(Estatua de Lennon en La Habana, Cuba)
"Creo en lo que hago y voy a decirlo." John Lennon
¿Creen sus empleados en la visión, los valores y la estrategia de la compañía? Si no es así, está en problemas. Todo directivo debería sentirse orgullo de lo que se hace en su negocio, de por qué se hace, y cómo se hace. Y luchar por contagiar de ese orgullo a todos.
Lo que hacemos, sea lo que sea, es un reflejo de lo que creemos. Por eso, para hacer lo que es correcto, hay que trabajar desde el nivel de las creencias. Y eso se hace diseñando experiencias que refuercen las creencias deseables, y también, entrenándose constantemente en dichas creencias.
El Sistema de Experiencias que refuerzan las creencias deseables
Las creencias se van conformando a lo largo de la vida de cada personas, y son diferentes. En un conglomerado social, como es una compañía, ciertas creencias son compartidas. Eso conforma la cultura de dicha compañía. Y la cultura es la base del desempeño, el involucramiento de los empleados, el compromiso, y las acciones que conducen a los resultados.
Las personas quieren, necesitan creer. El asunto es lograr un consenso cultural "suficientemente bueno", como para que todos lo acepten y se comprometan a trabajar bajo esos valores y normas de conducta. Eso produce un alineamiento esencial.
Una compañía alineada a su visión, a sus valores, y a su estrategia tiene una ventaja competitiva sobre otra que no tenga esto, independientemente de que en ambos casos los negocios sea de la misma industria, se ejecuten los mismos procesos, y se orienten hacia los mismos grupos meta.
Una compañía alineada a su visión, a sus valores, y a su estrategia tiene una ventaja competitiva sobre otra que no tenga esto, independientemente de que en ambos casos los negocios sea de la misma industria, se ejecuten los mismos procesos, y se orienten hacia los mismos grupos meta.
Un sistema de creencias se construye modelando, comunicando, resaltando, premiando, y haciendo tangible los comportamientos deseados. Esos comportamientos son expresiones verificables de los valores.
Si una compañía declara que el trabajo en equipo en un valor, es de esperar que existan áreas donde los equipos puedan reunirse. Si al caminar esa compañía no se ven esos espacios de reunión, es difícil crear que el valor realmente se tome en serio.
Si la innovación es un valor, es de esperar que estén en marcha sistemas y procesos para recolectar y valorar ideas de los empleados, para entrenarlos a resolver problemas de manera creativas y estimular este tipo de pensamiento.
Si la innovación es un valor, es de esperar que estén en marcha sistemas y procesos para recolectar y valorar ideas de los empleados, para entrenarlos a resolver problemas de manera creativas y estimular este tipo de pensamiento.
Las herramientas apropiadas para ir creando estas experiencias son la modelación, el establecimiento de metas, la visualización, la vinculación de las normas de conducta al quehacer cotidiano, la medición del desempeño en que se incluyen las actitudes, la retroalimentación, y los elementos tangibles de la cultura.
La mejora de cada persona y los equipos de trabajo
Nos hablamos constantemente a nosotros mismos, sostenemos un diálogo interno. Ese diálogo a veces es constructivo, a veces no. Uno puede influir conscientemente en cómo se habla a sí mismo. Las palabras que nos decimos, o que escuchamos son importantes porque generan imágenes, y esas imágenes, generan emociones.
Y tenemos el compromiso de mejorar, de no recaer, de no dejar que se impongan los viejos hábitos, que son "duros de matar".
Esa convicción personal facilita el trabajo de liderazgo, revela claramente cuál es el rol de un líder para influir positivamente en su equipo y en los demás.
Eso implica, muchas veces, salir de la zona cómoda, explorar nuevos territorios, hacer cosas que son agradables (pero son necesarias), así como dejar de hacer cosas que nos gustan, pero que son dañinas.
Obviamente, este cambio, si bien está al alcance de todos, no todos están dispuestos a hacerlo. Pero vale la pena.
