UNA TRISTE LISTA DE POR QUÉ FALLAN LOS CAMBIOS
75%
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POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES NO CAMBIAN
Hay profundos cambios ambientales: comercio electrónico, caos y complejidad, debilitación de las marcas, todo lo que aumenta la conveniencia y ahorra tiempo es ganador, la gente quiere experiencias, competencia global, nichos de mercado que crecen rápido, escasez de talentos, necesidad de nuevas materias primas.
Ya no hay una carrera o un trabajo de por vida. Los despidos han acabado con la confianza. Las empresas se han estudiado a nivel global (Grupo Haines), y los resultados son dramáticos:
- 10-20% son incompetentes y están saliendo del negocio
- 33% están en la mediocridad
- 33% medio se manejan, pero no tienen nada de excelencia
- Solo 15-20% parece estar haciendo algo por la excelencia
- Sólo el 5-10% lo logra, que es donde hay un liderazgo visionario
El 75% falla.
(¿SERÁ QUE NO PUEDEN RESOLVER ESTO?)
Los directivos dicen que están muy ocupados. Los intentos de cambio fallan, así como las recomendaciones de los consultores. Más del 80% de los líderes se resisten al cambio. Sobre todo para proteger su posición de poder. Tampoco quieren perder el control y no saben adonde va el cambio. Tampoco los premian por cambiar, sino por mantenerse a flote. Se sabe que los obreros fueran más productivos si los gerentes los dejaran cambiar. La resistencia al cambio bloquea de muchas formas los esfuerzos. Los empleados no usan y quieren usar los espacios discrecionales que tienen.
TANTAS CAUSAS DE FALLO QUE DAN GANAS DE LLORAR
(¿Y MI FUTURO?)
Los esfuerzos de cambio fallan en:
- Se subestima la complejidad del sistema: La alta gerencia no comprenden su naturaleza sistémica, buscan soluciones simples donde no funcionan.
- Falta de atención a los detalles: contenidos, procesos, estructuras que se requieren para producir el cambio.
- Falta de conocimiento del cambio: dimensiones políticas, culturales y racionales, lo que no se comprende bien
- Falta de refuerzo: no están alineados los sistemas de control y de recompensas, presupuesto, valores.
- Fallas de rendición de cuentas: nadie responde por el cambio, no hay un líder, no se tienen definidas las tareas
- Presión de Tiempo: Muchos cambios a la misma vez y una mentalidad de arreglo rápido. Orientación de corto plazo por los superiores. Incluso avaricia, obsesión por por el corto plazo, dinero rapido y super ganancias.
- Resistencia de las gerencias: Resistencia, apatía y abdicación de la línea superior e intermedios.
- Batallas internas: Mensajes contrarios y confusos dentro y desde la máxima dirección dividiendo los puntos de vista de todos los ejecutivos. Falta de foco y direcciones claras, trabajo en equipo y consistencia.
- No se tienen las estructuras: las estructuras, procesos y recursos dedicados al cambio y al seguimiento no están disponibles, ni creados
- Posturas reactivas: fallo en actuar por adelantado, posiciones defensivas, reacción a la antigua, sin un plan, un marco de la organización y una filosofía de cambio
- Defender la posición: intereses, poder, complacencia y jerarquía que se opone al cambio
- Tozudez: estupidez y terquedad de la alta gerencia en no usar lo que está demostrado que funciona, en lugar de eso, aferrarse a sus viejos métodos.
- Aspectos de control: los ejecutivos quieren mantener el control sobre la gente y los eventos, en lugar de la consistencia con la estrategia y la flexibilidad operacional
- Faltas de habilidades gerenciales: la gerencia no sabe qué hacer ni cómo gestionar el cambio, solo saben planear la pobre ejecución, que es lo que de rutina hacen bien. No saben hacer uso del coaching, ni ser entrenadores, o cosas relacionadas con la gestión de participación. No saben usar el principal activo de la empresa, que es la gente.
