "se preocupa" por la situación del directo, y le pregunta por su familia, etc. Pero eso lo hace generalmente antes de pedirle algo. No es el motivo de la conversación, ni siquiera le presta mucha atención a la respuesta del directo.

Los directivos no entienden que los directos lo ven como su jefe (y no como una persona nítida, aunque lo sea). El mismo jefe, por su comportamiento está diciendo "Soy el jefe. Cuidado. Te puedo amargar la vida, e incluso, despedir." Eso se sabe viendo videos silentes de conversaciones entre jefes y directos. Siempre se puede adivinar quién es el jefe.

Por eso mismo, los directos no siempre le dicen al jefe todo (ni toda la verdad). El rol de poder que tiene el directivo le afecta en todas sus interacciones son sus directos. No se lo puede quitar de encima.

Muchas veces el directivo no ha logrado formar un equipo verdadero. Cuando se le pide a los directivos que identifique a "su equipo" en un organigrama, pone a los directos y se incluye él.  Pero cuando se pide lo mismo a los directos, no ponen al jefe. Y está bien, porque no se necesita tener un equipo "verdadero" sino los ingredientes para tener un equipo de alto rendimiento. Y el primer elemento del alto rendimiento es la veracidad entre los miembros.

La veracidad se comienza a construir con la comunicación. Al comunicar con otros ellos valoran dos cosas: la frecuencia (cantidad) y si se habla en beneficio de ellos (calidad). Si un directivo quiere crear veracidad entre sus directos, tiene que hablarles frecuentemente de cosas que les son importantes a ellos. No basta hablar con frecuencia con su gente, hay que hacerlo de las cosas que les interesan.

Lo más importante que puede hacer un directivo es crear una relación de veracidad con sus directos. Luego de esto, todo lo demás es más fácil. Y sin esto, todo es más difícil.

Este comportamiento, conocer a su gente, tiene un peso del 40%  del total en relación con los 4 comportamientos claves.

2. Comunicar el rendimiento

La gente necesita saber cómo está rindiendo y casi nunca reciben información para saberlo. A los directivos no les gusta hablar sobre el rendimiento con sus directos. ("Ya lo saben." "Si tienen un problema les digo." "No hay que elogiarlos por hacer su trabajo." etc. )

Sin embargo, los profesionales (por ejemplo en los deportes) logran su nivel sobre la base de práctica y repeticiones. Actúan y prestan atención a la retroalimentación que reciben. Por ejemplo, una combinación de Segunda Base y Short Stop en un equipo de Baseball de Grandes Ligas,  hace durante el entrenamiento unos 5,000 double-plays, cuando en una temporada normal hacer 150 sería un logro notable.

En todo lo que hacemos y usamos, trabajamos en base a la retroalimentación (por ejemplo, al manejar). Pero donde único no tenemos una retroalimentación rápida, frecuente y oportuna es en la dirección, especialmente entre el directivo y sus directos. Los directos quieren recibir retroalimentación, pero el directivo no se las dan porque no sabe hacerlo. 

Por el contrario, un buen directivo, que ofrece retroalimentación, es muy bien valorado por sus directos: 

Me dice cómo lo estoy haciendo. Si va bien o si va mal. Si algo va mal, me lo dice rápido y actuamos. Sabe dónde estoy. Lo sabe en todo momento, y yo también lo sé. Si un directivo quiere alto rendimiento, tiene que hablar sobre el mismo con tus directos. Luego de lograr una relación veraz con ellos, esto lo que más importa.

La comunicación sobre el rendimiento pesa el 30% del total para el logro de resultados y retención.

Significa, que con los estos dos primeros comportamientos se tiene el 70% de las acciones claves para obtener resultado y retener al personal. 

3. Pedir más 

Las investigaciones demuestran que para tener resultados con alta retención hay que subir la parada. No basta con dejar a los directos en su zona cómoda, ni dejarlos donde están. Hay que ponerlos en stress, sin llegar a que sea dañino ni amenazante. Se supone que el directivo crea stress a sus directos esto, es ponerlos en un estado de excitación por la tarea, justo en la línea que separa al stress positivo del negativo.

Y eso lo hace pidiendo más. Una buena herramienta para esto es el coaching.  Un buen coach hará ver a las personas lo que pueden ser, más que lo que ya son. 

El directivo no sólo es responsable por el estado de las cosas, sino por subir el nivel de rendimiento de todo el equipo. Luchar porque cada persona mejore. Es que los estándares están siempre subiendo, todo el tiempo. De modo que el rendimiento es cada vez más exigente. Esto contribuye en un 15% a hacer lo que está bien para R2 (resultados más retención).

4. Empujar trabajo hacia abajo

Si hay un trabajo que puede hacer tanto el directivo como el directo, lo debe de hacer el directo.

Obviamente, el directo está ocupado, pero todo el mundo está ocupado. Es un asunto de prioridades y de desarrollo de competencias que se necesitan. En general, el trabajo más importante se hace arriba (aunque muchos no lo crean), por lo que los directivos tienen que aprender a compartir el trabajo hacia abajo. Y enseñar a sus directos a hacer tareas que le corresponden al directivo. La herramienta para hacer esto es la Delegación. Este comportamiento aporta el otro 15%.

EN RESUMEN, para tener Resultados y Retención, los directivos deben practicar estos comportamientos: 

1. Conozca a su gente
2. Hable del rendimiento
3. Pida más
4. Envíe trabajo abajo

Para cada comportamiento se han definido "herramientas", que son buenas prácticas recomendadas (ver la tabla abajo). Estas herramientas se pueden consultar aquí,. 

EXPECTATIVAS	COMPORTAMIENTOS	HERRAMIENTAS
RESULTADOS + RETENCIÓN	CONOZCA A SU GENTE	REUNIONES UNO A UNO
	HABLE DEL RENDIMIENTO	RETROALIMENTACIÓN
	PIDA MÁS	COACHING
	ENVÍE TRABAJO HACIA ABAJO	DELEGACIÓN