- Supuestos fatales: creer que todos están en la jugada, que todos la entienden, y que la ejecución es algo fácil de hacer.
- Fallo de redistribución: de los recursos financieros en base a las prioridades y rutas al futuro, al no tener un presupuesto estratégico. Rechazo a tomar decisiones duras.
- Deseo de actuar políticamente bien: creer que no es correcto ser un líder con convicciones fuertes, con dominio técnico y opiniones propias. Esto auto-reprime.
- Tendencia inicial equivocada: creer que comunicar la dirección al inicio, educar a la gente, formar equipos, y tener reuniones va a conducir al éxito. La burocracia y las cosas triviales van a llenar todos los espacios de tiempo.
- Falta de modelación por los directivos principales, especialmente por el Gerente General: querer que otros hagan lo que uno mismo no es capaz de hacer. No resultan así el liderazgo, la credibilidad, ni las prácticas de comunicación y gestión.
- Muchos consultores y filosofías: en lugar de una línea sólida y consistente. Entrar a problemas sistémicos con creencias limitantes y enfoque analíticos.
- Falta de foco en el cliente: conocer lo que quiere y satisfacerlo es la única razón de existir.
- No involucrar a los escépticos: y no crear una masa crítica de cambio. No usar procesos que involucran a todos, el proceso paralelo, y las oportunidades de desarrollo de la gente y los equipos. La gente apoya lo que ayuda a crear.
- Poco trabajo de equipo transfuncional: no se crean fuerzas de tarea, ni equipos horizontales.
- Diseño de la organización que no apoya: el diseño no apoya el cambio deseado.
- Falta de seguimiento: y de mantener el impulso, el esfuerzo y el compromiso en el largo plazo. La perseverancia es la clave.
- Falta de habilidades en los mandos intermedios: y de la alta gerencia para dirigir, empoderar, apoyar y construir las habilidades en este nivel.
- Pobre comunicación de la dirección: falta de claridad en el discurso, cambios frecuentes de rumbo, correr tras la última urgencia o moda.
- Violación de los valores: o cambio de los mismos, sin saber por qué ni cómo.
- No hay lecciones aprendidas: faltan los análisis post mortem, y la destilación de los esfuerzos de cambio.
- Diversidad cultural: tomando acciones insensibles a los diferentes grupos
- Falta de un plan de juego: no se tiene un plan de implementación para el proceso de cambio, que no es solo los contenidos y las tareas del plan estratégico.
- Entorno político: y las múltiples agendas bloquean el proceso de cambio
- La falta de poder: para tomar decisiones por parte de los directivos y hacer cambios a tiempo, bien por cuellos de botella o parálisis.
¿ Revise los recientes intentos de cambio en una organización que conozca bien, ¿Cuáles de estas causas puede identificar?
? ¿Y QUIÉN PODRÁ SALVARNOS?
(!CONMIGO NO CUENTEN!)
No será el Chapulín Colorado. Será cuando cambien nuestros esquemas mentales y comencemos a dirigir instituciones teniendo en cuenta que son SISTEMAS con personas que piensan y tienen sus propios criterios y objetivos.
Junto con el avance tecnológico tenemos la mayor decadencia gerencial. Tenemos respuestas simplistas y singulares. Ni siquiera sabemos bien qué preguntas hacernos. Nos seguimos adaptando, mientras hervimos como la rana.
EL PENSAMIENTO ANALÍTICO YA NO FUNCIONA
Salir del familiar pensamiento lineal, cansado y mecanicista no será fácil. Vemos que pensar y hacer análisis es lo mismo. Hay tres cosas que tenemos que cuestionar y cambiar si queremos ir adelante: Reduccionismo, Análisis, y Pensamiento Linear (para pensar en sistemas, síntesis, y pensamiento no linear). Es otro mundo, dónde la forma de gestión actual genera inmensas pérdidas económicas.
Es que el futuro ya está aquí, pero nosotros todavía no estamos en él.
